體系，是一定範圍内同類的事物按照秩序聯系組合而成的整體。使用者營運體系，則是使用者需求與企業需求的結合，是面向雙方的解決方案。
規劃使用者營運的體系，其目的為理清業務運作模式及提前做好能力儲備，便于後續進行産品規劃。
近期在思考體系規劃時，也嘗試着歸納符合邏輯且較為通用的方式。在分享前，先自我介紹一下，我是青島藝形藝意文化傳媒有限公司聯合創始人、首席新媒體商學院創始人，資深新媒體營運人，騰訊網、百度網、今日頭條、搜狐網、網易新聞、鳳凰新聞等網站知名專欄作者胡耀文。
今天胡老師主要圍繞網際網路保險為例，從設計營運模型、繪制核心路徑、需求分析與拆解、梳理營運邊界4個環節闡述推導的思考過程。
一、 設計營運模型
營運模型來源于産品目标及使用者行為，能夠幫助我們評估産品目标的優先級，并依此進行營運及産品規劃。
- 模型選型
營運模型是使用者營運體系的起點，閱聽人面較廣，覆寫企業多數業務部門。模型應盡可能通識、簡單，減少了解成本。
其次須對細分的營運次元進行抽象，關于精細化可在執行時再次進行拆解。
模型的參考選型很多，如：行業生命周期、增長模型AARRR、使用者旅途UJM等。但在使用時須結合實際情況調整。
- 模型調整
模型的調整是源于參考的模型往往過于抽象或細分，未必能直接比對自身的産品目标。
模型的選型，我采用了AARRR模型，生命周期過于抽象還要花額外的力氣去定義和解釋。
關于“活躍”，保險本質上是低頻、非剛需的産品，實際營運中更追求活躍人數而非活躍時長。是以删除了“活躍”，并将活躍人數并入了“留存”之中。
而購買保險使用者分享行為較弱，購買行為也多為1人為全家配齊保險，分享行為與使用者行為比對度不高，也非産品的核心目标，故删除了“分享”。
保險産品獲客成本高，防止使用者流失，讓使用者複購、續保顯得至關重要，又補充了“流失”環節。
二、繪制核心路徑
營運模型是産品目标的展現，核心路徑則是使用者完成目标的關鍵行為，其應高度貼合所設計的營運模型。我們應使核心路徑流動流量更大、流失越小，異常路徑則反之。基于核心路徑，我們還能解答下列問題：
使用者的真實行為是怎樣的？
與核心路徑的偏移點在哪？哪個環節發生了流失？
流失後實際的走向是什麼？
是否有挽回流量的機會？
這些問題都可能成為營運的發力點，俗稱“增長”。
三、需求分析與拆解
使用者使用産品的原因是能夠與其交換價值，我們希望使用者完成産品目标，則必須回答我們能提供給使用者什麼？使用者又需要什麼？
這一小節的“需求”，劃分為了産品名額和使用者需求，前者是産品目标的定量拆解，後者則是提升前者的關鍵因素。
- 産品名額
全媒體營運師胡耀文教你：使用者營運體系的推導思考
上圖是基于核心路徑，在不同營運階段所拆解的産品名額，脫離了這2者去拆解名額是沒有意義的。
在拆解時使用的是名額分級法，結合企業戰略目标、組織架構的分工以及實際業務的執行層面自上而下地進行分級。它非常貼合營運模型的推導思路。
企業戰略層面名額用于衡量企業整體目标達成情況的名額，面向決策。業務政策名額則是企業名額分拆至下屬的業務部門後，基于提升名額而設定營運政策，展現完成企業目标的方法。而業務執行層則屬于業務政策層的完成過程，用于指導業務的執行過程。
以總成交金額為例，其拆解過程如下：
在上圖中業務執行層的名額在實際中還會再進一步細分，在下文會進行描述。
其中複購包含非續保保單的産生及原保單的續保、續費，非續保保單的産生設定在轉化環節，續保、續費率的提升主要在于減少流失，置于流失環節。
而未成交使用者拆解為新增使用者及存量使用者，分别對應新增階段和留存階段。
在上圖中業務執行層的名額在實際中還會再進一步細分，在下文會進行描述。
- 使用者需求
全媒體營運師胡耀文教你：使用者營運體系的推導思考
本小節的使用者需求，由使用者經曆核心路徑過程中産生，它是提升産品名額的關鍵元素。
核心路徑是産品希望使用者完成的行為，使用者路徑則是使用者真實發生的行為。
當使用者行為偏離核心路徑，則說明産品無法滿足使用者的需求，或者滿足的方式有錯誤，若偏移過多則需要警惕産品定位和目标群體是否出現了錯誤。
上圖中的表述主要為正向思考，如果難以入手，不妨逆向思考使用者每個斷點的原因。
- 解決方法
全媒體營運師胡耀文教你：使用者營運體系的推導思考
基于營運模型與核心路徑，我們分析并拆解了産品名額和使用者需求，最後一個環節則是提出解決方法。
相同的解決方法與不同營運部門組合，會産生多種多樣的解決方式。
四、梳理營運邊界
有了營運階段、核心路徑，以及對應的核心名額和解決方法，下一個環節則是梳理營運邊界，它用于回答誰來解決不同階段的不同問題。
- 營運邊界
全媒體營運師胡耀文教你：使用者營運體系的推導思考
早在1769年，英國人已經在工廠内實行了勞動分工，分工和邊界的目的是高效利用營運資源。
利用指營運資源是否閑置或沖突，使用者流向是否合理、流量是否存在流失。在梳理邊界容易進入的誤區是，隻對工作内容進行分工，卻忽略了名額的配置設定和業務的流轉。
- 營運方式
全媒體營運師胡耀文教你：使用者營運體系的推導思考
在03節分别提出了産品名額、使用者需求以及解決方法，04節則解答名額由誰來負責以及各自的解決方式是什麼。
新增階段的營運，廣告部門主要使用投放手段，而内容營運則是建立自媒體的矩陣引流，如：短視訊、知識社群、種草社群等。在留存階段中，幾乎每個營運團隊都需要發力。
對于活動營運而言應設計高頻活動提高通路頻次。産品營運則是基于保單生命周期以及核心路徑進行流量分發。轉化階段中所提到的保險推薦，對于社群營運來說是使用者教育，産品營運是個性化推薦，售後部門則是服務轉化。
- 細分名額
全媒體營運師胡耀文教你：使用者營運體系的推導思考
上圖是基于邊界和營運方式，業務部門可能比對的産品名額。
比對時須關注自身的業務模式，如在轉化上，内容、社群營運更偏長線，偏重于件均的提升。而活動營運更偏短線，考核首單的成交率。
而細分名額一般不展現在營運體系之中，偏向業務自身的規劃。在細分名額時，推薦使用OSM模型。
第二個環節通路轉化的政策為個性化文案及利益刺激，使用消息點選率考核個性化文案的好壞及利益的驅動作用。
以續保名額為例，由于續保時間距離投保時間間隔較長，我們須提醒使用者進行續保。
第一個環節考核的是召回成功率，若成功率較低則須考慮增加其他的召回管道。
第二個環節通路轉化的政策為個性化文案及利益刺激，使用消息點選率考核個性化文案的好壞及利益的驅動作用。
第三個環節則用支付點選率考核互動的合理性、支付的便利性，并使用支付率考核整體的轉化情況。
基于此方法，結合自身業務的營運能力，去提出自己的解決方式。（畢竟每個部門都看ROI。
五、體系全局視圖
最後，将上述4個環節推導的結果合并，就能輸出簡單的營運體系圖了。
六、寫在最後
這篇文章的撰寫出發點，源于無意中閱讀到的UJM使用者旅程地圖，當時在思考使用者營運體系能否代入這個模型之中。
但卻發現陷入了深坑，選題太大難以聚焦，寫了很久也隻做到了邏輯基本自洽，在此抛磚引玉，希望和朋友們共同探讨交流。
本文為基于多年經驗和觀察得出的個人觀點，如果内容對你有幫助，記得分享給你的朋友。如果大家有什麼看法，歡迎大家在下邊評論區留言，最後非常感謝大家的閱讀。