這是山貓的第56篇原創
網上有段子說：“如果你喜歡一個人，就讓他去當項目經理，因為項目可能會使他有業績；如果你恨一個人，也讓他去當項目經理，因為十有八九他會被失敗的項目毀了。”
雖然有點誇張，但項目管理之路确實有許多坎坷：老闆拍腦袋卡工期，随意調整項目計劃，作為項目經理的你，除了接受，還能咋樣；你使出洪荒之力，加班累到傻，項目管理的路上仍然坎坎坷坷；項目終于按時上線了，卻得罪了一幫子幹系人……
但不管怎麼樣，項目還得有人來做，之前推薦了項目管理的100本書，分為以下系列：
今天就給大家介紹下理論知識篇的神書---《PMBOK 指南第6版》。
老外做事比較講究規範，通常是直線型思維，喜歡研究系統的方法論；中國人做事很多時候都講究人情，随意性較大。其實很多時候，大家尊重規則做事，反而會成本最低、效果最好。
PMBOK号稱是“項目管理最佳實踐合集”，這個牛B不是吹的，它系統的描述了項目的本質，歸納了項目的特征，總結了項目的規律，以及處理項目的方法論。
2013年，我報名PMP考試認證，當時對PMBOK書裡面的很多理論看得是一臉懵逼，為了順利通過考試，盡管有些囫囵吞棗，但也強迫自己跟着老師去學習了解。
最近這些年，PMP認證在國内蓬勃發展，至今中國約有25萬左右PMP認證學員，占全球1/4，不得不說我們中國人學習起來都很拼。
我們來看看PMBOK這本項目管理的入門神書都講了哪些内容，有哪些管理思想值得借鑒。
1
什麼是項目管理
PMBOK定義如下：将管理項目的知識、技能、工具和技術應用于項目活動，滿足幹系人對項目要求（Requirements）。
管理需求：管理已明确需求，識别未明确需求；
資源整合：人力(man)、材料(material)、機械(machine)、資金(money)、資訊(message)、科學技術(method of S&T)及市場(market)等，通稱為7M。
要素平衡：幹系人的需求是不同的，滿足幹系人要求需要進行不斷的綜合、平衡和折中。
2
PMBOK核心知識架構
PMBOK通俗點說就是關于“如何搞定項目”的指南。
書中項目管理知識體系架構可以通過三個次元表述：
項目的生命周期（階段治理）；
項目的管理過程組（5大過程組）；
項目的知識域（10大知識領域）。
五大過程的内容概括：
除了過程組，過程還可以按知識領域進行分類，也就是按照項目管理需要解決的問題的組成分類，可以分為十個組成部分，也就是十個方面的知識，PMBOK指南中稱為十大知識領域。通俗一點解釋如下：
項目整合管理：一個字概括“搞”，搞人脈、搞關系、搞資源、搞工作。
項目範圍管理：兩個字概括“取舍”，哪些該做是取，哪些不該做是舍。
項目進度管理：兩個字概括“快慢”，保持節奏是進度管理的關鍵。
項目成本管理：兩個字概括“儉奢”，平衡成本和預算，不節約不浪費最好。
項目品質管理：兩個字概括“好壞”，範圍解決了有無，品質解決了有之後的好壞。
項目資源管理：兩個字概括“仁責”，團隊搞好關系和氣氛是仁，強調角色、分工是責。
項目溝通管理：兩個字概括“聽說”，溝通的關鍵是傾聽，然後才是說教。
項目風險管理：兩個字概括“利弊”，整個項目過程要權衡利弊，管控風險。
項目采購管理：兩個字概括“買賣”，PM要有生意頭腦，做好采購這筆買賣。
項目相關方（幹系人）管理：兩個字概括“神佛”，求神拜佛，不要臉的本事叫“軟技能”。
3
49個細化的管理過程
光看前面那些内容還隻是具備一些粗略的管理思路，具體落地還需要參考下面這些包含了49個管理過程的圖。
它是一份十分簡單卻又清晰的項目管理過程架構。這份過程架構有一個潛在的邏輯能夠導引項目經理成功擷取項目目标，為客戶傳遞項目成果。
我們要了解，項目是為了生産特定的傳遞物而存在的，這與營運涉及的工作完全不同。項目的傳遞物一旦傳遞并被客戶接受，項目就結束了。
是以，項目具備“臨時”的本性。這種“臨時”本性，就要求項目一開始要被授權、配備人員、配置設定資金和提供一個清晰的範圍；同時，需要定義特定的政策、程式和指令。PMBOK過程架構就是依據項目的這種特性開發的一套方法論。
4
具體如何應用到項目實際工作中？
首先，我們要不斷思考啟動、規劃、執行、監控和收尾5個過程組，其實和PDCA的管理思想非常一緻：即計劃、行動、檢查再改進，直到最後收尾。
項目團隊都是按這個順序來一步步輸出傳遞物。
其次，想要做好項目相關工作，僅按過程組提示的步驟操作還是很粗略。是以就需要結合前面提到的10個管理領域的49個管理子過程來支撐。
具體項目管理步驟的一些要點：
第一步：開始（啟動過程組）
首先一般會制定項目章程，這個實際上是正式的項目授權，項目經理需要依據這個授權來擷取組織的資源（人、财、物及工作時間安排等）。
在很多公司，一般也會以項目啟動會的形式來啟動某個項目。
第二步：思考 （規劃過程組）
制定項目管理計劃其實代表了項目的整體實施政策。一般情況下，項目管理計劃開始于對以下内容的定義：項目做什麼及不做什麼（範圍）、哪些優先做哪些後面做，項目要花費多長時間（進度）和項目需要多少錢（成本），即項目的三重制約。
當然對于大型項目，可以根據情況細分為不同的過程管理子計劃，它用以回應如下的問題：
· 精确地說，我需要傳遞什麼？（範圍管理計劃）
· 我什麼時候傳遞它？（進度管理計劃）
· 我需要花費多少錢?（成本管理計劃）
· 我怎樣確定項目的傳遞成果滿足客戶的期望?（品質管理計劃）
· 我的資源來自哪，以及我如何管理它們？（資源管理計劃）
· 我怎樣溝通，跟誰、怎樣、什麼頻率？（溝通管理計劃）
· 什麼可能阻礙項目的成功，我如何發現它以及如何應對它？（風險管理計劃）
· 我如何從組織外部擷取資源？（采購管理計劃）
· 我如何讓相關方參與項目？（相關方參與計劃）
第三步：做 （執行過程組）
執行過程組簡單說就是完成項目管理計劃和各知識領域子計劃定義的項目工作。
第四步：掌控 （監控過程組）
光做項目不做檢查也不行，監控項目的很大一個目的就是用來發現在項目執行過程中與計劃産生的偏差，監控過程組的過程就是盡量避免偏差的産生及在産生偏差時采取糾正行動。
第五步：完成 （收尾過程組）
結束項目或階段是收尾動過程組和項目整合管理知識領域的一個交叉點。當接收方（如客戶）正式接收項目的傳遞成果并确認它們已經完全完成時，辨別了項目的結束。
這個時候我們一般會和客戶來做項目終驗，有時還需監理方和第三方測評機關的參與來輔助項目最終驗收。
管理一個項目就像是跟随過程架構的邏輯順序完成一個檢查表（checklist）：項目授權後啟動，完成各個知識領域的子計劃，然後依據計劃行事，執行計劃的過程中會發生問題、産生變更、觸發風險，需要去監督和控制，所有子計劃完成，項目結束。
對于具體的項目，可以依據項目規模按比例裁剪應用過程架構。即過程架構中的49個過程是同樣的，但每個過程的應用深度可以依項目不同而不同。小的項目可以盡可能簡單，而超大型或複雜的系統工程可能要盡量詳細。
END
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作者：廣州山貓
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