湯峥嵘：CTO 是商業思維和技術思維交彙的那個點

你好，我是湯峥嵘。

可能你聽過我，作為技術人，我算得上是個老手。1988 年考入清華大學計算機系，兩年後又去匹茲堡讀完計算機大學和研究所學生，畢業後一直在美國從事網際網路技術，直到 04 年回國加入阿裡，擔任過日本阿裡巴巴 CTO，負責過淘寶主架構的遷移，後又在途牛、微醫以及 VIPABC 擔任過 CTO。

美國十年，中國十年，我一直在不斷的去思考、深化自己對于 CTO 這個崗位的了解，今天就想從我這 20 多年的 CTO 經驗來和大家聊聊 CTO 具體都能做什麼。

一方面，我能感受到 CTO 這個崗位，在今天的任何一家網際網路企業中都是不可缺少的，特别是處于創業階段的企業。因為每次我在微信群裡發出一條要推薦“靠譜 CTO”的消息後，會瞬間被無數紅包砸到。但當我試圖具體了解他們對于 CTO 的需求時，回答也很迥異。而另一方面，在 CTO 的圈子裡，我也常聽到對這份工作的迷惘甚至抱怨。

其實，我非常不願意把人群分類，用标簽的形式去評價。但我認為，在任何一家對技術需求較大的企業中，确實存在兩類差異較大的人群，一類偏商業性思維，另一類偏技術性思維。而 CTO 恰恰就是這兩類人群交彙的那個點。

CTO 的“本職”工作

站在 CTO 的角度，我認為以下三類工作應該算是本職工作。

第一，團隊建設。包括招新人，培養人，淘汰人。如果團隊大了，還包括文化建設，制度建設，層級體系建設。

第二，還技術債。例如我之前在的 TutorABC/vipJr 是一家有 20 年曆史的網際網路企業，有大量的老系統，老代碼。我的一個重要任務就是解耦和重構。我相信所有 CTO 都面臨這個最難最複雜的問題。再難你也要解決。邊開飛機邊換引擎，早已經是普遍的做法了。

第三，技術更新。網際網路技術日新月異，CTO 需要讓一些新技術落地，開花，提振士氣。

其他 CTO 的年終總結或許還包括異地多活技術，小程式，AI，甚至區塊鍊技術等等。CTO 們帶着各自的技術團隊忙活了一年，交出這樣的作業後，公司們都滿意嗎？我認為，做到以上三點是必須的，是及格，但未必得高分。作為交彙點的那個人，CTO 的作業還應該包括公司的商業價值。

CTO 還可以做什麼？

除了做好公認的“本職”工作以外，CTO 還可以做什麼？這顯然是因人而異的。結合以往的工作内容，我在這裡分享一些實際工作案例。任何行動都是思維的産物。是以我把它們抽象為四種思維方式：效率思維，使用者思維，跨界思維，和商業思維。無論是哪種思維，都必須對應到公司的商業價值，都應該以産生商業價值為最終目标。

效率思維

提升内部效率通常是 CTO 最容易切入的點。大家的方法會有很多相似之處。比如改進工作流程，推進數字化管理，通過自動化代替人工等等。但 CTO 很容易陷入的一個誤區是，隻用報表證明自己的成績，而非用公司的成本來衡量效率。

内部效率的提升，通常不是省了錢，就是省了人。但省出來的錢或人去哪裡了？公司的總費用或總人數下降了嗎？辛辛苦苦省出來的錢或人，有沒有被拿去做了效率更低的事情？如果回答不了以上問題，效率提升也許并沒有真正發生。

使用者思維

CTO 通常比較善于通過表面現象看本質，也比較喜歡系統性地根治問題。我們可以把解決客戶當下問題，解決表面問題定義為短解；把系統性地根治問題定義為長解。當尋求短解和長解平衡時，CTO 比較容易傾斜到長解這一端。但是在今天高度競争的網際網路環境中，如果短解不夠，不能立刻解決客戶的當下問題，很可能導緻客戶流失和失去競争優勢。

很多時候，問題經過層層彙報後，已經失去了當時的溫度和緊急性，進而衰變成了沒有溫度的數字。這時候很容易選擇長解而忽略短解。例如，在服務中，資料顯示有萬分之一的使用者有某種問題，我們往往覺得問題不大，還有比這個優先級更高的問題。但如果是我們自己或者親朋好友碰到這種問題時，我們就恨不得要馬上解決，立刻解決。後者更緊急的原因是我們對使用者有很強的感覺，有同理心。而前者已經變成了冷冰冰的數字，激發不起我們的同理心。

CTO 可以解決這個問題。一方面，可以通過系統，盡量讓使用者的問題原汁原味地傳遞到背景，讓解決問題的人看得到當時的場景以及對問題使用者的緊急程度。另一方面，CTO 需要激勵和培養團隊的使用者意識和使用者思維能力。隻有讓更多的員工做好短解和長解的平衡，公司層面的平衡才能做到更好。

跨界思維

有些 CTO 做過多個行業，有些 CTO 了解多個行業。我認為跨界思維是 CTO 特有的技能。而這個技能或許可以給企業帶來很大的價值。

CTO 是一群經常接觸網際網路最先進技術，最先進商業模式的人。如果我們能跳出自己的行業，看看其它行業在怎樣解決問題，或許能給我們的企業帶來非常大的創新機會。我覺得自己很幸運，能站在前人的肩膀上，把跨界思維發揮到極緻，讓我們和普通競争者在不同的賽道賽跑。

商業思維

絕大部分技術和産品研發在公司中屬于成本中心，是背景支援部門。但如果技術逐漸強大之後，也許可以利用技術直接産生商業價值，讓背景直接變成前台。

這件事不僅為公司創造了新的商業價值，也讓技術部從背景走到前台，親身體驗産品，營銷，銷售和服務這幾個核心環節。這對于技術部直接參與到公司的核心業務中，有着非常大的促進作用。一個充分了解公司商業模式的技術團隊，一定是公司的核心競争力之一。

現代的企業對于技術的依賴越來越大。CTO 是企業中商業思維人群和技術思維人群的交彙點。是以，CTO 在商業政策群組織政策中扮演的角色是樞紐。好的樞紐可以讓資訊溝通順暢，讓商業決策變得快速，讓技術能力得以釋放，讓企業高效并充滿競争力。

當然，這些經驗我也全部整理在了最新推出的訪談欄目中，把我從普通程式員一路走到上市公司 CTO ，到現在自己創業做 CEO 的職業成長經曆、認知更新、以及管理經驗一一呈現給大家。

還包括一些很有趣的故事，比如“因架構過重而被馬雲批評”、“去途牛不到一年，就成功到納斯達克敲鐘”、“被号稱‘阿裡媽媽’的關明生親自指導如何管理”等等一系列有趣生動的大廠故事，建議大家有空都看一看。

關于「我」

我是湯峥嵘，雲柚智能創始人及 CEO ，曾擔任過淘寶、支付寶、B2B 的資深總監（M5/P10），日本阿裡巴巴 CTO，負責過淘寶技術架構轉型、 付寶的建立、阿 巴巴國際站重構和淘日本等項目，離開阿裡後曆任了微醫 CTO、途 旅遊 CTO、iTutorGroup COO&CTO。

從業至今，我已經有 20 多年 CTO 經驗了，前後也做過很多次技術人職業發展以及 CTO 管理相關演講，但這些内容都比較零星，且系統性不強。

這個訪談專欄，是我第一次完整系統的分享自己多年的管理經驗和與之思考，我會把自己多年的經驗毫無保留的分享給你，相信你看完一定會有所收獲。

最後再說一下，感興趣的朋友可以開通超級會員月卡，首月僅 6 元，不但可以學習我的專欄《超級訪談：對話湯峥嵘》，同時還能解鎖全站近 200 門體系課，學習 1000+ 大師的獨家心法，而且未來一個月上新的内容，隻要帶有「會員免費」辨別的都可以直接看。