圖檔來源@視覺中國
文 | 一點财經編輯部，作者 | 蔡雨彤，編輯 | 薄冬梅
綠茶餐廳，也曾是網紅。
2008年，開青年旅舍的王勤松在杭州開了第一家店，融合全國各地菜系、高成本效益讓綠茶餐廳大獲成功，次年被大衆點評網評為“2009年度最受歡迎餐廳TOP50”，2010、2011年北京、上海、蘇州、甯波等地分店開業，2015年進入西南市場……
入場14年，這位“初代網紅”混得怎麼樣？4月11日，綠茶集團通過港交所聆訊，花旗和招銀國際為聯席保薦人，或将于4月末或5月初正式挂牌上市——這已是它的第三次遞表。
面對綠茶集團的不懈努力，有人說它是“帶病上市”，有人認為它被低估。毋庸置疑的是，在一衆或被資本加持，或正網紅的餐廳品牌相比，綠茶已“過氣”，不複昔日榮光。
“水能載舟，亦能覆舟”，綠茶曾經的助力，如今成了痛點。
01 失效的“低價魔法”
綠茶餐廳，源于一場“半路出家”的買賣。
起初，王勤松夫婦在西湖邊做旅舍生意，面對南來北往客人的不同飲食習慣，夫婦二人嗅到了融合菜的商機。或許因為面向的都是“窮遊”年輕人，綠茶一開始就将高成本效益作為标簽。據浙商證券統計，截至2022年Q1，綠茶的人均消費為60.5元，在頭部中式餐廳裡偏低。
凡事都有兩面性，低價讓綠茶“網紅”，也讓它盈利難。王勤松也曾意識到這一點，“我們是在用近乎于成本的低價換取客流，是以必須重視翻台率。”在他看來，高成本效益意味着綠茶和其他餐廳不同，必須有高翻台率才能賺錢，“一天翻台率4次是保本”。
所謂翻台率，指的是餐桌重複使用率，是衡量餐廳盈利能力的一大重要名額。據悉，綠茶2013年的平均翻台率在6-8次。
事實上，王勤松為綠茶規劃的“低價魔法”是低價翻台率門店數量，但疫情的到來讓這個魔法不再奏效。昔日的翻台下限，如今卻成了綠茶難以觸及的天花闆，招股書顯示，綠茶2019年至2021年的翻台率分别為3.34次、2.62次、3.23次，一直在保本的4次之下。
低客單價、低翻台率帶來的是營收和門店業績的下滑。資料顯示，2019-2021年間，綠茶每間餐廳的平均同店銷售額從1481.1萬下降為1168.6萬。
餐飲業被疫情重創，大到海底撈，小到街邊夫妻店，都受到影響，綠茶當然也不例外。與海底撈、呷哺呷哺相比，綠茶的翻台率受疫情影響較小，2021年恢複也很快，但與衆不同的模式需要綠茶更快恢複。
九毛九集團（太二所屬）、海底撈、呷哺呷哺這些餐飲品牌，或中高端定價，或直營、加盟混合營運。與之不同的是，綠茶的模式一低價，二重營運，讓它的抗風險能力更低。
自一開始，或許是營運青旅的經驗讓王勤松就對門店非常重視。第一，是在門店裝修上非常有想法，中式風格、江南風韻這幾乎是綠茶每一家店的精髓，但每一家店又各有不同，王勤松曾說，綠茶是50元的人均消費，500萬元的裝修費用。
第二，綠茶餐廳至今仍未開放加盟，全部直營，走重資産模式。這讓它的開店成本頗高，320萬-370萬的單店投資成本高于同業（撈王300萬-350萬），單店投資回報期（17.5個月）也高于同業（外婆家7.4個月，太二7個月）。
2019-2021年，在受疫情影響門店銷售、翻台率下滑的同時，綠茶仍然在快速擴張，本已不富裕的“家底”更是雪上加霜。截至2021年年末，綠茶餐廳的門店數量由2019年的163家增長為236家，其中44家（18%）經營虧損。
2019年上半年，有企業信心百倍地喊出“門店擴張”，疫情影響下優勝劣汰加速，有的品牌門店收縮和地租漲幅放緩，讓他們以為自己能夠趁這個時機占領更多的線下入口。但第一波之後的零星爆發，讓很多人想趁此擴張的願望落了空。
2019年加速擴張的海底撈，2021年懸崖勒馬進行收縮。而綠茶卻仍打算一條道走到底，招股書顯示，繼兩年開了73家門店後，綠茶2022年至2024年計劃每年開設75-100家新店。
低價、翻台率降低，導向的是低收入；門店擴張，導向的是高成本：對綠茶來說，必然的是盈利難。
招股書顯示，2019-2021年，綠茶營收分别為17.36億元、15.69億元和22.93億元，淨利潤分别為1.06億元、虧損5526.2萬元和1.14億元，淨利潤率分别為6.11%、-3.52%和4.97%，調整後的淨利潤率分别為6.1%、-0.7%和6.0%，低于行業平均水準（8%-10%）。
在失效的“低價魔法”面前，綠茶還能做什麼？
02 受阻的自救
繼西餐品牌“Playing”與炖菜品牌“關東造”相繼“撲街”後，綠茶餐廳成為了綠茶集團唯一的指望。通過新品開發、市場下沉、上市，綠茶餐廳和綠茶集團在試圖自救，但阻力重重。
一、“爆款”變“老款”，新品不是“爆款”。
除了低價之外，王勤松做綠茶自傲的還有一點，好吃。曾經夫婦倆開的青旅，因為烤雞、火焰蝦等菜品好吃，吸引了一些慕名而來、不住宿隻為了吃飯的人，這也是他開始做綠茶的主要契機。
綠茶的興起，源于乘上了網際網路時代的紅利，它的快速擴張開始于2010、2011年，于2015、2016年爆紅，與網際網路的高速擴張同步。
或許是這種經曆，讓王勤松很看重網絡和口碑傳播：“我覺得網際網路時代，好的産品、好的模式、好的體驗本身就會自傳播，做餐飲尤其是這樣，好的口味、好的體驗，顧客就會主動幫你做口碑傳播，這比任何外部的營銷都管用。”
曾經的綠茶菜品是新穎的，也是好吃的，由它帶火的面包誘惑，已入選很多餐廳的菜單。但人們想嘗試的永遠是更新、更好吃的東西，而不是曾經新穎、好吃的。
從俄式廚房、半秋山等西餐廳，再到外婆家、綠茶等中餐廳，在大衆點評内，“面包誘惑”
已成為數十家餐廳都在售賣的“老面孔”，同時在網絡上搜尋“面包誘惑”，也可查到詳細的居家做法，可以說，綠茶昔日獨領風騷的招牌已然泯然衆人。
随着文和友、喜茶、鮑師傅等新一批的網紅餐飲品牌上場，市場的風向在變，産品創意的吸睛度成了能否破壁的關鍵。艾媒咨詢資料顯示，目前餐飲消費者中“Z世代”占比提升至39.3%，他們更願為興趣買單，這部分消費者将為餐飲需求端帶來新的變化。
在“圖新鮮”愈發普遍的今天，一個網紅品牌的生命周期在3-5年，而今年14歲的綠茶，正在與“面包誘惑”、“綠茶烤雞”等招牌菜一同進入第四個周期，在熱銷了十餘年後，這些爆款的吸引力正在減弱。
王勤松和綠茶餐廳不是沒有注意到這一問題，他們從沒有放棄新品開發。資料顯示，2019年至2021年三年間，綠茶餐廳推出新菜品的數量分别為120個、147個和178個，約合每年更新20%左右，平均2-3天推出一款新品。
可惜的是，消費者的脈并不好摸，摸準一次的可能有很多，摸準兩次、三次的很少很少，盡管更新頻繁、品類龐雜，但綠茶并沒有新的爆款出現。在舊爆款吸引力減弱，新爆款沒有出現的情況下，王勤松想用好産品自然吸引消費者的路走不通了。
二、下沉市場開新店，但一線的低價不是三四線的低價。
門店是綠茶餐廳的一大利器，截至2021年，它覆寫了所有一線城市、12個新一線城市、26個二線城市和26個三線及以下城市。
根據綠茶餐廳的規劃，此次計劃募資1.5億美元用于門店擴張，2022年-2024年計劃每年新開75-100家門店。這些新門店近八成将開設在二三線及以下城市，與在一線及新一線城市以小型餐廳門店為主不同，綠茶餐廳在低線城市的布局以大型餐廳為主。
過去十幾年，綠茶已經探索出了一套可複制的商業模型“低價+高翻台率+精裝修門店+預制産品+部分特色/高頻更新菜品”，建立在一線和新一線城市的基礎之上。對于一線/新一線來說，綠茶的“低價”十分具有吸引力，對于下沉市場來說，這個“低價”還有魅力嗎？
而且下沉市場雖然是一片藍海，但競争也相當激烈；下沉市場消費需求零散，與一線、新一線的偏好也不盡相同，綠茶能否把準脈也是問題。
三、提升标準化，但預制的魅力在減弱。
在王勤松的觀念裡，占領市場離不開“标準化”。這是一條王勤松摸索多年後總結的商業理論：通過中央廚房實作标準化經營，在壓縮成本的同時快速搶占市場。
在這個快節奏的時代，為了提高經營效率，越來越多的中餐連鎖品牌舉起了标準化的大旗。《2021中國餐飲業年度報告》顯示，在門店數超10家的連鎖餐飲品牌中，采用中央廚房集中配送的占比約7成。
憑借着由中央廚房統一制作的半成品，門店僅需簡單的加工即可出餐速度快，大大降低了對廚師人員的依賴，綠茶的規模也因中央廚房的存在得以快速壯大。
環視同業，海底撈、呷哺呷哺等中餐品牌自建食材供應體系的做法更易控制成本，其抗風險能力也會更強。2020年，綠茶建立了供應鍊管理公司浙江綠勤，并在招股書中透露了自營中央食品工廠的計劃。
不可置否的是，中央廚房的高效率為綠茶的發展提速，但越來越多料理包、預制菜的出現，讓消費者越來越懷念中餐的鍋氣。
03 結語
也曾網紅的綠茶餐廳，缺乏新爆品、抗風險能力不足等問題相繼暴露，上市找錢是它翻盤的機會。而對資本市場來說，低價與快速擴張的老套路聽的多了，綠茶玩轉這一套不是沒有可能，但疫情疊加中低線消費降級，現在的時機并不最好。