【汽車人】丁紹斌：挑戰不可能

東風乘用車公司總經理丁紹斌

以不服輸的精神、勇往直前的勇氣和毅力直面挑戰，丁紹斌對于接下來的殘酷市場競争有充分的心理準備。有足夠的韌性、耐心，認識和尊重市場規律，就可以挑戰不可能。

文/《汽車人》張敏

今年3月底，丁紹斌掌舵東風乘用車公司整兩周年。他帶領東風風神團隊交出了一份堪稱優秀的成績單。

4月份，東風風神銷售9597輛，同比增長25.2%；1-4月勁銷55487輛，同比增長122.3%。而早在今年第一季度，東風風神銷量已超去年上半年銷量。

2022年，東風風神要沖擊20萬輛的年度目标，再次挑戰自我。要實作這一目标，就要實作67%的高速增長。在存量競争加劇、市場挑戰重重的市場環境下，這是一個看似難以企及的目标。

過去的2021年，東風風神克服缺芯、防疫、斷電困難，并頂住車市下行的壓力，成功跨越了全年12萬輛的銷量目标，同比增長73%。

受疫情影響，再次和東風乘用車公司總經理丁紹斌溝通，也隻能通過電話進行。有點意外的是，他幾乎沒提到2021年東風風神的業績，對2022年以來的銷量暴增，也沒有任何解釋。讓人感覺，去年不過是再平常不過的年份。

業績的新慣性

實際上，這是東風風神5年來第一次完成名額。

很多人都把高管頻繁變更，作為以往風神業績不佳的原因之一，其實這隻是結果。

東風集團管理層突破了既有思路，把長時間管商用車的丁紹斌調回來當東風乘用車總經理，後來又兼任黨委書記，兩個職位一肩挑。

同時，集團總經理楊青親自分管東風風神，集團信任之意，不言自明。但丁紹斌很清楚地知道，信任是有保存期限的，鞏固信任需要拿成績說話。

以往的高管任命都很看重履曆，履曆代表經驗。沒有幾年的乘用車管理經驗，能否做好乘用車？

不僅是丁紹斌，負責風神營銷的營銷總部總經理李瑾南也非營銷出身，先擔任東風乘用車的商品企劃部副部長、後任職于東風技術中心，可以說任職經曆“偏産品”，不算純粹的營銷高管。

兩個“外行”，能把風神從懸崖邊上拉過來嗎？

集團給風神下達的2021年任務12萬輛，看似不近人情。

2020年疫情期間，東風乘用車處于“旋渦中心”，營運受到極大幹擾，當年零售隻有7萬輛。而2021年12萬輛相當于增長70%，基數雖小，但風神遇到的市場阻力很大，品牌認知已經滑落至“三線”。這種任務要求，照前幾年的架勢，預計會落空。

沒想到，“丁李組合”，硬是完成了任務，2021年零售121570輛，而此前内控目标是“保10萬，争取12萬”。這個成績對于頭部自主來說，當然不值一提，但它遏制了風神連年下滑的态勢，重拾上升勢頭。

車市上，逆風仗不好打，這是公認的，因為消費者認知有巨大的慣性，很難扭轉。

不過，一旦扭轉過來，慣性有同樣的規律。東風風神今年2月份銷量11500輛，同比增長201%，創曆史“最佳2月”。1-2月，東風風神累計銷售30061輛，同比增長194%。

東風公司董事長、黨委書記竺延風年初到東風乘用車營銷大樓慰問，一方面是祝賀，鼓舞士氣；另一方面也下了新任務，20萬輛，相當于開創曆史巅峰。

從調研中淘出路

丁紹斌被任命上司東風乘用車是在2020年3月，到任是當年4月1日，可以說受命于危難之時。“救火”兩個字，平淡中偶露峥嵘，足以說明東風風神面臨的嚴峻局面。

如何提升風神的競争力？如何盡快強化品牌認知，讓營運重回正軌？

雖然營運的标準、方法有很多，但“盡快”則意味着機會視窗非常狹窄，短時間能見效的政策并不多。千頭萬緒，先抓哪頭呢？

丁紹斌給出的答案是先熟悉市場，通過大量調研走訪經銷商，試圖摸準市場的脈搏。

調研過程很枯燥、很耗時，可以說做的是“沙裡淘金”的活兒。即從海量資訊中挑選有用的，形成更貼近市場的認知。

丁紹斌走訪了大概100家經銷商。每天中午利用休息時間走1家，周末走4家，有的時候周末安排6家，重點是從經銷商的視角去了解乘用車的生态。

這是丁紹斌給自己深入了解乘用車定下的學習曲線。他笑稱，以前當銷售總經理的時候，都沒走訪過這麼多經銷商。他手機上有100多個經銷商老總的微信，聯系起來很友善。

丁紹斌沒有總經理的架子，對于經銷商理事會的商務決策、産品決策，經銷商直接就能給丁紹斌提自己的建議。

如果把品牌營運當做一個目标，而非過程的話，丁紹斌心目中逐漸形成了兩條路徑：一個是識别使用者核心需求；另一個是差異化戰略。

這些政策聽上去并不新鮮，但适合自己的，就是最優選擇。前者是産品設計的入口，即需求決定産品方向；後者則是市場戰略。

風神要找準自己的定位，目前風神體量小、市場聲浪小，但可以反應輕捷，産品設計鍊路短，市場回報周期短。

全面轉向目标客群

改善産品營運的重點也有了，那就是動力、造型和智能化。

在丁紹斌看來，這三點是客戶的核心需求，必須要從成本和效率出發，打造自己的“長闆”。顯然，這是艱苦的過程。

在目前市場背景下，這個政策是符合客戶認知的。

丁紹斌認為，現在中國品牌勢頭已經起來了，而合資品牌也在調整戰略，在洗牌。在認知度、市場接受度方面，中國品牌會有一個集團式提升的過程。頭部企業産品投放，正在形成強者恒強的馬太效應。

風神作為10萬元級的品牌，壓力巨大。現在不能奢望進入第一梯隊，而應該立足于進入消費者對中國品牌的挑選區間。這就意味着，風神團隊要建立尊重市場、尊重客戶的意識和能力。

如今什麼樣的消費者占據了話語權？年輕人。他們未必占據消費主流，但輿論聲浪和審美取向，已經超越了經濟能力本身。風神則傾向于那些自我奮鬥的年輕人。

丁紹斌稱，這和風神自強不息、不信極限的精神呈契合狀态。更運動、更時尚、更智能，則是外在表現。有精神核心驅動，外在表現才拿得穩、立得住。

而對于營銷端，丁紹斌感慨：“我們隻要做了一點點工作，客戶給我們的認可和回報都是成倍的。”營銷層面找到和年輕人交流的方法，用他們熟悉的方式建立溝通了解的管道，這是風神團隊努力建構的方向。

在丁紹斌上司下的風神團隊，尤其注重對客戶場景的分析挖掘能力，目的則是貼近客戶，解決使用者痛點，丁紹斌稱之為“全面轉向目标客群”。

風神以往的問題，恰恰是缺乏市場客戶資料的敏感和挖掘。在丁紹斌看來，東風有技術積累、有人才、有濃郁的工程師文化，但距離客戶“遠了一點”。是以，技術沒有轉化為客戶能夠感覺、認可的實力。

丁紹斌還舉了例子。因為軍工背景，東風一直非常注重底盤技術和操控性，但多數客戶對此缺乏體會。而馬赫動力在“十三五”開發成功後，率先廣泛用于風神産品，認知度一下子就上來了。

這不是取一個好聽、易記名字的問題。馬赫動力在低速段的生猛表現、對于成本（其實就是燃油經濟性）的平衡能力，讓它聲名鵲起。紙面資料的表達遠遠抵不過口碑擴散。

同時，馬赫動力在環保和排放方面的表現，又讓實作國六b成為順理成章的事。風神一時間出了風頭，客戶對此相當認可。

風神對于外觀造型設計的重視，也提升到産品競争力的層面。顔值就是戰鬥力，很多中國品牌都對此有切身體會，風神也在AX7系列和奕炫系列中嘗到了甜頭。

智能化則依托東風公司的整體實力，以及與百度等科技公司的合作。在中國品牌中間，風神較早将AI晶片和百度DuerOS車機落實到量産車型上。而WindLink6.0系統運轉的流暢性和依托雲服務的智能表現，走在了同級車機的前面。

年輕客戶覺得車機觸屏反應快，幾乎沒有延遲，且對自然語音了解能力強。在背後，風神和百度對語義了解做了多次軟體疊代，實作了駕駛過程全程語音控制車機，以及車載生活的所有常用功能。

在這一點上，十幾萬元的風神，相比四五十萬元産品的車機，不遑多讓。後者才是發愁如何做品牌區隔的一方。

對于如何完成今年的任務，丁紹斌同樣沒有多提，他隻提到一系列新産品計劃，包含皓極和另一款尚未披露的緊湊型SUV産品。

4月13日，東風風神全新SUV車型皓極迎來了正式亮相，該車型基于東風DSMA平台打造，搭載了東風馬赫雙擎動力。

在純電領域，風神這兩年打算基于集團的S2平台推出三款産品，包含兩款轎車、一款SUV。

在B端，丁紹斌相信風神産品仍然占據優勢；在C端，今年推出的車型，都将搭載東風自主的馬赫動力混動技術。2022年主要是HEV産品，而PHEV産品則在明年推出。

和做商用車時一樣，丁紹斌沒有大談市場和銷量資料，他更喜歡探讨産品、目标客戶、市場背景和營銷政策，這些都是具體的内容。至于銷量，他認為是能力建設達到較高完成度時，水到渠成的事。

丁紹斌對于接下來的殘酷市場競争有充分的心理準備。他說，能力提升需要長期堅持，一點一點往前走，一夜間建成羅馬是不可能的。和以前一樣，丁紹斌仍然冷靜、低調、務實。

從風神的業績看，所謂外行和内行隻是相對概念，商業規律相差無幾。有足夠的韌性、耐心，認識和尊重市場規律，“外行人”也能做好内行事。【版權聲明】本文系汽車人傳媒原創稿件，未經授權不得轉載。