文 | Karakush
法系車好像苟住了。
神龍汽車在1月銷售超過1.3萬輛，同比增長90%以上。
含金量在于，這是神龍連續第五個月銷量破萬、連續第五個月環比增長，也是時隔四年他們在一個新年的首月再次看見月銷超過1.3萬輛。神龍激動地把這個注腳印在海報上，以示揚眉吐氣。
陽線延續自去年，他們完成了十萬輛的年銷目标，不多——大概是史上最低的年銷目标，那也是實作了同比翻倍的反彈。并且作為法系在中國僅剩的“獨苗”（雷諾和DS可以忽略不計），扛起了全巴黎的希望，根據乘聯會資料，去年法系車同比增速63.6%，在乘用車零售總量中占比0.4%，比上年提升0.1個百分點。
雪鐵龍凡爾賽C5 X毫無懸念是最大的功勳車型。自去年9月正式上市銷售513輛，迅速爬坡至1530輛、5037輛、5462輛，累計貢獻超過1.2萬輛，已經成為神龍麾下的扛鼎車型，更重要的是以一拖三地提振了口碑、信心、和士氣。
它所提供的樣本意義遠超法系車本身，也值得諸如斯柯達、雪佛蘭、現代、起亞等等蚌住五年之久的半坡合資品牌參考。
這些品牌都經曆相似的潰敗。
他們都曾在中國取得不錯的開局，在2014-2015年有過高光時刻，而自2016-2017年急轉直下。比如神龍，在2014-2015年銷量可以超過70萬輛；往後斷崖式下跌，最慘的2020年距離曆史高點減少超過九成以上，倒退回剛入華時的水準。
與在華業績形成鮮明對比的是，他們在其他主流市場維持着出色的表現。比如去年标緻在歐洲是僅次于大衆的第二大品牌；現代和起亞在美國市占率達到10%，超過本田位居第五，在歐洲市占率達到8%，位居第四；而美國排名第二的通用汽車，去年220萬的銷量中142萬來自雪佛蘭——說明在集團和産品層面，他們仍舊具備市場競争素質。
而凡爾賽的崛起，或許預示着他們都能在中國争取一下搶救的機會。
産品隻是一小步
首先，凡爾賽沒有那麼“神”。它的本質是一個成功又樸素的産品政策——在主流市場，推出誠意的配置，比對誠意的價格。
這款車基于第三代EMP2平台，法方Stellantis集團拿出了最先進的中大型車平台，售價14.37萬-18.67萬元，取消“丐版”，全系标配愛信8速變速箱、無鑰匙進入啟動、全景天窗、10英寸彩色高清觸屏、主副駕6項電動調節、電動折疊帶加熱的外後視鏡、OTA更新等等12項進階配置，不少在足秤的B級車上需要中高配才舍得安排。
不管屬于A+級還是B級，成本效益都很頂，無非是頂到胃還是頂到肺的差别。開啟預售的一個月内，獲得6000+的訂單。這是配置表堆出來的勝利，沒有特别排他的技術門檻，是可以被複制的。
它當然有差異性，法式設計、法式底盤、法式調校，但都不是主要沖突。在最差的日子裡，它們也被指摘為“不懂中國”的人機工程和審美趣味。事實是隻要賣得好，它們就自證為符合中國的小脾氣小性格。
答案非常直接，反而提出了兩個問題：
第一，為什麼經過這麼長時間，直到凡爾賽才能拿出誠意？
因為企業的誠意不是源自突然發現的良心，而是痛定思痛的決心。過去潰敗的五年，中國車市在此間轉為存量市場，同時自主品牌上攻、豪華品牌下壓，半坡合資品牌被蚌在比上不足、比下不值的夾縫裡，也是拿出過一些自救方案的：
一，巨幅優惠，骨折促銷；
二，不敢砍掉過時而走量的産品；
三，謀求新車增量，推出很多新車，然而猶如很多舊車；
四，謀求車海增量，用孿生出來的車型填滿各條細分。
這些刺激銷量的套路後來被證明都是擺爛，鋪出一條合資公司探不到底的下沉通道。合資公司的限制是，一面要銷量，一面又要向母公司交代利潤，是以明面實惠往往也會細看減配，曆屆被委以破局重任的新車，真正能打的不多，整體上疊代慢、配置低，定價則總像對當代中國有什麼誤會。
凡爾賽能擊穿市場預期，就是先拆掉利潤的綁架。東風雪鐵龍總經理毛創新曾公開表示，以往定價是根據成本加利潤，現在是根據客戶認定的價值，大大降低品牌的溢價，“可以很明确的說，廠家是沒有利潤的”。
雪鐵龍提出“利他”主義，以割肉的方式，讓客戶充分感受到價值，先提銷量，再降成本。這種向死而生的打法率先出現在法系，因為他們承擔了更緊迫的退市危機感，毫無退路的業績，加上2019年兩個法國品牌先後退出中國乘用車市場（盡管後來又以某種方式回歸），令合資雙方都足以清醒。
對比之下，其他品牌尚能維持住20萬以上的規模。現在該是斯柯達懷抱必死的覺悟了。
第二，市場上并不缺乏誠意，如何讓消費者把你放進籃子裡？
擺爛五年的附帶傷害是體系性的。比如某些品牌在後期意識到要破釜沉舟，推出向上的産品，然而品牌已經塌房難以支撐向上的溢價。基盤流失則是更嚴重的問題，消費者買車根本不把你列進候選名單，連一個比稿失敗的機會都沒有。
一個重要的顧慮是價格信用破産，新車價格沒有保證，意味着二手車砸在手裡，網絡上曾有“新不買法系”的買車定律，說的就是這個。22萬買的雪鐵龍C6三年二手車保值率或許不足50％；同樣價格買的邁騰/帕薩特則能達到70%。這還沒讨論容不容易脫手的問題。
東風雪鐵龍繼續自損八百，推出保值保價政策。凡爾賽支援“1年保價”，一年内新車降價承諾補償；以及3年保值回購，第一年按照發票價的85%回購，第二年75%，第三年65%，非常良心地達到部分豪華車的水準。
凡爾賽并不是唯一獲保的産品。2021款天逸更早就推出了這項政策，被浮誇地稱為“理财産品”。當時雪鐵龍給出的行業平均水準是，第一年60%，第二年53%，第三年47%。
在此加持之下，天逸去年銷量也成功破萬，在整個神龍十幾個車型中，實作銷量破萬的攏共也就三個。足以說明該政策維穩消費信心的效力。
此外，雪鐵龍還幹了兩項以往沒有幹過的土味操作：
其一，發力營銷，比如把C5 X命名為“凡爾賽”，不着邊際，但是貼近生活，比過去焊死空乏的“浪漫”有效。名字之外，他們也在更精準地搞事情，找到客戶、進行對話。在凡爾賽的使用者畫像中，80%的年齡在25歲-35歲，說明能引起年輕人的注意。
其二，發力新零售，據統計至少20%的定單是線上下單獲得，從4S店覆寫不到的地區獲得增量，通過上門傳遞，為佳木斯、鄂爾多斯、邢台、南陽等地提供服務。
以上提到的産品力、好價格、高保值、土味營銷和線上銷售，拆解開來好像都是證明可以被執行的事，凡爾賽指向每個品牌都可以有機會打造一個自己的拐點産品，你我皆凡人，撲街也可以擁有春天。
神龍指望凡爾賽是個開始，其單點突破，先帶起法系車的口碑，恢複市場信心，為後續車型打開局面。當然，一款車是無法實作一個品牌的遠大複興的。如果一個品牌的失敗不能簡單歸咎于一兩款産品，那麼自然也無法簡單被一兩款産品所拯救。
産品隻是一個結果，核心還是要回歸産出産品的組織和管理。
這也是指向每個品牌的根本問題。
屋漏偏逢連夜雨，
還要不要修屋頂？
Stellantis首席執行官唐唯實曾指出，PSA在中國業績不佳的根本原因有兩點，一是對中國消費者需求的了解出現偏差，二是在華營運效率低下，合資公司的決策機制慢得令人難以忍受。
即便在合資公司中，神龍也是屬于麻煩精，所有業務部門一度需要中法雙簽。由此衍伸出來，雙方扯皮，法方态度傲慢、不懂中國市場，導緻神龍滞後市場推出SUV或4AT以上的變速箱，時常為人诟病。
2019年，神龍開始了首要目标活下來的複興計劃。年内即宣布了新的直屬部門幹部任命以及架構調整，取消實行多年的專業副總制，取消部長（品牌部總經理）雙設雙簽制度，壓縮管理層級，縮短彙報線，提高溝通和決策效率。
苦難是團結的第一生産力。現在中方得到法方的充分授權，法方的配合度也提升很多。這為凡爾賽的順利推出、優勢設計奠定了基礎。
話語權“東”移，産生兩個正向結果：
其一，決策确實加速。比如生産原來一個月不能變，現在具備一周一變的靈活性。再比如根據市場回報取消丐版這樣的決策，竟然可以在産品亮相到預售的四個月内落實，簡直像是假的法系車。
其二，中高層管理人員的戰鬥性被調動起來。在體制下，大家覺得日子不安穩，是一件好事。比如據《汽車商業評論》報道，為了推進凡爾賽，中法雙方董事早上7:30爬起來開例會開兩個多月，開完8:30接着正式工作。再比如客戶服務部長，在公網上公布自己的私人手機号，以資諸君緻電，用真情的話費實踐以客戶為中心。
神龍的内部架構可能還會迎來進一步調整。根據《每日經濟新聞》日前報道，可能會出現一種“兩室一廳”的格局，其中标緻由法方主導，雪鐵龍由中方主導，兩個品牌共享資源。挺有意思的動向，法系車或許還能迎來新一波增速。
今年他們的銷量目标就訂到17萬，挑戰20萬，好像挺凡的。目前，神龍的體系仍舊脆弱，要面對競争，還有各種轉型壓力。但是已經看出一些向好的苗頭。
比如，神龍處理掉了前些年産能冒進、經營虧損的遺留問題。原來一百萬輛的産能，現在被處置剩下40萬，留下一個反攻的基本面。大刀闊斧之下，據《中國經營報》報道，2021年神龍現金流已經做到平衡。
再比如，神龍去年開始招募新的大學生，此前停了三年，去年給了50個名額，能補充年輕人。這是一個很好的信号。
通常我們提倡，晴天修屋頂。但是屋漏偏逢連夜雨、大水要淹龍王廟，也就不得不邊修邊幹。容易的事在2016年以前都被幹掉了。