轉自本人營運的公衆号“ 攜程技術中心PMO”（ID：cso_pmo）
目前，越來越多的企業在嘗試靈活轉型，也遇到了各種的障礙。個人在研究組織行為學後，發現我們過多關注了具體的實踐方法。我們關注站會、使用者故事、看闆、持續內建、結對程式設計、紅綠重構這些能解決具體問題的實踐。然而，對一個大的、成功的商業目标來說，這些實踐最後隻占了成功因素的一部分，組織中還有更多的障礙遠未能解決。那麼，根本原因在哪裡？
“色”，異了“空”？
亞當·斯密在1766年闡述了“分工”能夠極大提升工業生産效率[1]，泰勒提出“标準化”、“定額”[2]，時間是1895~1911；韋伯提出“分部—分層”、“集權—統一”、“指揮—服從”[3]，時間是1920；法約爾提出金字塔組織結構、“計劃、組織、指揮、控制、預測”，時間是1925。以及勒龐[4]和麥獨孤[5]對于工業化的叢集生産模式下，人群的盲從、不負責任、低智化等心理方面的研究，正好也是與三大經典管理學說出現時間接近的1895~1920。
相關著作描述的現象、提出的理論，即使在目前所謂的“現代化企業”中，也是大量存在并根深蒂固。例如對《國富論》的了解，隻記住“分工使制作釘子的效率提升4800倍”這一明顯有時代局限的案例，那麼會禁锢于“專業的人做專業的事”這個分工思維模式中[6]。在“管理1.0”到“3.0”的演進過程中，有包括霍桑實驗（1924）、帕金森定律（1957）、彼得原則（1969）、紅珠實驗（1982）等一系列研究去發掘“管理1.0”所存在的問題，可不幸的是我們在卻很少更新這些管理理念。
試問！我們嘗試在學和用千禧年之後的“靈活”，而企業中個體對企業組織的了解還都普遍在100年前（WTF！），那麼我們有可能把事情做順利、做正确嗎？可能嗎？
著名程式員馬丁·富勒對“靈活精髓”[7]如此描述：靈活開發是适應性的，而不是預測性的；是以人為本，而不是基于過程的。富勒的這一闡述，一定程度上表明了各管理學派在三大經典管理學說的基礎上繼續發展，但它們的地位并非一成不變。
強調職能和過程管理的管理過程學派、基于數學定量分析的管理科學學派，在VUCA時代依托自働化、人工智能等新技術把SPC進化為APC而展現出新的魅力。但分析情境互動的權變理論學派、重視實踐的經驗主義學派、帶有心理學背景的人際關系-行為學派等更關注于人的管理理論，在新時代下受到進一步的關注。“靈活”思想并非從石頭中突然蹦出來的猴子，何況即使石猴也是開天辟地以來受天真地秀，日精月華呢。
在佛教中，色指的是有形質的表象，空指的是無法具象的本質。既然是“色不異空，空不異色”，那不解決組織中人們對管理的了解問題，隻推進可具象的工具、方法、架構，那靈活轉型也隻可能是更換一些可見的名詞而已。各種換湯不換藥的僞“靈活實踐”自然随處可見。
改變，從破舊開始
流傳已久的知識體系，可能存在重新審視的必要。要破除人們堅信的、錯誤的了解，個人認為比較容易的做法是考證原文。比如，我們堅信瀑布模型（Water Fall）是神聖的，那麼隻要把所謂的瀑布模型提出者溫斯頓·羅伊斯的論文[8]找出來展示下即可。作者的原文是“我堅信按上述的實作方法有風險并會帶來失敗”。很震驚嗎，所謂的瀑布模型提出者，根本就是對這樣做在提出質疑！而他在論文中想闡述的模型，恰恰是疊代式的。或許有人希望把羅伊斯戴上“瀑布模型提出者”的桂冠。為什麼會有這樣“黃袍加身”，這樣對誰有好處，值得深思。
這樣的故事還有很多。比如CMMI的過程管理也許在實踐中導向出了問題，是誰覺得有問題呢？是CMMI研究院自己。戴明的PDCA環需要改進[9]，是誰在質疑呢？是戴明自己。馬斯洛的需求層次理論，提出某層需要獲得滿足後，另一層需要才出現，誰覺得這樣提法需要重新審視呢[10]？是馬斯洛自己。
如果一個觀點連作者本人都覺得可能存在問題需要更新，那我們又為什麼對進入腦海已久的知識堅信不疑，而不保留自己的獨立思考呢？
重建思想，引導變革
舊的思想破了，接下來考慮如何去重建。如果仍然一股腦兒把新的思想、新的了解塞到組織中個體的腦子裡，再加以行政手段強迫接受，這麼做容易引起抵觸和反感。讓組織中的個體保留思考和質疑，才可能是好的途徑。否則今天重建的認知，就将會成為明天改進的阻礙。使用教練和引導技術，讓團隊學會自己思考問題，得到他們未曾思考過的答案，并激發它們的潛力。
教練的公式是“績效=潛力-障礙”[11]。教練和引導是較為新的技術，可能需要重新學習和實踐。但不管是否想好該如何激發員工潛力，至少可以先嘗試減少障礙。去除不必要的、不增值的活動，以及支撐這些有問題活動的流程規範。逐漸移除團隊擷取更高績效所遇到的“管理1.0”障礙。
在變革過程中也時刻需要關注破舊。戴明在終身與“流行的管理體系”鬥争、馬丁·富勒在擔心“工業綜合體”，以及原本中立的PDCA、CMMI由原作者進行改變來抵抗它們被用作負面的實踐。傳統的組織觀念中我們需要“人事經理”——哪怕它們一點也不了解如何管理人員[12]去把龐大的個體們組織起來，這也是老的（而不是現代的）管理過程學派、管理科學學派擁護者所希望的：用職能和流程把個體們“管理“起來，再用資料去度量他們而不用考慮個體們的想法。
變革保障：安全感
當然，任何變革都會遇到阻力，包括變革過程中需要大量學習以接受新的知識。這裡，又将使用到管理學的武器：按照馬斯洛晚年的了解，在心理安全時，才會形成成長吸引；反之，在心理不安全時，會畏懼成長，回避知識、回避責任[13]。這也是麥格雷戈指出的：不要錯誤地把安全需求（safety needs）了解為安保需求（security needs）。管理者存在任意的管理行為而導緻：不穩定的雇傭關系、不公平、歧視、無法遇見政策實施效果，等等，這些都會引發人們對安全的需求，即使管理者自己也不例外[14]。結合馬斯洛的心理學觀點和邦克的變革管理觀點[15]，則可發現心理安全與變革适應性存在一定對應關系：
為什麼明知道有好的方法卻不願意改變？為什麼沒有想法沒有創新？為什麼團隊成員明明沒有工作在假加班？為什麼中層上司不願意轉型自組織？這些問題使用人際關系學派和行為學派的觀點似乎能夠找到病症根源和解決之道。
總結
我們遇到問題的症結，大多在于“空”，而不在于“色”。嘗試去了解“空”，才能更容易地找到解決方案。在靈活轉型的過程中，具體的某一個靈活實踐恐怕不是最需要去了解的。我們迫切地需要了解的是，這百年管理學、心理學究竟發生了哪些新的改變、産生哪些新的了解，并告訴大家：“大人，時代變了！”
參考文獻
[1]Smith, Adam. The Wealth of Nations
[2]Taylor, FrederickWinslow. The Principles of Scientific Management
[3]Fayol, Henri. Industrial and General Administration
[4]Le Bon, Gustave. The Crowd: A Study of thePopular Mind
[5]McDougall, William. The Group Mind
[6]http://www.myzaker.com/article/5841006a7f780bfe2800004f
[7]Fowler,Martin.“The Essence of Agile Software” martinfowler.com<https://martinfowler.com/agile.html>
[8]Royce, Winston. Managing the Development of Larger Software Systems
[9]https://deming.org/explore/p-d-s-a
[10]Maslow,Abraham.“TheoryZ”<http://www.maslow.org/sub/theoryz.php>
[11]Whitmore, John. Coaching for Performance: ThePrinciples and Practice of Coaching and Leadership
[12]Appelo, Jurgen. Management 3.0, Leading Agile Developers, DevelopingAgile Leaders
[13]Maslow, Abraham. Toward a Psychology of Being
[14]McGregor, Douglas. The Human Side of Enterprise
[15]Bunker, Kerry.Responses to Change：Helping PeopleManage Transition
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