觀察過很多剛開始做技術 Leader 的人，有一些因為技術紮實、為人友善、熟悉系統與業務等原因成為團隊 Leader，但是角色轉變後被各種産品需求會、技術方案會、彙報會搞得焦頭爛額，然後還要安排團隊成員的工作，協調跨部門協作的事務，失去了 Coding 的“硬核時間”，忙得暈頭轉向，能力不但沒得到提升，最終傳遞的項目也沒有得到老闆的肯定
本來，在沒有介入管理職能之前，每個人管理好自己就可以了，需要考慮的都是圍繞自己的事情，方向和次元都比較垂直。角色轉變後，從解決自己的問題變為要解決團隊的問題，要解決的問題也由單點變成多點，在這個過程中，你很容易抓不住核心點，最終取得的結果自然會跟預期産生偏差
我們工作的過程就是一個不停拿結果的過程，首先你得有一個明确的目标作為參考，知道自己要拿什麼結果、什麼是好的結果，最終的傳遞與開始的目标間內插補點越小，結果才會越好
那怎麼才能确定目标呢？為了回答這個問題，要知道“定目标”的三個關鍵步驟：怎麼解讀目标、制定目标、傳遞目标。自上而下确定目标，自下而上完成目标
怎麼解讀目标？
解讀目标就是要確定自己做的事兒和公司的方向一緻，順勢而為，沒有走偏（這裡的“勢”就是公司的戰略和目标），正因為有了目标才有根據目标制定的 KPI，才會有圍繞目标的執行動作和最終取得的結果
那假設一個公司今年的一個目标是“交易 GMV 要提高 30%”，面對這樣一個目标，要怎麼來解讀呢？
解讀目标有一個具體的流程，以某企業為例，會将使命、願景、價值觀作為核心驅動，結合目前的公司狀況形成戰略，各 BU、部門根據戰略拆解自己的組織目标，然後目标逐級拆解并下發，最終形成各部門可衡量的 KPI；接下來進行執行環節，最終以結果傳遞進行考核驗收
這個流程確定組織目标可以拆分到各層級并且落地，是一個上下同欲、力出一孔的過程
目标解讀大圖和解讀自問點
不過，這對于研發 TL 很有挑戰，因為要解讀業務并且做好技術與業務之間的平衡。而且“交易 GMV 要提高 30%”又比較虛，當研發 TL 看到類似的戰略時，不知道怎麼和自己負責的系統、日常代碼建立起聯系。目标不是一句口号，它是一個個層層拆解、遞進的過程。說白了，解讀目标是把公司的方向變成你的方向，把上一層的問題轉變成你可以改變的問題
是以面對“交易 GMV 要提高 30%”，你一定要在業務、營運、産品技術團隊上進一步拆解，通過一系列的分析、資料、讨論、決策後，這個目标會被拆解為幾個可以了解、執行的目标，比如
- 新客增長 200%；
- 老客流失率降低 30%；
- 營銷支出提高 50%，但是人均營銷成本降低 20%
- ……
接下來就是圍繞這些目标進一步拆分，一直到你的團隊可以執行發力的程度
比如新客增長可能涉及新的活動玩法、分銷模式、管道打通等，這背後的實作都要靠技術和産品的支援。可能你會問了：既然業務以及老闆們敲定好了，我是不是隻要保證需求做得又快又好就行了。并不是，因為技術團隊的目标并不是“業務對研發傳遞的滿意度提高 100%”
當然了，確定目标解讀正确有很多技巧和方法。根據目标逐層分解的特性，可以考慮四個方面
- 你的主管，确定你老闆的目标是什麼；
- 你自身所在的團隊、團隊的成員們，根據團隊情況确定現狀；
- 與你緊密合作的上下遊（研發），比如你是做訂單系統的，那麼支援屬性很重，商戶、導購、使用者很多研發團隊都是你的上下遊關聯方；
- 直接對口的業務與産品，這是業務目标拆解、業務痛點、客戶訴求的直接來源方
目标解讀的關鍵點示意圖
這四點中主管層是相對比較重要的，主管（代表的是公司層面）作為你以及你團隊結果傳遞的重要裁判，你要完全确定自己和他的目标一緻，而且你的資訊來源是從上往下得來的，由上而下的資訊更加接近公司戰略核心。通過反複對焦，将所有模糊、分歧的點都講明白，講到你清楚地知道為什麼有這樣的目标為止
除此之外，好的對焦一定是有互動的，你要充分去拿到資訊，給後面的所有決策作為依據，是以建議你多了解團隊情況、客戶需求、上下遊合作方的意見，這樣一來，在你了解目标、跟主管對齊目标時會有的放矢
怎麼制定目标？
當你充分解讀了公司和上級團隊的目标後，就要制定你自己、團隊和團隊成員的目标了。在這個階段，核心點就在于把你的方向變成團隊、成員的目标
很多人會把解讀目标當作了解目标的過程，設定目标時繼續按照自己的想法或者被其他外在因素影響。而且現實總比理論要複雜一些，因為你考慮問題時會帶有主觀性，比如趨利避害地按照“去年怎麼定，今年就在這個基礎上預估一個可以實作的目标來制定目标”這樣做雖然不會出彩，但肯定不會出錯
可這就犯了一個很明顯的錯誤，因為制定目标并不是制定自己的 KPI ，而是團隊整體的目标，要從整體出發，而且，主管既然賦予了你角色肯定是期望你能做出更好的結果。如果以目前制定的目标為導向，對組織發展貢獻的力量就很有限了
那麼怎麼設定目标更好呢？ 可以結合 4 個關鍵點來考慮
- “短長”結合：事情分輕重緩急，你一直盯着“急”和“重”，“輕”和“緩”的事情就會轉變成“重”和“急”，進入死循環。是以長短期目标是有關聯的，達成短期目标是為了長期規劃做鋪墊，逐漸達成一個大目标，但往往很多人會注重短期目标，忽略長期目标
- 要足夠聚焦：一些人在定目标的時候往往會列出十幾個關鍵問題，覺得把問題都解決掉，團隊就“幹淨了”。可這樣做反而會因為資源、精力、時間不夠聚焦，導緻每一個點都沒有解決到位。建議關鍵目标不要超過 3 個，最多控制在 5 個以内，要找最有客戶價值、對公司戰略最有幫助的點，目标越少、方向越清晰，當問題發生或者需要判斷時越容易做決策，在有限的時間内做出更好的結果
- 要有足夠的挑戰：系統可用性假如去年是 3 個 9，今年考慮業務會發展保守起見還是力保 3 個 9，這樣的目标挑戰性就不足，也無法展現技術的價值。這個度量是很考驗你的，一旦極端就會出現過猶不及的情況。就好比考試前，你用希望考 80 分的努力可能實際隻能考 60 分，但如果告訴你 99 分以下都是不及格，可能你就幹脆放棄了
- 要讓組織有沉澱、個人有成長：很多人在目标制定特别容易忽略這一點，但其實制定目标的過程，也是一個讓成員不斷打磨自己的過程。通過一個個目标的完成，讓參與的人得到個人能力的提升，未來可以承擔更大的職責，組織也在這個過程做能力的積累與沉澱
也許你會覺得這四個點比較簡單，但是往往越簡單的道理，在做起來的時候就比較難。可以結合這四點，圍繞目标和團隊一起讨論政策與打法，将目标拆解成幾個關鍵任務，明确到責任人，總結一下就是：定政策、拆任務、細到人。然後結合 KPI 或者 OKR 等考核方式，進一步落到每個成員的結果考核上，目标的達成也就是成果的傳遞，一定要有考核。不過，需要提醒你的是，KPI 不完全等于目标，它是目标的拆解與落地可執行的名額
怎麼傳遞目标？
在制定完目标之後，就要傳遞目标了，因為你要讓大家力出一孔，有勁兒往一塊使。這個階段的核心是讓員工把你的方向和目标變成自己的目标，最終走到同一個終點
可往往期望和現實會存在沖突，因為大部分的開發者是不關注公司戰略和目标的。不妨問一下團隊夥伴看看有多少人能正确且清晰地回答出下面這些問題
- 公司今年的戰略是什麼？
- 你所在的大部門重點項目是什麼？
- 你們小團隊的 KPI 是什麼？
- 你老闆的 KPI 是什麼？
很多人都回答不上來，或者回答得不準确。原因有兩點，一個是很多Leader 根本沒有意識到要傳遞目标，預設确定目标之後，大家都知道了；第二個原因是很多人隻是單純地複述目标是什麼，但是卻沒有強調目标是怎麼來的，沒有把目标和團隊成員的獲益點關聯起來，讓團隊成員了解自己的 KPI 為什麼要這麼設計
常見的目标傳遞過程
大部分情況下，你會發現資訊不對等、傳遞過程中的損失、個人了解的差異，直接導緻不是所有人都清楚“我們要往哪去”
當察覺到很多人對部門目标不清楚時，發全員郵件、組織全員大會、Review 大家的 KPI 設定這些事兒也都幹過，但是收效甚微，原因在于姿勢不對
- 首先這些溝通方式有距離感，不利于我與大家的情感傳遞，也沒有營造出一個輕松接收大家回報的場子；
- 再者我隻是告訴大家有這樣的目标，而沒有講清楚這些目标是怎麼來的，這些結論背後的思考、 Why 我沒有很好地講出來。是以大家光看一個結論自然難以了解
那合适的傳遞目标的方式是什麼樣的呢？ 建議是硬傳遞和軟傳遞相結合，注意場合和時機
除了硬傳遞，還可以在合适的時機組織小的場子去聊這件事兒，聊一聊現在我們團隊的目标是什麼樣的？這個目标是怎麼來的，即将面臨的困難又是什麼，比如在團建裡策劃這個環節，當然聊得可以自由一些
最重要的是，不要把管理動作神化、複雜化，可以參照圖中這幾點來傳遞目标
目标傳遞的關鍵點
最後，目标的傳遞是一個連貫的動作，要落到日常的管理動作、重點項目與任務、KPI 的過程管理這些平日的點滴中。目标要反複講，要經常對焦，重要的事兒，3 遍是不夠的，要說“300 遍！”
總結
所謂的方向與目标就是：你要往哪去，你要走多遠，你要走到哪。清晰的目标就好比沙漠中的指南針，讓你能比其他人更快找到水源并生存下去，同時要注意這樣幾點
- 解讀目标非常重要，切勿陷入極端，要麼不解讀，要麼上司說什麼就是什麼
- 制定目标一定要夠聚焦，但切勿隻考慮眼前，注意“長短結合”
- 注意目标傳遞，要充分考慮團隊成員的感受，選取合适的方式
也許你會發現，目标的制定隻是拿結果的起點，而拿結果也隻是整個團隊裡的一部分。管理是一套邏輯架構，每一部分都不是孤立存在而是彼此關聯的，同時其思想與動作需要具備連貫性以形成完整的管理閉環