甜橙金融PMO建設之路

項目管理對軟體研發的意義不言而喻，甜橙金融在今年做的一件大事，就是籌備成立PMO，進而更優秀的幫助公司進行項目管理。

最開始時，我們定義所要成立的項目管理辦公室到底是屬于哪種性質的，到底是協助各個團隊進行項目标準化管理，還是指派項目經理到具體項目進行操作，又或者是在年初同各負責人一起制定公司年度項目計劃。在經過一番選擇之後，我們認為這并不是三個獨立的方案，而應該是我們建設PMO的三個過程。

PMO的建立，不僅僅需要将領域内優秀的理論架構借鑒過來，更重要的是實地項目指導。通過一個個活生生的案例，積累起公司内部的組織過程資産庫。是以快速全面的了解分散在各個事業群的項目，以及這些項目的應對方式是當務之急。後面經過為期3周的調研，不僅了解到各事業群内業務和項目的相關資訊，最重要的是收獲了一波項目經理，他們原本是分散在公司各處，彼此之間沒有交集，而正好在籌備PMO的過程中，将他們組織起來，互通有無，互相交流學習，為提前預判風險，協調項目資源提供了一定基礎。

同時，我們定期組織PMO周例會，保證資訊同步的效率，并通過建立PMO郵件集，以便收集各項目周報。

在收集周報的過程中，就發現了一些問題，古代就已經能夠書同文、車同軌，但是我們的周報格式迥異，彙報内容也多有不同，是以，我們決定統一周報模闆。在此之後，又通過統一jira用法，來規範項目管理細節。然而，這并不很好實施，是以我們準備找幾個項目進行試點，進而不斷改進jira的各項配置。

在此過程中，我們又接到了上司安排的有關效能改進的研究，如何快速傳遞使用者需求，實作價值的快速流動。在接到這個任務後，我們便開始研究業内标杆的做法，并形成一套方案，也準備在試點項目内開展。

另外，項目規章制度和管理指南，比如如何召開項目啟動會，如何識别幹系人等，則是在不斷完善過程中。

網際網路項目管理相較于傳統項目管理有共通之處，但也有很多不同，這既對項目經理提出了一定挑戰，不僅僅關注項目本身是否成功，更需要關注項目價值是否成功；同時也讓PMO的工作充滿了挑戰。