國内的企業競争方式主要有哪些，無外乎價格戰、管道戰、廣告戰。
但是如果當這些方法都不好使的時候，企業的突圍之路又在何方呢？
澳紅酒莊（化名）就遇到了這個問題。
澳紅酒莊，是一家專營澳洲紅酒進口和分銷的企業，以往的銷售模式，是建立起一支龐大的銷售隊伍，到各個機關企事業機關上門直銷，除此之外，也嘗試過一些營銷手段，如在自建酒莊裡舉辦紅酒品鑒會、送酒櫃、送酒具、打折優惠等，以吸引顧客消費，但效果并不明顯。
通過梳理進口紅酒市場數十年的發展曆史，我們可以發現：進口紅酒是不可能通過品牌、廣告等營銷手段占領國内市場的。
因為進口品牌多如牛毛，再加上文化的差異，中國人看一百遍，也體會不到背後的文化意蘊，也就是說教育成本極大。
并且進口紅酒缺乏強大的銷售網絡，無法使産品鋪貨達到一定的廣度和深度，因而那些建立在廣告營銷基礎上的所謂進口品牌，都在市場的風吹雨打中被無情地湮滅。
是以，就算營銷再強大，也很難讓進口紅酒品牌走進中國人的心坎裡，這和我們之前講的江小白案例有非常明顯的差別。
那麼面對這樣的窘境，該如何解決問題呢？
首先，這裡就要進行調研，深度分析産品的使用場景：
公款消費：政府機關、企事業機關和商務團體的團購是大頭；
送禮消費：三成以上的購買是用于送禮消費；
面子消費：消費進口紅酒多為提升面子，價格低了還不買賬；
跟風消費：國人消費大多都有從衆心理;
根據以上分析，考慮到澳紅公司具有以下資源能力：物美價優的進口紅酒、初具規模的關系銷售網絡、較早試行的電子酒櫃搭售以及自建的紅酒貯藏酒莊，戴天宇老師決定重新構造公司與客戶的關系，并引入新的客戶鎖定方式——股權鎖定。
澳紅公司新商業模式示意圖
在此基礎上，最終給出的商業模式設計方案為：“終端到客戶”→“客戶變股東”→“合夥加盟制”→“公司平台化”。
澳紅公司新商業模式示意圖
終端到客戶：
是指面向企事業機關和中高端精英人士，通過買紅酒送酒櫃，把電子酒櫃植入到客戶的家中、辦公室中，電子酒櫃自帶網際網路子產品，可以線上查詢、網絡下單、定期補貨。
這樣一來，電子酒櫃就變成了銷售終端，客戶的家、辦公室就變成了交易場所；同時，該酒櫃隻能盛放自家特定瓶型的紅酒，别家的紅酒放不進去，進而通過産品鎖定客戶，把目标客戶牢牢掌握在自己手中。
客戶變股東：
是指共建連鎖經營的紅酒苑（集貯藏、展示、品鑒、聚會、交易、代購、配送、物流、服務、文化、休閑、投資等功能于一體），并以此為依托實行會員制，讓客戶喝成酒苑的股東，酒苑的苑主，共享酒苑、共享服務、共享收益，通過會員介紹會員、關系拉攏關系、口碑傳播口碑，把銷售管道牢牢掌握在自己手中。
酒苑實行有限合夥制，總公司擔任普通合夥人，喝酒喝成的股東擔任有限合夥人，酒苑收益來自以下幾個方面：
（1）總公司的讓利，在到岸價基礎上，總公司加價銷售給各個酒苑，以維持自身合理利潤，酒苑再加價銷售給會員，以維持酒苑營運，即便如此，也能保證品質高于市場，價格優于市場；
（2）酒苑對外提供的代購、窖藏、配送、聚會、餐飲等服務性收入；
（3）酒苑從第三方擷取的收入，如酒具、酒櫃等的展示、銷售、廣告等。
紅酒苑實作連鎖經營，統一品牌、統一形象、統一定價和統一的營運資訊系統。顧客累積訂購或消費超過3萬元，即可成為酒苑股東，每年按股份比例分紅，每股大約分紅2-4元。
同時，繼續訂購或消費，還可不斷增加股份。此外，股東還可尊享紅酒苑所提供的代購、窖藏、配送、聚會、品鑒等各項服務，相關的消費都可以挂賬，年底用分紅沖抵，股東會員的感覺是什麼？“這就是我家開的”。
股東會員以上可參與“協銷”，在其機關開辟展示區，形成文化景緻，還可推薦朋友加入酒苑，成為臨時會員，享受折扣或現金返還，他們自己則可從臨時會員的消費當中獲得1%、2%或3%的股權返還。
合夥加盟制：
是指當會員數量達到一定的限額時，為了保證分紅權益、服務品質和專享尊榮，在總公司的協調下，由合夥人牽頭建立新的酒苑，成為新的苑主，為鼓勵初始投資，初始投資加倍計入股本，部分會員轉移到新酒苑中，進而實作酒苑的分裂、複制、繁衍。很明顯，這種模式不屬于連鎖加盟，是“細胞分裂”。總公司通過在各連鎖酒苑中保持一定的股份，把銷售網絡牢牢掌握在自己手中。
公司平台化：
是指總公司從市場銷售為主轉向平台營運為主，打造電子股權系統、營運排程平台和電子商務平台，以及會員的網絡交流平台和交易平台，通過為各個連鎖酒苑提供資訊、采購、貯藏、物流、金融、服務、文化、管理等各項綜合服務，掌握從紅酒的釀造、進口到分裝、分銷等完整産業鍊，把産業鍊牢牢掌握在自己手中。
由于每個酒苑就像會員自己家的，他們自然願意介紹自己的親朋好友加入，各個酒苑不斷彙聚會員，然後自然分裂和繁衍出新的酒苑。在直銷隊伍逐漸減少的情況下，整個公司的銷售額卻不斷屢創新高，最終完成了轉型并踏上了快速發展的軌道。