開門見山吧，關于這個面館的生産，我們到底打算如何指揮？我們是隻憑這個發票去指揮下面條，其他全部交給後廚自己解決，還是進一步扒開這裡面的問題，把事情做細做透？或者說，你是想要依靠“聰明的班組長”去做生産排程的“人治”模式，還是要一竿子插到底，指揮、優化到班組乃至工位、機台的模式？
在回答上述問題前，請先問自己一個問題，你是怕透明化，還是盼透明化？如果是前者，前方高能，請勿往下閱讀；若是後者，那讓我們一起前進，一起痛并快樂着。
借我一雙慧眼吧
你的工廠到底有什麼病？究竟是什麼，讓你看不清你工廠的病竈在何處，不知道病根如何除？不妨再點一碗面，邊吃邊思考：我控制了工廠的哪部分？哪些是我控制不住的？以這碗面為例：我們按照顧客買單的順序，确認了訂單，并下達了工單（後廚發票），這工單有品類，有數量，有順序，甚至還有傳遞時間（一般都是默許三五分鐘做好）。站在企業營運的層面，似乎該幹的已經幹完了，剩下的僅僅是具體執行層面的問題了，那是下邊的人（指工廠中的房間）該操心的問題，負責營運的高層是不用管也管不了那麼多的。
是的，你這樣想本也沒有錯，但你要是想打造數字化工廠，卻依然抱着這個自動化時代的成見，那你注定永遠看不清這紛紛擾擾的世界了。你想解決的問題，都藏在工廠中的房間、産線乃至各個工位的細節裡。我們做一個簡單的測算：在上文說的面條制作的4道工序裡面：
1. 按時工序間看，下面條是2分鐘，其他工序22分鐘，隻占全部的8.3%；
2. 按占用人力看，下面條隻需一人，前面三道工序每道需2~3人，小計按7人算，下面條的人力資源隻占總體的12.5%；
3. 從占用總工時的角度看，下面條隻占用了8.3% * 12.5% = 1%；
4. 按價值量算，面條售價6元，三蝦售價98，面條隻占總價值的5.7%；
好了，數字出細節，數字出真相，數字就是你我的慧眼：你的高屋建瓴、統領全局式的管理，其實隻管到了8.3%， 12.5%， 1%和 5.7%，對這些數字，你可還滿意？你會說牽牛隻牽牛鼻子，做管理就是要四兩撥千斤，我關注了面條傳遞這個關鍵點，整個後廚都是被我牽着走，生産和物料也不用擔心，MRP都幫我計算好了，真正是高枕無憂。果真如此嗎？
如果你有MRP
假如你有MRP，不管是價值不菲的國際品牌産品，還是價格親民的本土品牌，抑或是“自研”産品，你恐怕都不能自信的說你的MRP給你計算的生産指令和物料需求都OK。事實上，筆者這些年來，看到過太多的公司，花巨資采購并導入了MRP最後卻棄之不用，依然通過人工來安排生産的諸要素。那MRP到底是如何渎職的？讓我們抽絲剝繭，看個究竟。
首先你找不到蝦仁、蝦腦、蝦籽的生産指令！你唯一看見的，是一碗面條的生産。
幾百萬的MRP，就隻幹了幾百塊的列印機就能幹的活？呵呵......那敢情蝦仁蝦籽蝦腦那些繁瑣的工作，都是靠人在指揮？是的，你的工廠中，即便部署了MRP，90%以上的工作依然是靠人來安排。是以，相比MRP停擺，你是不是更擔心一些班組長請假、離職？
那MRP為什麼不把這些前工序的工單也下達出去呢？一個原因在你的實施顧問身上，還有一個在MRP的設計原理上。
MRP實施顧問會告訴你，這些東西都是當天生産當天消耗，無需入庫，是以設定成虛拟件即可。否則你對這些半成品都要做出入庫管理，即麻煩也增加操作成本，而且資料量也大大增加，會讓系統運作變慢。嗯，很有道理的樣子...确實道理是有的是能自圓其說的，隻不過這道理，是站在“财務管控”的角度來說的，僅僅因為無需入庫，就對90%以上工時和價值的部分視而不見，痛快是痛快，但未免也有些自欺欺人。
回過頭來，不忘初心，細細想想，你若真的不關心，又何必搞數字化工廠這種精細玩意，你若關心，又怎麼能接受這套說辭？
我們怎麼辦？
數字化工廠，從拒絕“虛件”做起！關注你的BoM，關注你的工單，拒絕偷懶。我們做數字化工廠，最基本的一條就是要讓我們的工廠透明，如果放着90%以上的地方交給“聰明的班組長”或“能幹的經理”，那幹脆叫“聖明工廠”得了。也許你會說我現在已經改不了這個設定了，系統已經運作了好幾年，改動牽涉太大。我們且不說如何改，隻談談應該改成什麼樣。首先我們制定BoM，千萬别告訴我你家是單層BoM，這不是買房，“大平層”可不見得受待見。大多數工廠的制造都不會簡單到隻對應一層BoM即可完工，哪怕是這小小的一碗面也不行：
其次是routing，你應該在BoM上有對應的工序、工時、工作中心設定，也就是BoM上的每一個中間品和最終成品，是如何一步步制造出來的。
第三件事就是下工單了，我們且不論這工單誰下，至少可以定義出，我們需要的工單應該有哪些？
好了，現在，看看我們都做了些什麼？通過分析這碗面的制作，我們設計了BoM，制定了Routing，定義了Work Order，怎麼樣？是不是有點數字化工廠的意思了？在回過頭去看看你家的MRP，你如何評價？