課程導讀
今天，我想探讨三個核心話題。
第一個話題：從微觀角度來看，企業如何才能在服務型經濟中源源不斷地獲得财富。
第二個話題：全球經濟的宏觀趨勢是如何影響企業賺取利潤的？
第三個話題：現今正在發生的巨大革命：人工智能(AI)、機器人技術，和徹底改變服務型公司運作、營銷、服務顧客方式的技術。
教授簡介
武耀恒教授
新加坡國立大學商學院副院長
市場營銷系
武耀恒教授(Prof Jochen Wirtz)是新加坡國立大學商學院副院長及市場營銷系教授。同時，他還擔任瑞典卡爾斯塔德大學服務研究中心的國際研究員，美國康奈爾大學康奈爾健康未來研究所(CIHF)的學者，以及服務上司力中心(CSL)的國際教授。
武耀恒教授畢業于倫敦商學院并獲得博士學位。主要研究服務營銷和管理，曾發表200多篇學術文章、書籍章節和行業報告(包括《哈佛商業評論》的六個專欄)。其中，《在服務市場中獲勝》(世界科學，2017年)和《在服務市場中獲勝系列》(世界科學，2018年)已經被翻譯成各種語言在全球超過26個國家和地區銷售超過80萬冊，成為全球領先的服務營銷教科書。
首先，我想先提出一個問題，請大家思考：請您說出三個全球化的服務品牌？
我在世界各地各種研讨會中也經常提出這個問題，但不論在哪裡答案都是一樣的。例如：埃森哲、麥當勞、麥肯錫、運通都是大家最常提起的品牌。請大家觀察并思考一下：這些品牌有什麼共同之處？——當然，它們都擁有明确的價值取向和鮮明的品牌形象。
這些品牌的共同之處在于它們和我們的日常生活息息相關，而大多數人不會想到這點。如果你去看看這些品牌的發源地，你就會發現它們全都來自于美國，這是一件很特别的事。試想一下，如果我讓你說出幾個知名商品公司的名字，女士們會聊起路易威登、古馳、香奈兒，男士則會談及保時捷、梅賽德斯奔馳等等。你可以看到，商品公司來自世界各地，其中包括像聯合利華和雀巢這樣的快速消費品公司(FMGG)。我們可以得出結論，商品公司來自世界各地，然而一提及服務型企業，它們絕大多數來自美國。
那麼，為什麼那些成功的全球性服務型公司都是美國公司？我們當然可以找出很多原因：美國擁有巨大的市場，以客戶為導向，競争力很強，但這樣的評價也适用于商品公司。我在巴黎也曾經展示過這張表格，你可以看到，美國人搶走了其他國家引以為傲的産品，并将其工業化、規模化。那麼，為什麼是美國，而不是别的國家？我認為，這是有深層的原因的。除了競争力強，擁有巨大的市場，最重要的是文化方面的原因。
星巴克案例
在我看來，服務從來都是藝術和科學的結合體。你們也許知道霍華德· 舒爾茨(Howard Schultz)，星巴克創始人之一，他是從哪得到創辦星巴克的靈感的呢？事實上，在米蘭度假的時候，舒爾茨在一間咖啡館觀察裡面發生的一切，進而得到了創辦星巴克的靈感。他觀察意大利人在咖啡館中都做些什麼。他們去咖啡館放松，用幾分鐘來恢複活力、休息、充電。那麼，我們應該如何定義它？我們希望星巴克成為“第三空間”，它介于我們家中不停尖叫的小孩和公司不停咆哮的老闆之間的安全地帶。不管是從家裡去公司或者從公司回家，我們都可以在星巴克放松自己，恢複活力，它是我們的“加油站”。
是以，服務的藝術是真正地感受、識别出顧客的需要。緊随其後的便是服務的科學：如何才能将靈感變成程式、變成教育訓練、變成購買流程設計、變成産品、變成包裝、變成價格清單？如何才能打包這些經驗，然後将其規模化？這是美國公司擅長的。它們能創造出星巴克這樣的品牌，然後以同樣的品質标準将它推向全世界，同時以強烈的品牌作為支撐。
現今，服務業面臨着一大挑戰。若仔細觀察星巴克，你認為它有什麼是不能被複制的嗎？是口味、包裝、設計、音樂、服務、規模？我想說，你不可能完全複制星巴克，但你可以複制它的創意，做些微調，然後你就可以經營了。但是，如果你仔細想一想，你會發現，整個星巴克，隻有一樣東西是你複制不了的：就是品牌。是以，在這個案例中，最終讓你無法和星巴克競争的原因就是它的品牌。
接下來我提出第二個問題：對于那些具有長期、有效的差異化特點的企業來說，機遇在哪裡？
在談到這個問題之前，讓我們先明确地定義一點：什麼才是長期、有效的差異化？
以從新加坡飛去北京為例，我可以乘坐新加坡航空(Singapore Airlines)的套房頭等艙去北京，它比頭等艙還好。我也可以選擇酷航(Scoot)這種廉價航空。哪個航空公司更好？這取決于不同的顧客。對我來說，如果有人為我支付機票錢，我當然更傾向于新加坡航空，但如果是我自己出錢，那我可能就會選擇酷航了。是以，“更好” 是主觀判斷，它取決于旁觀者的角度，取決于你的目标客戶。有效的差異化意味着，在你的主要目标客戶眼裡，你比你的競争對手更好，他們更喜歡你。
長期是什麼意思呢？
長期（差異化）的内涵是不能被複制，需花費很長時間才能被複制，或是複制違法。滿足其中之一，即可稱之為具有長期差異化特征。那麼，一個價值連城的問題是：持續的、長期的競争優勢到底是什麼？是你有讓客戶喜歡你的東西，而你的競争對手卻無法複制。如果你有，且你的成本是合理的，那你就一定能賺很多錢，我們稱其為高于行業回報率。你可以高枕無憂因為你具有有效差異性，而且你的競争對手無法複制你，這樣一來，你也就擁有了定價權。你不但可以制定更高的價格，還可以獲得更大的市場佔有率。
那麼，這個價值連城的問題現在就變成了：你如何才能取得如此的競争優勢？大家可以看看這張圖，這些企業将價格和花費放在最下面，為什麼？複制價格需要多長時間？如果你的銷售回報率是20%，而你的競争對手将他們的銷售回報率減少到15%，你需要多長時間做出反應？如果你将你的銷售回報率從10%削減到5%，是指你的盈利點和盈利能力在其他條件不變的情況下降低了5%，那麼這将會讓你的收益減半，你的收益會減少50%。
從另一個角度看，如果一個客戶不是百分百喜歡你的産品，難道你打九五折他就會喜歡了嗎？除非你的産品是真正的日用品類型的産品，不然人們并不會覺得你的折扣有什麼意義，這什麼都改變不了，還會演變成惡性的商業競争。是以，多年來，對于一個行業的價格上司者來說，價格當然有浮動區間，但這對大多數公司來說都不是一個好的戰略選擇。
那麼，為了獲得競争優勢，與比拼價格和控制成本相比，更好的戰略是服務。你們可以看到，在這張表格中最上面的就是服務。
如果在美國，你們認為什麼會排在第一位？最有可能的是品牌。美國企業尤其擅長品牌化，這是他們最關注的。如果你去矽谷，你認為什麼會排在首位？矽谷尤為關注技術和創新，是以我不是在說這個排名不可更改。但我見過那麼多企業、那麼多組織，排名前三的始終是服務、品牌化和創新。是以如果你希望擁有幾項競争優勢，這是你應該關注的三個方面。
服務
品牌化
創新
那麼現在，服務排名最高意味着什麼？這意味着，服務至上，顧客熱愛服務。
為什麼服務很難被複制？讓我先根據我的經驗來分享兩個尤為重要的原因：
第一
提供服務的是人，是以這一切都與人相關，與文化相關。需要擁有對的人、對的技巧、好的的教育訓練、以及良好的文化，所有這些相關條件，都很難被複制，我們不能複制人，也不能複制文化。
第二
我們真正要努力去做的是把成千上萬的步驟組合在一起，在每個步驟上，努力做好一點點。這個案例告訴我們，好的服務與人相關，與步驟或者程式相關，後者雖不太明顯，但在大多數服務行業裡卻尤為重要。
這是個非常簡單的故事，但我可以告訴你，現在世界上每個制造商都在走這條路。
制造商們都開始重點發展服務業。我個人最欣賞的案例之一就是勞斯萊斯，他們按小時出售動力。他們的發動機，從制造、銷售到租賃給客戶，整整花費了50年的功夫。直到今天，他們仍在客戶的飛機上操縱發動機，這些發動機的所有權仍屬于勞斯萊斯，而他們也要承擔運作的所有風險。
那麼你可能會問，為什麼全球的航空公司都同意勞斯萊斯這麼做呢？這是一個非常簡單的道理。假設我們現在從新加坡飛往洛杉矶，閃電擊中了發動機。一般來說，飛行員會和洛杉矶聯系告訴他們我們遭遇了雷擊，接下來他們會通知勞斯萊斯，當飛機降落時，勞斯萊斯就會在停機坪上等着，然後進行檢修。大多數時候，發動機都不會出現什麼大問題，有時隻需要用渦輪增壓器或者其他工具更換一個零件。這會帶來什麼影響呢？可能會導緻下一班飛機晚點2-4個小時。但是有時候也會出現意外情況，發動機可能會停止運作，遇到較大的故障，當然這種情況也很少見。
現在，航空公司需要延遲四個小時飛行，這導緻的損失已經很大了。如果耽擱了四個小時，可能會錯過另一個航班的轉機，是以我必須幫很多乘客重新訂票，還要處理很多雜事。除此之外，給乘客發放的賠償代金券也是一筆損失。如果飛機延誤一整天，我就必須為三、四百位乘客重新安排别的航班，除了這些，我還得打電話給司機和飯店，這真的很不友善，因為我要給這麼多人重新訂票，尤其是需要轉機的乘客，有時候我還必須把他們送到有競争對手的航班中，是以真的很麻煩，花費也很大，這便是過去的模式。
那按小時出售動力會帶來什麼結果呢？第一代是按照小時計價的發動機，現在我們來看看第二代發動機，當然第一代發動機是基礎，它們都有互通性測試(IOT)，經過了調查、還有監控發動機的遠端監控。是以如果現在客戶飛機上的發動機遭到雷擊，資料立馬會被傳送到英國的德比，那裡有成千上萬個螢幕，随時監控着高空中飛行的發動機。這時候工程師就會發現螢幕變紅，意識到發動機出現了故障，當他們知道發動機遭到雷擊後，就會開始進行遠端診斷，經過診斷後，80%-90%的問題都能得到解決，然後正常飛行。在洛杉矶，如果發動機出了問題，人們甚至都不會過于關注。
但是，我們可能會問，他們又是怎麼知道如何去維修發動機呢？資料中心會告訴勞斯萊斯需要什麼零件，如何維修，又需要哪些發動機維修的技能，然後勞斯萊斯就會把一切準備好，帶着發動機的零件和專業技能的維修人員提前在飛機跑道上等着，如果幸運的話，飛機就不會出現晚點的情況，因為勞斯萊斯總是快人一步，這樣航空公司就能節約不少花費。
還有一種情況，即便遠端診斷發動機不能再運作，在飛機抵達前我有8個小時的時間來安排另一架飛機。是以現在我隻要換一架飛機，就不需要重新給乘客安排回家的路線，也不用為他們定酒店，隻需要給他們一張餐券，讓他們在機場等上四到六個小時，就能坐上安排好的航班，是以這就是他們為航空公司帶來的價值。
這就是第一代按照小時計價的發動機，現在第二代發動機的技術更加娴熟。我們現在有了飛行員、信号燈，還有閃爍的信号燈，它會警告人們發動機出現了問題。
你能想象到嗎？如果飛機上坐滿了乘客，飛行員卻一直不起飛，這會帶來多大的損失和不便，還有其他亂七八糟的問題，而且他們還要一直等到查出問題出在哪裡才能起飛。現在不一樣了，發動機以小時計價，飛行員在iPad上就能掌握發動機的動态，他看到警示燈亮起來，隻要點選一下就能查找發動機故障的原因，他能坐在他的座位上解決所有問題。
同時，在新方案中，我知道我需要在接下來的幾個小時内更換這個油泵。是以我現在可以申請服務，比方說，維修需要四個小時，現在停在任何一個地方都要花費至少六七個小時，這時候我可以安排勞斯萊斯來修理，是以你現在了解這對于航空公司的價值主張有何影響了嗎？這價值2.25億美元。
勞斯萊斯還會更加努力，他們縮短修理的時間，這樣航空公司就能飛更長時間。
首先，我保證了收入，其次，我的競争對手能模仿這種服務嗎？想想看，按小時計價，需要去哪裡維修裝置，尋找工程師，準備備用零件？如果你想為中國國航服務，你必須每個地方都要去，因為到處都是國航的航班。如果你想為新加坡航空公司服務，同樣每一個機場都會飛，美國、法國的航班也是如此。是以哪些公司的業務能做到遍布全球，分布在各大機場？實際上隻有三家企業能做到：勞斯萊斯、GE（美國通用電氣公司）以及普惠發動機公司(Pratt & Whitney)，這些都是全球制造商，其他的企業更偏向某些地域，是以，假設一個中國的商家想要進入這個市場，他們可能會分階段進行。
首先
可以為中國國内航班提供按小時計費的服務，打入中國所有機場，下一步要擴充業務到整個亞洲，最後邁向全世界。但我希望你能明白，你服務的航班數量必須要多，因為如果中國國航到某個機場隻有一趟航班，你不可能隻為那一個航班準備工程師或維修零件，這樣沒什麼用，你需要有足夠的成交量和流動性。勞斯萊斯為維護服務航班和客戶群采取了保護措施，可能再過幾十年也不會受到世界其他競争對手的影響。這是競争對手的優勢之一。
第二
與企業的文化和格局有關。過去，如果勞斯萊斯一個客戶的發動機出了問題，但這個發動機已經不在保修範圍内了，現在必須進行維修，這對勞斯萊斯來說是好事還是壞事?
如果這個發動機長期都是不良狀态可以不用管，但是如果在短期内，客戶就必須為零件、人工和維修付費，這筆維修費用和零件價格對勞斯萊斯都是一筆不小的收入，是以實際上，這對客戶來說是個頭疼的問題，但對勞斯萊斯來說是盈利的。當然這是以前的處理模式，現在勞斯萊斯是按照小時收費了，隻要發動機出了問題就會進行維修。
客戶隻會讓你去維修，但實際上，如果飛機因為發動機而停飛，你必須要進行賠償，是以他們承擔的風險很大，維修費用也很昂貴。每次工程師要重新設計、改進或研發新的發動機時，他們都必須進行參數分析。
如果你想要真正解決問題。這是一項需要長期努力的事情，首先我們要先從基本的解決方案入手，企業通常會先打造他們的第一個主産品，關注産品的生命周期。要完成咨詢、規範、安裝、教育訓練、整合、優化機器流程這些步驟，才能算是最基本的解決方案。
如果你在這些方面做得很好了，就可以進軍生産力服務了。如果你能保證發動機在99.5%的時間内都能正常運作，就可以保證這台機器能正常工作，你可以看到，現在過去的關注點都在發生變化。以前我向你收取機器的費用，很可能包含了咨詢費等等，但是現在我希望你明白機器在99.5%、99.99%和95%正常運作時間的費用是大不相同的。你現在要為這個擔保買單，對我來說，這是作為供應商提供的服務。是以我需要時刻保持警惕，擔保級别越高，越需要提供互通性測試、傳感器、遠端診斷、預防、修理和維護等服務。
如果這方面你也做得很好，就可以關注客戶服務流程了，意思是你現在可以在客戶面前表現了。假如你現在是一家空調公司，你想向客戶承諾，想要幫助客戶優化空氣品質，把空氣溫度降到最低，盡量減少電費。那麼你現在就應該思考，你能做什麼？你是不是可以在擺放空調的房間窗邊放一個空氣淨化器？你需要思考要多久清潔和維護一次？如果房間裡沒有人，是否需要關閉空調的傳感器等等。如果以上問題你都做好了，機器的價值就會升高，而且變得讓人信賴。這時候你就是真正明白了什麼是客戶服務流程，現在你就可以大膽告訴客戶，讓我來幫你吧。
這就是勞斯萊斯帶給我們的積極啟示。
剛剛我們從一些小故事中看到了企業應該做什麼才能從服務業中盈利，也看到一個公司是如何利用服務去建立長期的競争優勢。
現在我們再來看個小故事。我們的經濟正在發生什麼改變，現在你看到的是美國的經濟150年的變化。你可以看到，150年前，美國三分之二的人都在務農，而今天幾乎沒有人從事農業了。
從圖上我們可以看到1950年的制造業達到了頂峰，這是什麼原因呢？因為二戰的結束令機器停止了運作。從這以後，制造業逐漸衰落，而服務業開始持續不斷增長。
大家猜測一下：三個前途一片光明的服務業有什麼？
第一個是在世界絕大數國家裡都是規模最大的服務業，即醫療保健服務。在一些富裕的國家裡，人們想活得更久，保持年輕漂亮，是以在醫療保健上會花費一大筆錢，這在貧窮的國家裡也是如此，人們總是把所有的錢花在親人，孩子，父母兄弟姐妹的醫療費上，是以醫療保健在各地的前景都很光明。
第二個領域正是我們現在所做的，即教育。各地的教育行業都在不斷發展。發達國家提倡終身學習，終身教育，你知道的，這些發達國家總是有許多教育訓練和學習。在一些貧窮的國家裡，大家都明白擺脫貧困的唯一途徑是教育，是以教育行業無處不在。
第三個就是休閑、酒店和旅遊業。人們一旦有了足夠的食物、衣服和住房，就想去出去享受世界。是以我們來談談體驗經濟。是的，那些小玩意和商品不再能吸引我們的目光了，我們想要體驗一些新的東西。這些能在服務業、休閑行業中體驗到。
你在這裡看到的，我所說的以上領域，它們都是B2C（企業對客戶）的商業模式。有趣的是，B2C這一模式在美國并沒有一直增長，因為教育和醫療領域每産生一個新的工作崗位，零售業、保險業、銀行業和電信業的工作崗位就會被削減。是以如果服務業增長了，但B2C沒有增長，那B2B（企業對企業）一定在增長，這就是服務業的真實狀況。
我想介紹一種價值鍊，如果我有一個像寶馬(BMW)這樣或價值鍊更高的公司，開始做外包，聯系外包商、外包客戶，這時候會發生什麼樣的情況？如果一家IT企業，開始外包供應鍊，外包設施管理權又會發生什麼？
如果我們把業務都外包出去，還剩下什麼？我的一個朋友在寶馬上班，我就開玩笑對他說，看，寶馬公司的東西全都不是寶馬生産的，比如ABS（防滑刹車系統）、電池、娛樂系統、座椅、輪胎、車圈，這些東西都是一起從别的廠家那裡買的。是以寶馬公司究竟還有什麼核心能力，是發動機嗎？我的意思是，過去他們的發動機還是一種優勢，那時候的發動機幾乎和電子發動機是一樣的，他們都能在每小時奔跑0-100公裡，但是不久以後，它就不再是秘密了，這是怎麼做到的？
是以如果你真的深入研究，寶馬的優勢究竟在哪裡？首先他們的第一個優勢是品牌，現在寶馬這個品牌還能帶來價值。第二個優勢就是汽車設計，從外觀的角度來看它的設計依然很棒，不管是摸起來還是看起來都有質感。第三個優勢是整車設計，他們在創造，核心設計和創新上都選擇開展合作，和供應商攜手合作生産出駕駛起來很有趣的高性能汽車。
品牌
汽車
設計
整車
設計
我經常講的一個例子就是特斯拉。特斯拉是如何取得成功的？大概是3、4年前，特斯拉的年收益是130億美元，這比它的主要競争對手通用汽車、豐田、大衆和其他競争對手的研發預算都要少，過去這些公司在研發上的花費都比特斯拉的年收益還多，但現在特斯拉卻超越了很多大公司。
你仔細想想，秘訣就在這裡，這種價值鍊斷裂。特斯拉在這個價值鍊上的其中一環進行了創新。他們改革了發動機，用一個簡單的發動機取代了複雜的發動機，并且去掉了變速箱，增加了電池等等。但特斯拉還是要購買輪胎、車輪和刹車，這要從哪裡買呢？他們最終選擇從通用汽車、福特、豐田的同一個供應商那裡購買。
是以問題是，供應商提供了不同環節的價值鍊，如果該價值鍊斷裂了，任何新的商家都可以參與進來，對價值鍊中的一個環節進行創新，重新配置并購買其他部分的業務，這就是矽谷的力量。在矽谷我需要的是什麼？我需要創意，我需要錢，其他一切都可以外包。網頁設計，應用程式設計，存儲網站，建立客服中心，都不需要自己來做。我真正需要的是創意、商業模式、品牌、客戶群。
是以你可以發現，對于傳統的供應商來說，真正需要解決的問題是如何獲得利潤，如何才能避免價值鍊被颠覆？現在我給你看一個非常簡單的價值鍊分析。如果我們的價值鍊斷裂，它會對我們的業務産生巨大的影響。
舉個簡單的例子：
假設我是耐克運動鞋，我在紐約曼哈頓賣100美元一雙的運動鞋，那麼我需要花多少錢購買？假設會花40美元來買，零售商大概會賺取60美元的毛利。剩下的這40美元，有多少是屬于耐克的？耐克做的是品牌推廣、廣告、設計和研發，他們引導着供應鍊，是以剩下的40美元中，很可能有30美元都給了耐克。那麼，在越南制造、在曼哈頓銷售的進出境物流能賺多少錢呢？
物流是通過集裝箱運輸的，是以利潤可能是很低的個位數，也可能是2%或3%。制造商能賺取到的幾乎沒有，或者大概7%-8％左右。是以問題是， 90%的利潤都給了零售商和耐克，為什麼會變成這樣？
如果我是耐克，我給價值鍊帶來了一個全新的品牌NBA産品，經過價值鍊分析，零售商卻拿走了60%的利潤，這明明是我的品牌，我的創意，也是我開展的營銷活動等。他們是想在下一屆的世界杯或奧運會上做什麼嗎？
他們會推出一款全新的熱門鞋系列，讓世界各地的名人和有名的社交媒體在網上進行大肆宣傳，然後人們就會紛紛去零售店搶購。一個好的品牌總能帶來我想要的利潤，比如說Under Armour，New Balance等等。
那麼零售商有銷售點。另一點，我想找一雙适合跑步，皮質硬挺的跑步鞋，我可能會在商店裡找到售貨員，問他們有什麼推薦的嗎？他們就會給我推薦一雙利潤最高的品牌鞋，零售商總是帶着“利潤高”的目的為顧客推薦鞋子，是以他們在銷售上擁有2個優勢，他們擁有銷售點，并且維持着和客戶的關系，這一點很重要。我不在乎銷售點是實體店還是像Trip Advisor這樣的網站或是APP，客戶在哪裡都無所謂，隻要他們願意購買，隻要你掌握這一點，就可以賺很多錢。
那麼耐克有什麼呢？零售商需要花40美元從耐克這裡買這些鞋，但他們也可以去越南相同的工廠或臨近的工廠。同樣的商品，同樣的款式，還有幾乎一樣的設計，買這些鞋隻需要花15美元，零售商為什麼不這樣做呢? 因為你隻能從耐克那裡買到真正的耐克鞋。如果你去其他市場，尋找其他制造商，也有一些其他品牌，比如你可以買到Hike、Like等。你可以在市場上找到有很多不同品牌的鞋，但是他們都不是耐克。
是以哪一種銷售方式是最容易的呢？如果你想獲得60美元的毛利，可以選擇購買15美元一雙的Hike鞋，再以75美元的價格出售，或者購買40美元一雙的Nike鞋，以100美元的價格出售，我能保證，在曼哈頓不會有人在一家一流運動商店購買一雙75美元的Hike鞋。這就是耐克品牌的影響力。
你要比其他競争對手做得更好，能提供更大價值，你就有定價權。如果在商品類型的市場上，價格都差不多會發生什麼樣的情況呢？你可能會向朋友打聽，相當于你在推銷人際關系，這是一種更加依靠人際關系的銷售方式。如果那不管用，你就得做得更好，賣得更便宜。如果這沒有用，你就得做我的朋友。制造業也是一樣的，如果你和我是長期的合作關系，我從你這裡買鞋已經20年了，是以你一直在做我們的制造商。而現在，假設我是采購經理，收到一份新提案，别的商家答應給我20%的折扣，因為他們是一個完全自動化，利用機器人制造商品的公司。
我會怎麼做呢？如果我們的關系很好，我會忽略那份提案嗎？當然不會，因為采購經理的KPI就是降低成本，但是如果我們的關系真的很好，我會告訴你我收到了那份提案，但我依然想和你合作，你會降價嗎？你可能沒有太多的錢，雖然我了解你，也信任你的企業，但你還是需要降低價格，這個價格可能隻能比那家新公司提供的價格高出3%左右。當然你也可以說出你的困難，是以這就是價值鍊斷裂會發生的情況。
在存量競争的時代，企業應該更關注什麼才能提升價值？
是以你要做什麼才能帶來價值，我們剛剛已經讨論過了幾個要點：擁有銷售點、維護與客戶的關系，這些都很好。此外，你還需要品牌，這是一個很好的議價籌碼。我們之前讨論過，有時候如果成交量和流動性基礎設施很重要，我們就需要去做，你要在自己的公司建立基礎設施。
有時候，我們還會涉及到知識産權(IP)，雖然在大多數服務中并沒有。商業中的大部分東西都是可以複制的，但如果你在這方面做得很好，我不會告訴你要去做這個或做那個，我隻會告訴你我們的經濟隻會變得越來越“卷”，是以你自己必須非常認真去思考你的生意，我到底應該擁有什麼才能在未來獲得價值。
我們剛剛讨論了我們應該具備什麼條件才能在服務業中擷取價值，接下來在第三點中，我想談談當下經濟在智能自動化，人工智能(AI)服務機器人技術的帶動下，正在發生哪些巨大而迅速的變化。我已經強烈感覺到現在，我們已經迎來了服務革命的時代。
五十年、一百年後，當我們回顧過去的時候，我們會說：這就是服務革命發生的時候。所有的技術都從現在開始發生了改變，我們的技術變得越來越快，越來越便宜，性能也越來越好，幾乎每個月都在改變。無論是我們談論的無人機、自動駕駛、生物統計技術、雲技術、移動技術、地理測繪算法，還是人工智能、機器學習、自然語言處理等技術都在同時發生改變，并且發展得越來越好。
對我們來說，最近的一次革命是十八世紀晚期的工業革命，工業革命帶來了制成品。在工業革命之前，一位女士一生可能隻會買一個手提包，還得攢4個月的錢，甚至要攢更久的時間才能買回家。工業革命後，隻要你願意，每個月都可以買一個包，因為工業革命後的包品質好，價格又低，我們隻需要工作幾個小時就能買到一個品質很好的包。是以工業革命可以讓我們用很低的價錢就可以買到高品質的大量制成品，這極大地提高了我們的生活水準。
當然，我們還有手工制作的手提包，比如愛馬仕和路易威登，你還是得花幾個月的工資來買，這是奢侈品市場。現在大衆市場的商品價廉物美，服務業也有了新的技術，正朝着一個方向發展。我們将會迎來大規模的制造業服務，進一步提高我們的生活水準。現在有許多服務非常昂貴，很多人都負擔不起，但對大部分人來說這些都是他們所需要的，比如教育和醫療。還有許多其他服務在目前都非常昂貴，因為它們幾乎都是需要通過人工制作來完成的。
未來，許多行業都會變成工業化的服務，需要手工或人工完成的商品将會變得很昂貴，當然這隻是相對變得更貴，最終這些行業也會逐漸發生變革或被颠覆，一個接着一個，包括教育行業，我相信我們有一天一定會實作。
現在我們談論的服務機器人，智能自動化并不是指一種技術，而是指全自動、和可伸縮的端到端客戶服務流程，它們不止一種技術，而是包含了多種技術。如果你需要用計算機圖像，我必須做面部識别，閱讀檔案，隻需要把東西輸入計算機就可以了，計算機中有語言，是以我就可以閱讀檔案，但檔案的含義是什麼，自然語言會進行處理，讓計算機從中讀取含義。
下一步就是去執行。如果你都操作對了，現在我想開個賬戶，辦一張信用卡，服務流程必須包括信用卡的發夾和激活，以及郵寄信用卡。
例如，這是機器人流程自動化，但也可以是服務機器人。最後一步是學習和分析，機器學習、改進和分析是一整套的技術。對我來說，激動人心的有兩點，當我們談到服務機器人時，人們總是想象會有一個真的機器人站在商店裡和你打招呼。
将來會變成這樣，我們已經為一些零售商和餐館提供了這樣的服務方案，你在酒店裡也可以看到，機器人會把你的行李帶到房間裡、運送客房服務的物品。要實作這一點，是的，我們需要一個真的機器人，現在我們正在研發，但研發速度會比較慢。
真正的服務革命并不是我們所說的無形服務，服務革命指的是不用接觸實物，比如轉錢、打電話、咨詢投資建議，你想知道一家店何時開門，類似這樣資訊類的服務，這也是目前取得進展最快的領域。現在美國削減最多的職位就是零售店的店員，因為人們都在網上購物平台或亞馬遜購物，不需要那麼多店員，實際上現在真正變革迅速的是客服中心自動化。
美國的自動客服中心變化得非常快，該國有數百萬個客服中心和代理從業人員，現在大部分職位都會消失，因為聊天機器人、虛拟代理人相對于人來說，功能更加強大。現在你不用再呼叫中心代理了，你隻需要接電話。客服中心的技術将變得民主化，這意味着每個人都可以使用。
當然，通知服務系統顯然很重要，但是想想，即使在服務業，像醫院、酒店、機場這樣的企業，都有服務台。
新加坡一直很自豪，樟宜機場是世界上最好的機場之一。他們在每一層的航站樓上都有一個服務台。在新加坡，房産和工資都需要很高的成本，是以它造價很高。雖然服務台成本很高，但對乘客來說卻不是很友善，因為它一般位于航站樓的中心，而你可能在航站樓的另一端，是以基本沒人來咨詢。
我向你保證，幾年後，每隔50米，就會有一個從天花闆上射下來的全息投影裝置出現在樟宜機場，上面的影像都是着裝得體、笑容滿面的男性或女性從業人員。機場隻需要花費一個投影機，一個麥克風和一個揚聲器，是以每平方的開發成本很低，當然也可以擴建。這将會由全球化的供應商為解決機場這一問題提出的方案，他們還會為機場提供定制服務。
這些全息投影上的從業人員會說所有地方的語言，是以你可以跟他們講國語、印尼語、英語或者西班牙語，對，他們懂全世界的語言。此外，他們還會回答一些基本的問題，比如去哪裡辦中國國航的登機手續？去哪裡退稅？衛生間在哪裡？入境審查在什麼地方？我希望你們都看到那一天，這會帶來很大的影響。
一些人會問我這個服務的競争優勢在哪?我想說，它很可能就像銀行的ATM（自動取款機）。自動取款機是取放現金最有效方式，但沒有一家銀行研發自己的自動取款機。這些自動取款機都是從商家購買的，然後你再設計表面，觸感，顔色，商标和你提供的服務。
ATM的核心技術都來自于供應商，是以每個競争對手都可以買到完全相同的，這樣就很難這找到競争優勢，因為每個人的ATM都是一樣的。從零售解決方案到資訊解決方案等，大家都是一樣的。是以說，重要的一點是，機器人，人工智能和服務機器人是真正的革新服務。
它會分為兩個階段。快速變化的東西都與資訊相關，資訊變化不會影響到實物。因為實體機器人要完成一些事，比如自動計程車還需要花費幾年時間。到那時餐廳裡會有為你服務的機器人，理發店裡也會有智能的鏡子，你坐在前面，點選不同類型的發型，“理發師”就可以幫你做成你想要發型。
機器人會開始變化，這仍然需要一些時間，但也不會太久。是以關鍵的一點是，這是一種有形的服務還是無形服務？另一個關鍵點是，這裡根本的服務價值主張是什麼？這真的是情感社交嗎? 你能為客戶做些什麼？他們有認知和分析力嗎？如果有，服務機器人将有能力做所有複雜的工作，例如機器人投資顧問和建築師。
或者做些很簡單的事，比如買票等等。當然，也有人問我如果機器真的代替了所有事，感受不到與人的觸感怎麼辦，我總是會問他們你真的很注重人類的觸感嗎？你還能想起上一次從人工櫃台取錢是什麼時候嗎？
新加坡也隻有在過中國春節時，才需要使用現金，否則你不大可能走進銀行大門。如果新加坡的銀行夠機智的話，他們會把新的紙币放進自動取款機裡，因為銀行也不想看到你來取錢，櫃台取現金成本太昂貴了，他們甯願為分支機構提供其他價值更高的業務。是以如果你想要取現金，自動取款機仍然是最有效的方式，因為任何地方的ATM全天都能取錢，相當快捷。同樣的，如果要排隊，你就不會想去服務台的從業人員講話，是以如果有更高效的平台，你可以通過數字代理或者數字服務提供商來回答。
我們中的大多數人都有認知和分析的能力，如果我們碰到了非常情緒、社交化、複雜的情況要怎麼辦呢？這時候我們就需要人工來進行處理了，因為機器人沒辦法來代替。雖然它們能感受情緒，也能表達基本的情緒，比如快樂或悲傷，它們會模仿你的感情，但在我們看來就隻是一種很膚淺的表演，它們真的無法感受人類真實的情緒。
EMBA
總結
現在，讓我們來看看幾個重要的結論，這是我在教授中文EMBA課程中的部分精華，總結起來有三點。
01
第一，現代服務業正在快速發展，我們要如何才能獲得競争優勢？對于很多公司來說，他們都在重點發展服務和提供解決方案，因為客戶喜歡獨一無二、難以被模仿的服務，我們也舉了幾個例子，比如勞斯萊斯按小時計費的例子。
02
第二，當代經濟會越來越以服務業為主, 不僅包含“ B 2 C”，還包含“B 2 B”的模式。如果價值鍊斷裂，其他商家就很容易進入價值鍊并進行颠覆并擾亂價值，因為他們可以從價值鍊中購買所有東西，在其中一個環節進行創新。在商業中，我們也讨論了矽谷，我們讨論過應該做什麼，例如怎麼去控制價值，在現代經濟中，如何從價值鍊中擷取價值，我們還建議你應該具備什麼條件，比如銷售點、客戶關系還有品牌效應，除此之外還有成交量和流動性基礎設施對品質也很重要，你也應該具備。雖然我們說過服務業沒有太多知識産權，但如果知識産權很重要，你還是應該盡力擁有。總之，我不想告訴你具體需要具備什麼，你需要仔細斟酌自己的商業政策，如何去做才能獲得價值。
03
第三，大量的服務業都在經曆，會随着生物分析、人工智能和服務機器人的發展而産生的巨大改革，未來我們提供的服務也會發生翻天覆地的變化。
最後，我希望你們能喜歡今天的這堂“師說新語”大師講堂課，我期待今後能在新加坡國立大學中文EMBA的課程中見到你們，謝謝大家！
END