316、258、318，這是上汽奧迪頭三個月的成績單。奧迪可能萬萬不會想到他們千方百計，頂着被一汽奧迪經銷商索賠數百億壓力也要引進的上汽奧迪項目，在落地生根的第五年一季度竟然隻傳遞了三位數。
當初，奧迪執意牽手上汽，未雨綢缪不僅僅是為了在中國市場汲取更多利潤，更重要的是利用南北分銷，複制大衆神話，穩固奧迪的王者地位。
可是，時至今日，上汽奧迪月均300的慘淡銷量讓大家都在懷疑：上汽奧迪這招棋是不是走錯了？上汽奧迪會不會成為第二個一汽馬自達？
第一槍“啞火”
按照奧迪的設想，有“四個圈”加持，動力強、尺寸大、價格更便宜的國産奧迪A7大機率會一炮打響，月銷三千以上應該是完全沒問題的。
但現實卻潑了一大盆冷水，不，應該說是冰水。
上市首個完整月，A7L的成績是316台，而售價更高的進口奧迪A7都賣出了380台；
這還不是最差成績，第二月奧迪A7L銷量就跌到了258輛；3月再少2輛，僅傳遞256輛；
整整三個月銷售新車830輛，不到一汽-奧迪A6L單月銷量的一個零頭。距離上汽大衆奧迪營銷事業總經理賈鳴镝制定的“月銷3000到5000台，年銷超5萬台”的目标也是相去甚遠。
當初引入國産奧迪A7有多積極，如今消費者的反應就有多冷淡。
當然了，賈總也适時給出了一個似是而非，聽起來又合乎情理的理由：“A7L目前仍處于爬坡階段，傳遞的隻有3.0T版本，加之門店數量不足，導緻銷量不如預期。”
在天涯君看來，奧迪A7L之是以失利，最大的原因就是失去了靈魂。上汽奧迪将一款個性轎跑改造成了傳統三廂車，這就好比原本一件新潮的嘻哈裝，工程師硬是設計成一套筆挺的西裝，不倫不類的産品不僅讓消費者一頭霧水，和奧迪A6L的消費群體也産生了大面積重疊。
再加上一汽-奧迪官宣：标配quattro四驅、3.0T發動機和碳纖維内飾的進口奧迪A7 Sportback将于近期重返中國市場，面對真正有靈魂的奧迪A7，消費者很容易在“實體林志玲和量産羅玉鳳”之間做出正确選擇。
擰巴的定位
對于上汽奧迪來說，把奧迪A7改成“四不像”實屬無奈之舉。
一汽-奧迪有Q2L、Q3、Q5L和Q7、Q8，以及A3、A4L、A6L、A8L覆寫了從A級到D級，從轎車到SUV的幾乎全系車型，留給上汽奧迪的選擇已經很少了。為了避開和北奧迪的正面交鋒，上汽大衆隻能引進A5、A7這樣的小衆轎跑車。
但是，上汽奧迪當然不滿足于轎跑市場的小衆份額，他想要兼顧運動+商務兩大“消費池”，實作1+1大于2的效果，複制淩渡的成功範本，這才有了“行政級運動轎車”奧迪A7L擰巴的定位。
不過，上汽奧迪似乎忘了打造一款50萬級運動轎跑和一款10萬級運動家轎完全不同。對于剛需家轎，年輕人是想要魚和熊掌可兼得，可是對于50萬的豪華車，消費者要麼追求7系、S級、A8L這種純粹商務範兒，要麼選擇奧迪A7、寶馬6系這類将運動範兒發揮到極緻的轎跑。
如果A7L設定成“A6L PLUS”，僅僅是尺寸拉長，再換一張前臉，對于那些真正花五六十萬選購奧迪的潛在使用者來說，無法得到差異化享受，他們又為何要買A7L呢？
事實上，走轎跑SUV路線的奧迪Q8銷量不及奧迪Q7、奔馳GLE和寶馬X5已經證明了這一點。
而除了奧迪A7L之外，在定位上劍走偏鋒的上汽奧迪還打造了Q6這樣既想融入中國本土設計文化又想凸顯年輕化元素的中大型SUV，從市場回報來看，目前也是批評多于鮮花。
肖戰代言給誰看？
今年初，上汽奧迪官宣當紅炸子雞肖戰成為A7L的品牌代言人。
牽手肖戰，上汽奧迪的目的不言而喻，既是要通過肖戰自帶的流量屬性為上汽奧迪，為A7L造勢；同時也是利用肖戰青春、陽光、活力的人設給上汽奧迪背書，強調自身品牌的年輕定位。
可問題是，品牌代言的最終目的是為了吸引使用者，讓閱聽人買單。而肖戰的粉絲，大多數是年輕人，且以女性居多，這部分群體真的有認購奧迪A7L的經濟實力嗎？他們對于“官車”奧迪的認可度會高于更時尚、豪華的奔馳、寶馬嗎？
花費不菲請肖戰代言，上汽奧迪很有可能隻是花錢買個熱鬧。
糾結的直營模式
五年前，橫亘在上汽奧迪項目推進上最大的難題就是一汽-奧迪經銷商利益的平衡，無故多出上汽奧迪這一全新的管道無異于砸了北方奧迪經銷商的飯碗。在五年的拉鋸戰中，最終誕生了上汽奧迪“實體+電商”全新的管道模式。
使用者線上上看車，上汽奧迪APP下單，然後去門店（奧迪進取彙、南北奧迪經營網點）提車。此後，全生命周期内的維修與保養，都在一汽-奧迪網絡内完成。
雙方利益看似得到了最大平衡，但也為上汽奧迪帶來了隐患。
首先，南北管道整合，上汽奧迪的車放在部分一汽-奧迪4S店賣，銷售明顯更傾向于利潤更高的北奧迪車型，對于上汽奧迪，像奧迪A7L這樣官網APP下單，明碼标價的直營車，在銷售過程中經銷商幾乎無利益可圖，又怎會向使用者耐心推薦。
這很容易讓人想到福特NDSD。2018年，福特中國嘗試将旗下所有乘用車，包括福特進口、長安福特，以及江鈴汽車福特所有乘用車，統一并入一個管道，實作銷售網絡的“一個福特”。
不過，這一計劃在實際推動中阻力不小。雖然都是福特品牌，但劃厘清楚，部分店裡隻賣長安福特，還有一款江鈴福特領界，主機廠有各自的考慮，經銷商也有各自的困難，福特整合管道進展始終不太順利。
作為參照，IMSS（捷豹路虎中國與奇瑞捷豹路虎聯合市場銷售與服務機構）與NDSD也存在諸多相似，兩者皆是始于企業發生危機之時，目标也都是為了平衡雙方關系。但從結果來看，無論捷豹路虎IMSS還是福特NDSD都未達到預期，上汽奧迪管道的南北整合很可能步二者後塵。
其次，對于使用者而言，在上汽奧迪買車，由一汽-奧迪提供服務，售前與售後使用者體驗斷層，無法形成有效閉環。
除了消費體驗上打折扣之外，買車、用車的全生命周期裡，上汽奧迪和消費者的觸點僅限于購車前的一個月。在更漫長的售後階段，上汽奧迪和消費者幾乎零接觸，這種所謂的“直營”模式，對于廠家來說很難赢得消費者認可，進而收獲忠實粉絲。
總結
或許現階段評價上汽奧迪成功與否還為時尚早，但不可否認的是在短短半年的時間裡，上汽奧迪已經暴露了諸多弊端。
這些問題不僅僅表現在産品端，上汽奧迪沒有打造令消費者眼前一亮的産品，甚至于有些嘩衆取寵的味道；在定位、管道，包括營銷上請肖戰代言也都走偏了。
接下來，如何推出一款真正讓人眼前一亮的新車，征服越來越挑剔的豪華品牌消費者，更加考驗上汽和奧迪雙方的智慧。