北極星名額又叫唯一重要的名額，因為這個名額一旦确立，就像北極星一樣，高高閃耀在天空中，指引着全公司上上下下，向着同一個方向邁進，進而得名。現如今，北極星名額已經逐漸成為許多公司指導産品發展的重要名額。
北極星名額為什麼這麼重要呢？我們都學過一些簡單的沖突論，知道做一件事情一定要抓住事情的主要沖突，而北極星名額同樣是在指明這個主要沖突，增長和營運涉及方方面面，選擇哪個方向，這個就是主要沖突。設定一個方向，公司團隊就可以根據這個方向，這個名額而努力，更容易凝聚力量。
關于北極星名額有一個比較經典的案例，這邊可以說一下：
早前Facebook剛成立的時候，美國的社交老大是MySpace，這家企業使用者衆多，基本雄厚。而這個時候的Facebook不過是幾個剛辍學的大學生建立的小公司罷了。相信誰看到這兩家公司的勢力，都不會看好Facebook，但是最後結果卻是MySpace一敗塗地。
MySpace失敗的原因當然是有很多，在各種因素的共同作用下的結果。但是其中的一個因素就是我們今天所說的北極星名額。MySpace營運的主要名額是總注冊的使用者數，這個在我們看來好像沒什麼問題；但是我們反觀Facebook的營運名額，是月活躍使用者數，這個一對比就看得出差距來了。
所謂總注冊的使用者數，其中很多都是好幾年前注冊，使用過一次就已經流失的使用者，還有很多的産品，使用者一個人有好幾個賬号，總的使用者數是一個很虛的數字，除了在對外宣傳的時候有這麼個數值的優越感以外，對企業發展并沒有太大的作用，甚至于會誤導企業的營運戰略。
之前我們提到過所謂的"虛榮增長之輪"（也就是無意義增長之輪），企業創業對外宣傳增長目标。對内慶祝這樣的虛榮名額，通過市場運作，讓投資人進行下一輪投資，然後再做這樣的虛榮名額的數值增長。如此循環往複，直到到了一個時間節點，全面崩盤，而應用的注冊使用者數，微信公衆号的粉絲量等等，在我看來都是屬于虛榮名額。
其實這些事情在企業裡也經常發生，例如APP的營運，通過各種活動拉來了千萬的使用者。結果後面檢視的時候，發現壓根兒沒有轉化，一調查，使用者第二天就流失了90%了。這個就是北極星名額的問題了，使用者的注冊數不能說沒有意義，但是這個注冊數很難指導你的營運工作。同樣的，現在大部分的公司都有營運自己的公衆号，一些公司還會通過裂變等營運手段去做粉絲增長。但是粉絲多真的就有價值嗎？據我所知，現在公衆号的平均打開率，已經低于2%了，也就是說有1萬的粉絲量，打開的粉絲數也就200來個，很多使用者已經不怎麼看公衆号了，這個粉絲數有價值嗎？
那麼應該如何去選擇一個合适的北極星名額呢？我們需要滿足一下幾點的要求：
1. 産品核心價值是什麼，這個名額能回報出使用者體驗了相關價值嗎？
2. 這個名額能否回報出使用者的活躍程度呢？
3. 這個名額是否結合了當初公司産品的政策側重點？
我們舉一些例子來幫助大家去了解：
例如去年招商銀行将手機銀行的日活當作北極星名額，可以看出，招商銀行的政策側重點放到了手機銀行，這個名額也能夠回報使用者的活躍度，而招行通過手機銀行能夠深度的觸達使用者，提供更多的服務。
例如某家零售商将"移動端訂單成功傳遞的數量"作為他們的北極星名額。這個名額可以看出，他們團隊側重移動端推廣，下單數可以判斷使用者的活躍度，成功傳遞可以判定使用者沒有購物問題沒有支付問題。
例如Facebook最早期的北極星名額是"使用者在注冊10天内添加7位好友"，從這個名額可以看出使用者的活躍數，還有使用者從接觸Facebook感覺Facebook的内在價值餅形成粘性使用者留存的時刻。
此外呢，并非一家公司或者一個産品隻能設定一個北極星名額，單個北極星名額隻能了解業務的一部分，需要多個名額才能全面了解情況。特别本身一些大公司的生态很複雜，理論上應當在1-3個名額之間最合适，根據實際需求去選擇名額的個數。
最後，北極星名額的選擇也不要苛求一步到位，在實踐當中去尋找最适合你們團隊的名額，畢竟，任何方法論都是為了幫助你更好地達成目标，應當要學會靈活變通。