菜鳥Boss上司力第4篇：leader的團隊成本算法

一切問題歸根結底都是數學問題。--《萬食如意》

我們如何把一切問題量化為數學問題？

為什麼說優秀的企業家都是某一方面的數學高手？

團隊算法為什麼要不斷修改和疊代？

為什麼一個好leader的價值是不可估量的？

我們先講講秦始皇，秦始皇一統中國的過程中，有一個大家在曆史書上都學到過的事情，對社會的發展産生了長遠影響。就是統一度量衡。

多好是好，多壞是壞，多大是大，多少是少。在很多上司的心中，和在很多同僚的心中，衡量的标準是不一樣的。這就是一個團體裡統一的度量衡不一樣。你說：我想要盡快得到一個做得還不錯的小程式。老鳥下屬會想，要多快，要做得多不錯，要宣傳什麼内容。菜鳥下屬會想，我該怎麼搞。内部需要一段時間的磨合才達到一定的團隊度量衡的統一。

量化機關

先推薦兩個度量衡給你，一個是時間，一個是金錢。

就拿做一個小程式為例子。需要1個團隊1周時間，就是1團隊/周。團隊裡需要2個工程師，1個産品經理，1個設計師，就是4人/周。如果每人每天工作8小時，就是4人*8小時*5天，總共160小時的時間。

用時間來度量，優點是容易了解工作量，直覺；缺點是忽略了工作内容的難度和人員的能力。

再用金錢來衡量這個小程式。如果工程師、産品經理、設計師的工資都按照20000/月來計算（這是BAT大廠的初、中級别工資），粗略算4人*20000*0.25月，共計20000元。

用金錢來度量，優點是容易成本；缺點是缺少一些成本細節，忽略機會成本。

優秀的企業家都是數學高手

不僅僅是因為優秀的企業賺到了錢，還因為在複雜的團隊合作和商業行為中，不斷權衡長期利益和短期利益，不斷博弈，不斷轉化主要沖突和次要沖突，最後獲得好的結果。

例如老幹媽創始人陶華碧，堅決不上市，堅決現金交易，減少政府活動行為，專注于管道和賣貨。這是她把問題量化簡單化的一種思維。不上市，不需要被投行計算；堅持現金交易，沒有債務壓力，不需要計算債務壓力。這就是典型的，我不會算的我就堅決不去算，我會的我一定算好優化好的思維。有自知，有原則，就能集中注意力專注在自己的領域不斷耕耘。

再例如騰訊在3Q大戰之後從封閉轉向開放，也是計算的結果。投資了京東，投資了搜狗，讓專業的人操心專業的事情，減少心力的消耗，更加高效，更加低成本的運轉集團。這筆賬一算，也能一目了然。

回到現實，無論你是組長、總監，還是VP甚至CEO，亦或是董事長，你都需要對你所擁有資源進行計算。計算的機關可以是人，可以是錢，可以是時間。這個計算肯定是多元度的，之是以你能把團隊運作得好，就是因為你算得比别人好。你會計算以後你也會改變你的行為習慣。

例如不當的批評了一個有能力又勤奮的同僚，會造成1人1周的注意力渙散，工作效果降低；小程式開會拖沓，每個小時價值就是4人乘以100元/小時，總計400元的浪費，另外機會成本至少400元，總計800元的浪費。如果是一個10人1小時的會議，就至少價值2000元，如果你提供的内容不能超過這個價值，就沒有必要開會，郵件通知就可以。

之是以很多leader從來不這樣考慮，不是他們不會算，而是他們沒有來自成本的壓力，旱澇保收。人的惰性和避重就輕等人性，就很容易這麼幹，逃離舒适區總是讓人難受的。

不斷疊代的公式

唯一不變的是變化。

人會變，時間會變，空間會變，需求會變，金錢的價值也會變。一切都在變化中。而在這些變化中不斷疊代自己的團隊計算公式是非常有必要的。

google可以不計成本的支援員工創新，是因為現金流穩定，太有錢，創造一個更好地産品，不如創造一個劃時代的産品劃算；美國西南航空隻選擇737機型執行飛行，降低了維護難度，消除了機組對機型熟悉的時間，通過一個巧妙地算法降低了成本；阿裡巴巴通過B2B和B2C業務起家，再到支付寶進入金融和支付領域，再到全産業鍊的進軍，不斷地轉換主要沖突，不斷地疊代公式，創造價值，優化計算公式，進而得到長期發展的空間。

一個好leader的價值是不可估量的

我們且不談潛力，就說當下。1個10人的網際網路初創團隊，每年超過150W的人工成本，不計其數的宣傳成本，固定資産成本，用金錢來衡量就很已經很多了。如果通過你的運作，運籌帷幄，不斷地獲得利潤，你的價值就會不斷提升。無論是找投融資，還是成為一個正現金流的企業，都是需要你不斷疊代你的團隊算法，計算在這個市場中的價值，轉換自己的位置，向着盈利和創造價值的路上不斷前進。

不進則退，帶好團隊的你，不可估量。