傳統的項目關注項目輸出勝過項目成果和項目收益的實作，随着移動互聯時代的深入，産品疊代速度越來越快，項目的變革性也越來越迫切。項目經理，作為項目組織中關鍵的創變角色，其理念、視角、方法、路徑和堅守都是項目成功的關鍵影響因素。現在的企業逐漸把項目的關注度由傳遞轉移到收益上。
任何一個項目，都存在三方利益
1.業務利益：關注項目收益的發起人利益
2.使用者利益：使用項目傳遞物進而實作收益的使用者利益
3.實施方利益：完成項目傳遞物的實施方利益
收益是項目的最終目标
始終銘記發起人為什麼要開展項目，想獲得怎樣的的變革、建構怎樣的組織能力、擷取怎樣的收益
項目的六個績效名額
 | KGI:關鍵結果名額，也叫OKR KPI:關鍵績效名額 KRI:關鍵風險名額，也稱早期預警名額(EWI) |
| 這六個名額并非并列關系 --收益是開展項目的前提，是創變項目的最終目标(KGI),而範圍、品質、時間和成本都是項目過程名額(KPI),也是制約項目的因素，而風險是這五個名額的預警名額(KRI). |
項目優先級MoSCoW
- Must have：必須有。如果不包含，則産品不可行。Must Have的功能，通常就是最小可行産品（MVP）的功能。比如微信的聊天資訊、通訊錄、朋友圈。
- Should have: 應該有。這些功能很重要，但不是必需的。雖然’應該有’的要求與’必須有’一樣重要，但它們通常可以用另一種方式來代替，去滿足客戶要求。
- Could have： 可以有。 這些要求是客戶期望的，但不是必需的。可以提高使用者體驗，或提高客戶滿意度。如果時間充足，資源允許，通常會包括這些功能。但如果交貨時間緊張，通常現階段不會做，會挪到下一階段做。
- Won’t have： 這次不會有。 最不重要，最低回報項目，或在當下是不适合的要求。不會被計劃到目前交貨計劃中。 “不會有”會被要求删除，或重新考慮。
為什麼在項目進行的過程中，不能很好的進行優先級排序的應用，就是因為覺得每條需求都重要，那條也不能舍棄，為什麼會有這樣的想法，就是因為沒有考慮項目的最終目标。在站在項目全局的角色，從項目啟動的初心出發，項目優先級自然就出來了。
曾經有一個比較流行的段子：
第一，女朋友永遠是對的；
第二，如果錯了，請參考第一條
對應到項目管理中，亦可以提煉出以下三條
上面第二條為什麼用的是“策劃”而不是計劃，是因為策劃和計劃是有差別的
項目管理方案的策劃主要包括：
1.論證項目收益，以確定項目持續成立
2.論證項目傳遞物，以支援收益可以實作
3.制訂項目計劃，以保證項目産出可以達成
4設計風險和變更管理機制，以應對計劃外的情況
其中最應關注的就是項目目标--收益，而實作收益則依靠項目傳遞物(範圍)為組織“賦能”。
是以創變者需要在品質、時間、和成本的限制條件下制訂計劃，回答如何才能完成這些項目傳遞物。不僅如此，還需要策劃如何管理影響項目目标的不确定性--風險，以及一旦風險發生之後可能引起的變更該如何應對。