PMO結項審計管理規範指南

一、目的

       通過調整和提高項目管理文檔化的資訊标準，強化項目經理的自身管理能力的目标建設，主要目的如下。

1. 項目結項時能夠形成項目的度量分析報告，逐漸規範和落實CMMI體系的管理要求。
2. 明确PMO結項對項目進度偏差、工時偏差、項目階段工時分布比例偏差等度量資料的參照基準來源，提高項目經理對曆史項目資料資訊的使用率，更加有針對性的對管理弱項進行改進。
3. 通過統一量化标準，期望項目經理根據管理規則積極優化和優化各自項目的内部管理過程，進一步推動外部客戶承諾和内部管理的資訊和資料趨于一緻，降低内部管理成本。

二、結項管理流程

2.1結項過程輸入

• 《項目驗收報告》
• 《項目結項申請表模闆v1.0》（不能取得驗收報告）

2.2結項步驟

1. 項目經理在項目取得《項目驗收報告》後，編寫《CMMI體系項目總結報告模闆v2.0》（模闆更新，請使用劉蕾發出的模闆），整理項目的所有文檔（工程文檔、項目管理文檔）和源代碼送出到公司的SVN資料庫中。
2. 向PMO送出《項目驗收報告》的紙質或者電子版并提出結項申請，獲得PMO的同意後，送出《項目進度資訊統計表》。該表由《項目進度情況登記表》、《軟體完成進度情況登記表》、《工時統計》三個部分組成，項目經理必須填寫《軟體完成進度情況登記表》。
3. 未取得《項目驗收報告》或者異常原因進行結項的項目在向PMO送出結項申請時要同時送出《項目結項申請表模闆v1.0》，注明結項的原因和項目存在的問題。
4. 項目經理送出了結項申請後的三天内，QA将核實SVN庫中的文檔送出情況，完成《項目進度情況登記表》的文檔檢查，工時統計的度量工作，将《項目進度資訊統計表》歸檔到事業部指定的SVN庫中，郵件通知PMO的項目管理工程師和部長、各項目經理已經完成審計工作，可進入項目産值的劃撥。
5. 項目經驗和教訓總結會議由每個項目結項時召開調整為每個季度集中舉辦一次，具體的開展方式、時間、參與人員由PMO另外組織和通知。

2.3結項過程輸出

1. 文檔入SVN庫
2. 部署在客戶生産環境下的源代碼版本入SVN庫
3. 《CMMI體系項目總結報告模闆v2.0》
4. 《項目進度資訊統計表》-《項目進度情況登記表》 PMO填寫
5. 《項目進度資訊統計表》-《軟體完成進度情況登記表》項目經理填寫
6. 《項目進度資訊統計表》-《工時統計》 PMO填寫

三、結項審計的标準

3.1項目進度的檢查标準

3.1.1 進度節點資訊的來源

   PMO以技術合同、技術方案、項目管理計劃、變更申請、項目周報送出到SVN庫中為資料資訊的來源。沒有送出上述文檔，則認為沒有基準。

PMO檢查項目的工作進度是否真實有效，按照限制力強弱依次采用的标準是：

1. 《項目技術合同》中的計劃進度節點（和客戶達成一緻）
2. 《項目技術方案》中的計劃進度節點（和客戶達成一緻）
3. 立項第一版《項目管理計劃》中的計劃進度節點
4. 向PMO送出變更後《項目進度計劃》中的計劃進度節點（和客戶達成一緻）
5. 《項目周報》中的實際進度節點

3.1.2 進度節點的基準

• 優先以技術合同的進度承諾做為基準

        原則上《項目技術合同》、《項目技術方案》上的時間節點應該保持一緻，當出現不一緻的情況，以具有法律限制力的《項目技術合同》為基準。

       項目立項時，送出了《項目管理計劃》中的進度計劃，項目進行中才簽訂《項目技術合同》，協定中的時間節點與立項時的進度計劃不一緻，PMO以技術合同中的節點為基準。

     《項目技術合同》在早期簽訂後，未能考慮項目風險和問題帶來的延期，是以希望通過項目變更流程獲得對項目進度計劃的調整，PMO不會使用變更調整後進度基線為标準，除非簽訂新版的《項目技術合同》做為新的基準。

      在生産項目管理的實踐中，某些項目（尤其是工作量規模超過100人月的大項目）随着項目進行，出于項目計劃樂觀、風險和問題應對不足的客觀延期，還是客戶方臨時提前要求上線或者延遲上線，項目經理均會向PMO提出項目工期（含成本）的變更，變更在項目過程中是大機率的發生事件。項目經理有義務在變更發生的時間點通知PMO項目的進度和成本發生變更，并送出變更的内容（範圍、進度、成本、軟體或服務标準等）和相關影響，在項目結項時，根據變更的進度提前、進度延遲，成本節約、成本超支、商務談判取得的成本追加等綜合情況劃撥項目産值。項目經理如果沒有送出《項目變更申請單》，那麼隻能按照技術合同、合同等檔案上的進度資訊做為基準，核算項目績效。

      《項目技術合同》中明确有項目進度節點的描述，無論是項目階段還是整體項目的進度的偏差，均按照協定中的計劃與實際進度比較。項目進度的狀态有4種，分别是“超前”、“正常”、“延期”、“挂起”。

“挂起”狀态的項目必須在生産周會上獲得了傳遞中心上司的認可，并向PMO送出《技術合同項目挂起解挂申請表模闆v1.0》才能宣布為“挂起”，否則預設按照項目延期處理。

PMO期望的管理目标：項目經理能夠加強技術合同資訊内容的管理，真正做到以技術合同為中心開展各項計劃工作，以技術合同為标杆統計項目各檔案中的資料和資訊。

• 其次以項目管理計劃中進度承諾做為基準

         項目進行中或者結項時，因為特殊原因沒有産生《項目技術合同》，無論項目是否送出《項目變更申請單》，PMO将采用立項時的第一版《項目管理計劃》中的進度節點做為基準。但是項目在結項需要參考《項目變更申請單》上的資訊來評價項目績效。沒有送出《項目變更申請單》的項目，隻能按照立項和PMO達成一緻的《項目管理計劃》中的進度、工時等資訊做為基準評價項目的績效，無論項目是否通過商務手段追加成本。

        盡管沒有簽訂《項目技術合同》，在與客戶召開啟動會議時，給客戶彙報的PPT中的項目進度計劃應該保持《項目管理計劃》中的一緻。

3.1.3工作量工時及其比例的檢查标準

         項目立項時，每個項目會做項目估算，預估每個階段的工作量及其比例。其目的是為了更加清晰的認識到每個項目的工作量花費在哪個環節，項目是否在早期已經識别了項目重點和主要工作的内容。計劃中的比例資料是從立項階段送出的第一版《項目估算書》中獲得，申請結項後PMO從項目的WBS中統計出實際的項目階段的工作量并計算其比例。

       目前項目的工作估算隻是用來預估項目進度和資源風險、項目成本報價的工具，還沒有和項目WBS計劃的工作量進行關聯。當階段計劃工作量和實際工作量發生對比後，可以發現項目管理的問題在哪裡，客戶配合的程度是高是低，項目的難度在哪個階段。

       PMO期望的管理目标：項目經理能夠使用掙值分析的方法每個項目的預算和成本進行獨立核算，建立真實的項目績效資料資訊，進而為今後的項目報價、預算等方法、項目績效的配置設定改革提供支援。

3.1.4 文檔送出的檢查标準

PMO檢查和判斷項目文檔資料是否送出完備，采用的标準按照限制力強弱依次是：

1. 《項目技術合同》中的檔案清單
2. 《項目技術方案》中的檔案清單
3. 立項使用的《項目裁剪表》檔案清單
4. 客戶方技術合同要求送出的檔案清單

注意：

如果SVN庫中沒有送出《項目技術合同》或《項目技術方案》，PMO預設将使用《項目裁剪表》做為檢查标準。

《項目技術合同》中可能未規定送出項目管理類文檔、DR評審或者會議紀要等檔案，但是《項目裁剪表》中有明确的規定需要送出這些文檔。

• 以技術合同中的（方案）傳遞清單為标準

       以客戶滿意度為中心的檢查角度，檢查SVN庫中實際送出檔案和技術合同或技術方案中規定檔案之間的一緻性和偏差。

      目前發現的突出問題是：項目技術合同中最少要求送出的文檔隻有5個，最多要求送出的文檔有34個，技術合同之間傳遞物的差異性較大，同一性質的文檔命名不盡相同。有的客戶對傳遞物有要求，有的客戶對傳遞物沒有要求。

PMO期望的管理目标：項目經理要認真考慮驗收傳遞給客戶的文檔清單具體有哪些文檔，提供不了的文檔不要納入技術合同或方案中，除了客戶強制性要求送出的文檔除外，盡量使用公司技術合同的體系檔案（單獨客戶的管理标準、項目組自己建立的标準很難在其它客戶環境的情況下進行複用），進一步降低管理成本。

• 以技術合同項目裁剪表傳遞清單為标準

      以符合标準過程管理體系技術合同為中心的檢查角度，檢查SVN庫中實際送出檔案和《項目裁剪表》中規定檔案之間的一緻性和偏差。

符合技術合同開發模型的項目都應該遵循技術合同的管理方法，目前的情況是：

一分部項目經理使用了标準的CMMI體系檔案模闆，一部分項目經理認為CMMI體系檔案不友善管理而使用了自己編制的文檔模闆，一部分項目經理沿襲了客戶方提供的文檔模闆。

PMO期望的管理目标：不管使用哪種模闆，PMO一定是以技術合同過程做為标杆去檢查各個項目是否将過程執行下去，是不是有相應的結果。PMO檢查的内容依據是是否符合技術合同的标準過程，進而判定管理中的強項和弱項，進而推出需要改進的模闆和方法。PMO目前的管理方針不在于是否使用了标準的體系檔案，而是檢查每個CMMI3的過程是否執行到位，PMO推薦的模闆是發現了項目的共性問題進行的改進，也希望各經理能夠盡量使用标準模闆。

• 以項目類型區分傳遞物管理标準

目前事業部内部的生産項目按照是否符合技術合同生命周期模型進行分類，可以分成如下6種。如果保持CMMI體系做為标杆，需要吸納一部分管理實踐的方法擴充和完善整個體系，下表給出了PMO對不同項目類型的過程檔案的标準建立的現狀和期望。

分類标準	項目類型	檔案清單依據标準
符合技術合同生命周期模型的軟體項目	業務開發項目	标準的《項目裁剪表》
移動開發項目	另外制作《項目裁剪表》
小改軟體（接口開發）項目	另外制作《項目裁剪表》
不符合技術合同生命周期模型的軟體項目	軟體（産品）實施類	梳理方法論，另外制作《項目裁剪表》
硬體開發（內建）項目	采購管理流程不在CMMI體系中，需要重新制定管理流程。 技術合同的工程管理方法不适用此類項目，需要重新制定流程标準。
硬體平台更新類	梳理方法論，另外制作《項目裁剪表》。
人力外包項目	其它公司的文檔管理标準，暫不做規定。

硬體開發（內建）項目推薦的文檔清單

項目前期	招标檔案
技術要求書
投标檔案
技術方案
技術合同
需求階段	使用者需求說明書
設計階段	網絡拓撲圖
機櫃部署圖
硬體設計說明書
軟體設計說明書
裝置采購清單
裝置采購	到貨驗收報告
安裝驗收報告
實施階段	工程實施計劃
裝置采購計劃
工程實施報告
客戶裝置資訊登記表
測試階段	測試計劃
測試報告
安裝驗收報告
試運作階段	試運作計劃
試運作報告
驗收	項目驗收報告
保修通知書
運維	巡檢報告
使用者服務表
保修服務技術方案
服務月度總結報告
項目管理	項目估算書-非九段式方法
立項申請表
項目啟動會PPT
項目計劃(DPPM)
項目監控	項目周報
項目結項	項目總結PPT
《項目進度資訊統計表》-《項目進度情況登記表》
《項目進度資訊統計表》-《工時統計》 PMO填寫