大家好，這裡是《團隊管理-他們是這樣提升執行力》第02章，我們不說很高深的道理，不講虛無缥缈的故事，隻想與你分享那些輕松能管理好團隊的經典案例，從管理角度，看看他們是如何完成逆襲的。
本次要和你分享的是，你是管理者還是上司人?
有一次, 某某公司的銷售總監TOM先生問到我的一個問題,說:“王,請告訴我團隊管理者和團隊領軍人物有哪些差別?”但是當我把目光轉向了辦公桌上的公司創始人的照片時,他似乎在一解間就明白了自己要想知道的答案！
其實這樣了解也沒有錯誤,在一個團隊的最佳上司人,往往不僅意味着他的地位、特權，而且還意味着肩負重大的責任義務。我們可以發現一個優秀的上司者,或許并不一定是那些職位很高和或者權力者。實際上,我們會發現如今的大型公司中,有很多的職位和收力的持有者,他們并不是領抽級别的人物,而隻是單純的職業經理人，這現象表現得越來越明,已經成為一種管理勢,但是顯然,隻有上司人才能倒建一個偉大的企業,管理者隻能作為服務的角色出現在這裡,就像房子的設計者和管家的差別。不是因為他們的職位和權力,而是他們的理想和信念。
究竟什麼樣的行為可以稱得上是上司,或者說,具體什麼樣的人可以被稱為上司者?其實通俗意義上來說，我們發現一個團隊組成，就可以得到結論。假如一個團隊的工作性質是創新，那麼他就可能屬于上司者；如果他們屬于墨守成規，那麼他們就是屬于管理者。
在我們的一個團隊将要可能面對變動的環境,在這個時候就特别需要上司者的出現,就像在大海中間航行的一艘船突然遇到了幾十米的大風大浪,它所需要的就不僅僅是普通一名船長的角色,而是一個能力超強的領袖級人物帶着它駛出困境;而一旦當我們面對的環境穩定時的時态,他們則屬于管理者的範疇,在這個時候隻需要一名精通駕駛技術的船長就可以勝任了。
而我們真正的上司者,他必須具有前瞻的想法、長遠的眼光,主動地創造團
隊的未來;他必須勇于破壞舊秩序,敢于挑戰現狀。在不确定的未來面前,他通常需要靠個人強烈的直覺、敏感的嗅覺以及對大趨勢的洞見來決定公司或一個部門的方向,同時決定很多人的命運,甚至會影響一個行業及全世界某一領域内的市場。面對種種不确定的未來,上司者必須要說服他的部屬跟随他,他當然不可能依靠某些具體客觀的數字(有時這很無用),而要靠一個共同的夢想與能夠實作的遠景,他是一座大樓的設計者。當環境變化越快及未來越不确定時,遠景就越重要,上司者的作用也就越突出。在對待風險的态度上,上司者是有夢最美,用向前看的态度去追逐風險。
管理者恰恰相反,他就像是圖紙實作者,他必須冷靜地分析大樓的實作程度,掌握所有可能掌握的資訊,讓大樓完美地變為現實。是以,管理者要盡可能客觀地尋找出一套穩健有效率的管理制度或方案,而不是陪着上司者一起做夢。相對于理想色彩濃郁的上司者而言,管理者必須是一個徹頭徹尾的現實主義者。用一句經典的話總結就是:上司者從事團隊的創造性工作,管理者則專注于維持性的工作，管理者努力回避風險。
我們會發現,公司的董事長是上司者總經理則應該是管理者。董事長負責勾勒公司的遠景,拟定公司戰略規劃,總經理則是有效的政策執行者,将管理者的宏圖偉業轉化為具體的、可執行的以及可實作的計劃,将領袖的感性轉化為極度的理性步驟。就團隊的事業發展來說,上司者負責讓團隊從無到有,而管理者
則負責把既有的蛋糕做大,實作從有到更有的步驟。
領袖級别的人物,不一定精于實務,他們可能擅長制定規劃,但做具體的工作比如一些細小的步驟時,他們可能連一名普通的員工都不如,因為上司者不需要關心細節,這是後者要承擔的工作。
偉大的上司者通常具有哪些特征?
1.年輕時就表現出卓越的上司才能,是難得的天才,像巴菲特。
2.或許還有遺傳因素,像那些傳奇的家族企業繼承人。
3.能夠不斷地改進自己的上司風格,具備自我突破的天才潛質,他們不需要攻讀專業的管理學科,就能表現得比管理學院最優秀的畢業生還要勝任。
4.始終勤奮地工作,富有競争精神和創造的激情,能夠自覺練習,并創造行業規則,而不是服從規則。
5.有的人在學校的學習成績一點都不好,但他們絕頂聰明、厚臉皮活潑而時常目中無人,擁有亞裡士多德所說的“實用智力”;他們思維靈活精力充沛,看起來好像具有天生的本能。
6.并不真正關心細節,更感興趣的是授權他人,在自己周國凝聚一個偉大的團隊。而管理者呢?恰恰相反,他們害怕因為下放而失去了權力。
現在我們看一個執行個體，來分析一下：
1971年,一個性情溫和、名叫達文:密斯的人得名接任了老牌制紙公司金百利( Kimberly- Clark)的總。當時的金百利經營步履蹒珊,20年來的股價表現落後一般市場多達36%。之前擔任金百利律師的史密斯心中充滿懷疑,總覺得董事會做錯了決定。當場還有董事将他拉到一旁,指出他其實條件不足。但是他還是當上了總裁,而且一做就是漫長的20年。在這不可思議的20年裡,史密斯帶領全百利做出了令人震驚的轉型,搖身變成世界知名的消費紙用品大公司,甚至超過了寶潔公司。全百利的累計股票報酬比整體市價高出41倍,即便惠普、3M與通用電氣等模範公司也相形失色。
史密斯再造全百利的故事,堪稱20世紀企業上司人引導企業由平庸走向偉大的最佳範例之ー。然而,沒有多少人認得史密斯,他自己可能也甯願隐身幕後。對史密斯來說,他正是典型的最偉大的上司人,他融合了極度還遜的個性與強烈專業的意志,是每一名團隊領袖都必須膜拜與學習的人物。
當你看過以上的案例後,我們再來談談上司者和管理者在具體工作中的實際差別。
第一,工作的範圍不同。
管理的範圍要遠遠大于上司的範圍,但後者比前者更重要,掌握着家公司最核心的生命力。
第二,工作的着力點和側重點不同。
管理者着重于團隊中人的管理,突出管理的若者性
第三，工作的目标和過程不同。
在工作中，管理者注重控制，解決實際問題；而上司者主要是做決策，以及自身的目标能否實作。