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文｜表外表裡，作者｜周霄 張怡，編輯｜付曉玲 慕沐
衆所周知，從去年年初到現在，海底撈股價回撤接近90%，在于基本面出了問題。
市場主流的歸因是，海底撈押錯周期，逆勢拓店，在經濟下行階段，不光沒擠走“同行”，搶到份額，反而深陷泥沼。
投資者們的邏輯或許在于：既然是擴張的問題，那麼“啄木鳥計劃”從源頭解決了問題，海底撈或可重振雄風。
而我們的看法傾向并非如此：
啄木鳥計劃的實質作用有限，海底撈的困境并非開店過密導緻的分流顧客，而更多是過去成功的「局限條件」發生了轉變——消費主流人群随着時代變遷，發生消費偏好轉移的情況。
換句話說，海底撈過去的“靓麗”，是基于「特色服務」滿足了那個年代，特定人群的消費偏好所促成的；在新的消費主流人群面前，它不太起作用，甚至産生負作用。
本文将從節流和開源兩方面，進行探究分析。
“啄木鳥”計劃治标不治本
起初，我們也有同樣的預期，畢竟有同類型成功标的在前。
在《星巴克啟示錄：如何尋找“海底撈們”的反彈拐點》一文中，我們曾複盤過，星巴克2008年和海底撈有類似的擴張問題。而之後通過大規模縮店，其門店相關成本立馬大幅下降。
随後，憑借産品力提升，帶來的收入增長，淨利潤迅速做出反應。
回到海底撈，其理論上也應該是類似的改善軌迹。然而我們拆解成本端發現，實際和預期有很大偏差。
據2月份的财報預告，海底撈2021年虧損預計為38-45億人民币，其中與擴張相關的一次性計提損失為33-39億。
也就是說，海底撈2021年的年度虧損額，基本都由擴店而産生。
換句話說，即便不算上擴店損失，海底撈2021年業績表現也不佳。比如，據2021财報預告：2021年可能會略有浮虧，但基本上能做到營收平衡點。
如此來看，“啄木鳥計劃”閉店，止損隻是一方面，更核心的是借此優化提升營運效率。
可這一橋段，似乎并沒按照劇本演繹。
以支出大頭之一人員成本來說，正常狀态下，海底撈因服務人員需求大、門店面積大等原因，平均單店員工數達77人，高于行業水準很多。隻是人效也很高，總體平衡。
而啄木鳥計劃“縮店不裁員”政策一來，多餘的人員會被分到其他門店，擡高單店人工數，成本沒降不說，還會拉低店鋪人效。
要知道，星巴克當年裁員，不少高管也都在列，甚至總部直接裁掉四分之一。其結果之一，就是維持同樣單店，星巴克從20人降低到14人。
此外，原材料方面，海底撈的供應鍊管理能力是業内佼佼者，這本身是向上議價的優勢。但大範圍關店後，采購規模會随之下降，議價能力或将受到影響。
綜合下來，縮店計劃能在門店租金上有效，畢竟關店就可以迅速降低。啄木鳥計劃起到了“止損”作用，而單店經營效率上的優化，似乎了無蹤迹。
當然，不再流血也是好的。如果縮店後輕裝上陣的海底撈，能像星巴克一樣，營收增長好轉，走出泥潭依然可期。
那麼，實際情況如何呢？
但事實上，他另一條沒引起太大注意的表态，隐藏着更大的危機。
那是關于海底撈口味一般的問題，張勇輕描淡寫地表示：“口味不是太大問題，餐飲業和火箭上天是有差異的。火箭上天有标準，餐飲沒有标準。”
如下圖，截至2020年2月，因為“服務貼心”選擇海底撈的使用者占比接近40%。
或許就是這樣，給了張勇“服務一招鮮仍能吃遍天”的錯覺。
但就我們分析來看，疫情之後，那些促成海底撈成功的外部局限條件，發生了很大的變化。
疫情前，海底撈憑借極緻服務、中高端定位，切中了80、85後核心使用者群體的需求，是以即便味道不出色，也是其家庭聚餐、公司團建的不二之選。
可疫情席卷時，這些核心使用者群體都被按住了。
疫情後經濟形勢嚴峻，這些家庭支柱的收入多少都受到了影響，看看裁員潮、收入縮水、房貸壓力都是哪個年齡段的人就知道了。
也就是說，最吃海底撈服務特色的核心消費主力寶媽、奶爸群體，消費不動了。
這在資料上也有印證，如下圖2019-2020年，餐飲市場30歲以上的消費者群體，占比在降低。
而整體消費主力，正轉變為95後年輕群體。海底撈的使用者趨勢也是如此。
餐飲主力使用者結構，近乎重構，那麼，海底撈的特色還立得住嗎？
簡單說，在“社恐”、就餐強調“私密性”的95後眼中，海底撈的“細微式服務”變成了壓力。
而瞄上這個“變化”，此前就一直在服務上不斷縮小和海底撈差距的同行們，紛紛針對性地打出“不幹擾用餐，不強行涮菜”的适度服務口号。
不得不說，“見招拆招”效果不錯。可以看到，在一些主要城市，海底撈在火鍋服務榜上，已不再有絕對優勢。
服務差異化式微，優勢在被逐漸填平，大家還是要回到餐飲行業的立足之本——産品上。而這一塊，新消費主力年輕人總是喜新厭舊。
基于此，商家推新已不再局限于産品口味，用餐環境、裝修風格，甚至嘗鮮心理等，都可能成為主要營銷點。
可以看到，為了迎合年輕人的喜好，餐飲市場的風向近乎實時變化。
比如，幾年前，韓餐和日料在國内都屬小衆，但如今僅壽司品類的門店規模就有5.8萬家。而尚且新鮮的東南亞、南亞等菜系，在國内也已突破萬家。
以泰餐來說，據艾媒咨詢資料，有73.8%的消費者被泰餐口味吸引，有63.6%則是奔着泰式裝潢等光顧的。
回到火鍋賽道，消費者這兩年在産品上從追求味覺刺激，變成追求養生。
在環境服務上，偏愛國潮新風尚，麻将、中國娃娃、中藥等一批融入新元素的火鍋店興起。
基于此，老牌火鍋企業不得不求新迎戰。
比如，呷哺呷哺的湊湊，推出“火鍋+茶飲”模式，目前來看表現不錯。
據呷哺呷哺2021年1月靜默期路演會議紀要：湊湊營收構成中，茶飲收入占總營業收入的20%，奶茶相對較高的毛利可以為公司創造利潤。
而海底撈也做了很多嘗試，比如也推出了奶茶品類，但至今還隻試行于部分門店，并沒有引起太大反響。
當然，也并不是隻有一味求新才能突破。
據中飯協快餐委統計資料顯示，近九成的消費者，會因為某一特定的口味或單品，而選擇消費餐廳。
基于這樣的需求，餐飲行業也在朝“大單品”方向，進行差異化布局，試圖通過将明星單品和品牌強綁定，塑造核心優勢。
這要實作的目标方向了解起來，就類似于很多茶飲店都有沙冰制品，但一說到星冰樂，你會立馬想到星巴克。
而目前來看，火鍋賽道裡，巴奴毛肚火鍋的“極緻毛肚”單品人設；魚賽道裡，太二酸菜魚主打的酸菜魚單品等都成效不錯。
比如，剛剛過去的春節期間，巴奴在北京市場的總營業額，較2021年同期增長57%，翻台率達5.66。太二酸菜魚推出5年，門店已擴充到126家，翻台率疫情前将近5。
然而“大單品”風向如此清晰，海底撈卻鮮有明确動作。
沒能迎合新消費主力，在大單品使用者心智培育上也無建樹，海底撈逐漸失去吸引力。
如下圖，随機抽取一二線城市的火鍋類好評榜單前十名，均不見海底撈。上榜的都是單品類或者主題火鍋等網紅品類。
如此“開源”不濟下，海底撈的翻台率恢複情況，和其他品牌拉開了較大差距。
且啄木鳥計劃實施後，改善也有限——2022年春節假期（除夕至初五），海底撈門店平均翻台恢複至2019年疫情之前同期的70%，但依然低于4。
但從其掌舵人張勇的落伍言論來看，目前的情況是，海底撈顯然沒有重視這方面。
小結
從衆人敬仰的餐飲經營模式典範，到被資本抛棄的落魄中概，海底撈的服務傳奇正在緩慢落幕，究其原因，問題不在逆勢瘋狂擴張的拖累，而是疫情導緻的外部局限條件改變。
2022年，中國餐飲業能否回暖尚未可知，但是擁抱新時代消費者仍将是重要趨勢。