如何在中小型軟體企業推進PMO建設

此文章轉自微信公衆号PMO學堂

PMO，即項目管理辦公室，是項目型企業中管理和協調項目的機構。我國目前的軟體企業，以中小型企業居多，而這些企業中，又以項目型企業居多。這些企業，是最需要提高項目管理水準的，而往往這類型的企業，又是最缺乏項目管理的。 

　　我所說的中小型企業，是指50人以上，300人以下的以軟體或系統內建為主業的企業。以我所見的而言，大部分企業的組織結構是以下兩種： 

　　第一種，以職能劃分，按照職能分為市場部、研發部、技術部等。 

　　第二種，按行業劃分，按行業分為政府事業部、電信事業部、電力事業部等。 

　　以我所在的公司為例，我所在公司有員工160人左右，主營業務是系統內建及軟體開發，算是典型的系統內建及軟體企業。在我剛剛進入公司的時候，公司采取的是第一種組織架構模式，在項目管理上，發現了許多問題，集中表現在以下幾方面： 

　　 

　　1、無人負責 

　　

　　當市場部發現銷售機會後，往往由技術部門派出技術人員協助市場人員與客戶交流，參與招标等工作，在這一階段，項目經理實際是由市場人員擔任的，而由于市場人員往往對技術不很精通，有時對技術人員難與溝通和管理，經常為此而丢單。出了問題後，大家互相推，誰也不願負責任。 

　　

　　合同簽訂後，市場人員将該項目交給技術人員，又去做下一個項目，在這時，項目經理實際是由技術人員擔任的，而客戶往往将其看作純粹的技術人員，很多問題很難與客戶交流，當需要市場人員協助解決某些問題時，技術人員由于不産生直接利潤，在企業中相對低位較低，市場人員會将責任全部推到技術部門，而技術部門往往心裡不服。在軟體項目上尤其明顯，軟體項目工期常常滞後，導緻使用者不滿，而市場人員由于拿下了單子，獎金照拿，技術人員隻能把責任扛下來。 

　　2、内部協調困難 

　　某些項目需要幾個部門的合作，比如市場部門，軟體部門，硬體部門，等。這時，往往是參與這個項目的人誰的職位高，資曆深，誰說了算，比如某個項目硬體部門的經理參與了，項目往往是他說了算。市場人員有時想把相關技術人員叫到一起開個會都非常困難。 

　　3、對外混亂 

　　在寫方案，送出文檔時，沒有統一的标準。而客戶出了問題，也搞不清楚應該找誰，好像誰都負責，又好像誰都不負責。 

　　公司發現種種問題後，随着業務的擴充，組織機構改為了第二種模式，這種模式下，内部協調相對簡單，都是各事業部内部協調。但這種模式下，實際擔任項目經理的是市場人員，技術人員低位仍然較低。各個技術人員分散到了各部門，資源難以統一使用，導緻整體技術水準下降，當需要從其他事業部調用人員時，簡直難于上青天。一般沒有總經理親自出面，是解決不了問題的。 

　　我想，這不但是我們企業中常見的問題，恐怕很多中小企業都有類似的問題，那麼，出現問題的核心在哪裡呢？ 

　　我們再看看以上的的種種問題，就會發現，很多問題是由于項目經理部明确，導緻大家集體負責，實際是無人負責造成的。 

　　在早期的大型企業中，如IBM、HP等，也有類似的問題，針對這些問題，這些公司組建了不同級别的PMO，培養了專業的項目經理，由他們負責項目的管理工作。 

　　但在目前的中小企業中，又不可能像IBM、HP那樣，招聘一批專業的項目經理，這是很多企業無法承受的，也是短期内不容易解決的。但我想，不一定非要模仿大企業的PMO，可以根據企業的情況，建立不同程度的PMO，逐漸解決問題，也可以從簡單的PMO做起，逐漸向更高層次過渡，先解決簡單的問題，再解決深層次、

難度較高的問題。 

　　以我所在的公司為例，可以分幾個階段，建立适合企業自身需要的PMO。 

　　第一階段，提出概念，成立組織。 

　　萬事開頭難，很多組織結構的改革由于面臨着權力的重新配置設定而困難重重。如果我們一開始就要建立一個全面管理項目的PMO，恐怕會遭到大家的一緻反對。而且也沒有那麼多的合格的項目經理來讓大家信服。是以，應該低調開始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起來再說。此時的PMO，不幹涉任何項目，也不需要增加人員，而使用現有人員兼職。這樣，阻力會非常小，那此時的PMO，又有什麼用呢？

首先，PMO統一大家的對外文檔模版，下發給各部門，所有的對外文檔，在傳遞客戶的同時，都要由PMO存底備份，這樣，會對以後規範項目流程打下堅實的基礎。 

　　其次，組織教育訓練，财務比較寬松的公司，可以請專業的講師對目前實際擔任項目經理工作的人員進行教育訓練，财務相對緊張的公司，可以找本企業項目管理實際經驗豐富，理論也較強的員工對其他人進行教育訓練，這樣，可以提高全體的項目管理水準，同時，為PMO下一步發展在思想上鋪平道路。 

　　再次，核算項目成本，注意，此時僅僅是核算，而不是對項目進行考核，對項目考核可能每個公司都有考核方案，不要随便改變，這裡，僅僅是對項目真正的成本和收益進行核算，總結出核算辦法。 

　　通過這個階段的PMO運作，至少可以産生幾個方面的影響，文檔齊全并且不怕人走把知識也帶走，大家的項目管理水準有了提高，總經理能夠了解到項目的成本和效益。 

　　這階段的PMO，經理最好由總經理或總工擔任，人員可以抽調原有的行政人員負責文檔收發、儲存等工作，抽調項目管理水準較高的人員進行模版制作，教育訓練，成本核算等工作。此時，PMO雖然已是正式機構，但沒有正式人員，也無所謂辦公場所，條件簡陋，但可以讓大家感覺到他對公司的項目起到了一定的作用。容易獲得大家的支援和認可。有些規模較小的公司做到這一步其實就可以了。 

　　第二階段，建立項目管理流程，監控及輔助項目進行。 

　　有了第一階段的基礎，PMO就可以進入第二階段。這時，應該建立相應的辦公場所，固定部分辦公人員，由于中小型企業中熟悉項目管理的人員較少，而且往往都擔任着重要職務，例如技術部經理或市場部經理等，或者在管理着比較重要的項目，是以，此時不能将他們變為PMO的固定人員，而應該讓他們繼續兼職但實際是PMO的核心人員。 

　　在這一階段，PMO的主要職能包括以下幾個方面： 

　　1、規範項目管理的流程，在總結衆多項目的基礎上，提出适合自己公司的項目管理流程，下發給各部門，但此時，不一定要求強制執行。二是讓大家參考流程進行項目管理，同時提出問題及意見。由于文檔模版是按流程設定的，是以，在執行過程中，不會與流程有太大的偏差，但同時又有靈活性，便于修改。 

　　2、項目管理工具教育訓練，挑選适合企業的項目管理軟體，教育訓練各項目經理，讓他們能夠使用該軟體。可以從單機版過渡到網絡版，例如，Project2003，可以首先讓項目經理們學會單機版的使用，随着使用的普及，逐漸過渡到全員使用網絡版。

　　3、項目過程監控，此時隻監控，不管理，通過工具軟體的使用，PMO可以監控到項目管理的細節，但此時，更多的是監控項目進展，随時核算項目成本，PMO并不參與項目過程的管理。在監控過程中，總結經驗，修改項目管理的流程。 

　　4、輔助項目經理，提出建議。讓項目經理有更好的時間、成本、品質意識。 

　　通過這一階段的實施，企業或從項目管理的混亂中逐漸擺脫出來，尤其是作為高層，可以随時掌握每一個項目的進展情況。作為項目經理，開始有進度控制、成本控制等意識，管理水準會有明顯提高。 

　　很多企業得PMO到這個階段就可以了，要根據自己企業的情況進行判斷。 

　　第三階段，協調管理各項目，管理項目經理 

　　這一階段是中小企業PMO相對較高的階段，我認為，大多數中小企業到達這一階段後，就可以實作比較良好的項目管理。此時，PMO應該成為企業中比較重要的部門，對項目管理具有實際的權限。應該設定真正的項目經理職位，授予通過前兩個階段，确實對項目管理有一定認識，并且可以實際進行運用的員工。通過職位的正式任命，可以使他們成為PMO的真正員工，而原部門的工作成為兼職。 

　　該階段，PMO主要有幾下職能： 

　　1、針對項目選派項目經理，由項目經理對項目總負責，可以有效地避免各部門推诿，扯皮等現象。而且，由于項目經理相對專業，可是使項目品質提高。 

　　2、控制項目進度，項目經理直接向PMO經理彙報。 

　　3、根據公司的戰略協調各項目的資源。 

　　通過這樣幾個階段的運作，我相信，能夠建立适合目前中小企業的PMO，推動企業項目管理水準的提高。當然，要實作這一切，還有一個非常重要的前提條件，獲得總經理的長期支援，否則，很可能變成公司的雞肋，食之無味，棄之可惜。