《商業模式新生代》筆記
一、組織商業模式畫布
為便于了解現有的商業模式，你可以問自己這樣兩個問題。
- 我們的客戶是誰？
- 客戶需要我們完成哪些工作？
商業模式的九大組成子產品
客戶群體（Customers）
客戶群體是組織機構賴以生存的基礎，沒有付費客戶，任何組織機構都無法長期生存。
每個組織機構都服務于一個或多個不同的客戶群體。
為其他組織機構提供服務的組織通常被稱為商對商（b-to-b）企業，為消費者提供服務的組織被稱為商對客（b-to-c）企業。
有些組織機構同時為付費客戶和免費客戶提供服務。例如，Facebook網站的大多數客戶是免費客戶，無需支付任何費用即可享受其服務。如果沒有數以億計的免費客戶，該網站也就失去了吸引廣告商和市場研究人員的優勢。是以，對某些商業模式來說免費客戶的存在起着至關重要的作用。
關于客戶群體的總結如下。
- 不同的客戶群體需要不同的價值服務、管道通路和客戶關系。
- 客戶群體有付費和免費之别。
- 同樣是付費客戶群體，對組織機構的收入貢獻可能有天壤之别。
價值服務（Value Provided）
價值服務可以視為組織機構為客戶群體提供的産品或服務利益。能否提供優質價值服務的能力是決定客戶選擇某個組織機構的重要原因。
不同類型的價值服務包括以下幾種。
- 便利性：為客戶節省時間減少麻煩是一項重要的收益。例如在美國，影片和遊戲租賃商Redbox公司在超市等人流密集的場所安裝售賣機。對很多使用者來說，這項服務提供了極為便利的影片租賃和退還服務。
- 價格：省錢也是吸引客戶選擇特定服務的原因。例如，Skype通信軟體可提供良好的國際語音呼叫服務，其價格比電話公司要低廉得多。
- 設計：很多客戶願意掏錢購買出色的産品或服務設計。例如，盡管價格比競争對手高出很多，但蘋果公司的iPod設計驚豔，不但外形出衆，而且能提供完美的音樂下載下傳和播放服務。
- 品牌或市場地位：有些公司提供的是另外一種價值：讓客戶感到與衆不同，身份倍增。例如，全世界的富人都不惜花大錢購買路易威登皮具和時尚品，原因就在于該品牌象征着品位、财富和髙品質。
- 成本削減：此外，公司可以幫助其他企業削減成本以實作收入增長。例如，如今很多公司已不再采購和自行維護伺服器和其他高端通信設施，而是通過網際網路使用第三方提供的價格低廉的遠端服務（雲服務）。
- 風險降低：商業客戶非常重視降低風險，特别是和投資活動相關的風險。例如，高德納（Gartner）等咨詢公司緻力于調查研究和顧問服務，幫助企業預測技術采購可能帶來的潛在收益。
- 身心愉悅：體驗類産品、服務，其價值形式是一種抽象的概念，例如旅遊本質上是帶來客戶一段美好的回憶，給客戶帶來身心的愉悅體驗
- 健康：綠色、有機食品類産品或食品服務，其核心價值就是健康
- 身份認同：在現代社會，中産階級的很多消費理念和消費目的，很多時候不是為了達成某種目的或者獲得某種具體産品，而是通過消費這件事本身，展現出個人品味，實作個人IP差異化
管道通路（Channels）
管道通路可發揮五種作用：
- 建立對服務或産品的市場意識
- 幫助潛在客戶評估産品或服務
- 促成客戶采購
- 向客戶傳遞價值
- 保證售後滿意度
常見的管道通路包括：
- 面談或電話溝通
- 現場或店内溝通
- 實物傳遞
- 電子傳遞（社交媒體、部落格、電子郵件等）
- 傳統媒體傳遞（電視、廣播、報紙等）
客戶關系（Customer Relationships）
組織機構必須明确定義客戶側重的關系類型，
- 是個性化、自動化還是自助式服務？
- 是單次交易還是訂購式服務？
組織機構還應當明确客戶關系的基本目标，
- 是為了吸引新客戶？
- 是維持現有客戶？
- 是從現有客戶群體中挖掘更多收入？
值得注意的是，這個目标會随着時間發生變化。例如，在移動通信早期階段，手機公司關注的是如何吸引更多的客戶，是以不惜推出買話費送手機之類的激進手段。當市場逐漸成熟後，它們開始轉變政策，關注的目标是如何維持現有客戶，實作機關客戶的消費增長。
在客戶關系方面還有一個新的動向值得思考，如今很多公司（如亞馬遜、YouTube和本書）開始強調和客戶共同建立産品或服務。
收入來源（Revenue）
組織機構必須：
- 弄清楚客戶願意為哪些價值服務付費
- 接受客戶喜歡的支付方式
收入來源可分為兩類：
- 一次性收費
- 針對産品、服務、售後維修或支援等項目的連續性收費
具體包括以下幾類。
- 一次性售出：一次性售出指的是客戶購買具體産品的所有權，例如購買豐田汽車的使用者可以随意駕駛、轉售、拆卸或毀滅車輛。
- 租賃費用：租賃指的是客戶購買的在指定期間對某物臨時性的唯一使用權，如酒店房間、較高價的電梯大廈或租車等。在這種情況下，租賃人（承租方）不必支付所有權的全部成本，所有人（出租方）可享受連續性收入。
- 服務或使用費：電話公司按分鐘向客戶收費，快遞服務按包裹向客戶收費，醫生、律師和其他服務提供者按小時或按服務程式向客戶收費，Google等網絡廣告商按點選率或通路量向客戶收費，安保服務按解除的報警事件向客戶收費。
- 訂購費：雜志、健身房和網絡遊戲提供商以訂購費的方式銷售對其服務的連續性使用。
- 注冊費：知識産權所有人通過收取注冊費的方式授權使用者使用其受保護産權。
- 中介費：21世紀等地産公司通過比對買家和賣家需求的方式賺取中介費，Monster.com等求職搜尋網站通過為求職者和雇主提供交流平台的方式擷取中介費。
核心資源（Key Resources）
核心資源包括以下四類。
- 人力資源：任何企業都需要人力，但某些商業模式對人力資源的依賴更為嚴重。例如，梅奧診所（Mayo Clinic）需要具備全球頂尖醫學知識的醫生和研究人員；羅氏（Roche）等制藥公司需要世界一流的科學家和經驗豐富的銷售人員。
- 實體資産：對很多商業模式來說，土地、建築、機器和車輛也是重要的組成部分。例如，網絡零售商亞馬遜公司需要裝備大量傳送帶的大型倉庫，以及其他價值不菲的專用裝置。
- 知識資産：知識資産是指無形資産，包括公司品牌、自行開發的生産方式和體系、軟體以及專利或版權。例如，捷飛絡公司的知識資産包括其著名品牌，以及特有的許可經營服務方式。電信晶片組設計商高通公司（Qualcomm）的商業模式也是圍繞其專利設計向客戶收取許可使用費。
- 金融資産：金融資産包括現金、信用額度和财務擔保。例如，電信裝置制造商愛立信公司有時會申請銀行貸款幫助客戶完成采購，以確定業務不會被競争對手搶走。
關鍵業務（Key Activities）
關鍵業務是組織機構為維持其商業模式營運必須實施的活動，通常包括以下三類。
- 制造：包括加工産品、設計/開發/傳遞服務以及解決問題。對服務性公司來說，“制造”可能有兩種含義，即準備傳遞服務和實際傳遞服務。這麼說是因為，像理發等服務業務往往是在傳遞過程中“被消費”的。
- 銷售：指向潛在客戶促銷、宣傳或示範服務或産品價值；具體活動包括客戶拜訪、設計實施廣告或促銷方案以及教育教育訓練等。
- 支援：指可幫助整個組織機構順利經營，和制造或銷售無直接關聯的活動。例如，招聘、簿記和管理工作都屬于支援性活動。
在這裡，我們傾向于把組織機構的工作解釋為任務，即關鍵業務，而非這些業務提供的價值。不過，當客戶在選擇組織機構時，他們更感興趣的是這些機構能提供哪些價值，而不是它們經營的業務本身。
重要合作（Key Partners）
一個組織機構不可能擁有全部資源，不可能獨立完成每個細節的工作。
例如，有些業務需要使用昂貴的裝置或特定的專業技能。是以，大部分組織機構會把薪金管理等工作外包給Paychex之類的專業公司負責。
成本結構（Costs）
獲得核心資源，實施關鍵業務，展開重要合作，這些都會讓組織機構産生成本。
創造和傳遞價值需要花錢，維持客戶關系需要花錢，實作銷售收入也需要花錢。确定了核心資源、關鍵業務和重要合作之後，組織機構的成本結構就大緻明晰了。
“可更新性”是成本結構和商業模式中的一個重要概念。具備可更新性意味着企業能有效應對需求的大量增長，即企業可以服務更多的客戶而又不損害其産品或服務品質。用财務術語來解釋，可更新性是指為每個增加的客戶提供服務的額外成本逐漸下降而非持續上升。
- 軟體公司就是一個很好的例子。一旦完成開發後，一款軟體可以以很低的成本複制銷售。該軟體每增加一個下載下傳客戶，公司為其提供服務的成本幾乎為零。
- 相比之下，咨詢行業和個人服務企業基本上不具備可更新性，這是因為每增加一位客戶所需的機關服務時間都是一樣的，為每個增加的客戶提供服務的額外成本完全相同。
有鑒于此，從财務角度來看，可更新性商業模式要比不可更新性商業模式有利得多。
二、個人版商業模式畫布
畫布不但能描述企業的商業模式，它也能描述個人的商業模式。當然，這兩者之間還是略微有些差別的。
- 在個人商業模式中，核心資源即你自己，包括你的興趣、技能、個性以及你掌握的資源；在組織機構中，核心資源的範圍通常更為廣泛，如包括其他員工。
- 個人商業模式要考慮無法量化的“軟”成本（如工作壓力）和“軟”收益（如滿足感）；組織機構商業模式通常隻考慮貨币化的成本和收益。
在繪制個人商業模式時，我們有必要換一種角度來說明畫布中的九大基本子產品，如下圖所示。
核心資源（我是誰，我擁有什麼）
組織機構可以彙集大量的人力、财力、實物和知識資産，如員工、金錢、裝置、地産和知識産權。但是，作為個人我們掌握的資源往往非常有限——隻能依靠一己之力。
你的個人核心資源主要有兩方面，
- 一是“我是誰”，具體來說包括你的興趣、技能和個性
- 二是“我擁有什麼”，具體來說包括你的知識、經驗、人際關系，以及其他有形和無形的資源或資産
我是誰？
你的興趣是指那些能讓你感到興奮的事物，這一點或許是你最寶貴的資源，因為興趣是催生職業滿足感的動力。你可以在表内“核心資源”部分列出最感興趣的方面。
技能是你的第二大資源，它也包括兩方面：
- 能力：能力是指你與生倶來的天賦，即做起來比别人感到輕松的事情，如空間感覺能力、人際溝通能力和機械應用能力
- 技術：技術是指後天習得的能力，通過大量實踐和學習熟能生巧的方面，如護理、财務分析、建築施工、計算機程式設計等方面的能力
個性是展現你内在個人特征的因素，也是屬于你的一項資源。你可以試着描述一下自己是什麼樣的人，比方說情商高、勤奮刻苦、性格開朗、遇事冷靜、鎮定自若、深思熟慮、精力充沛、關注細節等。
當然，“我是誰”這個命題包括的不隻是興趣、技能和個性這三個方面，它還包括
- 價值觀
- 智力水準
- 幽默感
- 教育程度
- 人生目的等諸多内容
我擁有什麼？
基本上，這個概念包括有形和無形兩類資源。
例如，如果你喜歡在網上結識朋友，可以在表内寫下“人脈廣泛”。同樣，你還可以說明自己行業經驗豐富、職業聲譽良好、在某個領域擔任過上司工作、出版過作品或擁有知識産權等。
最後，你可以列出有利于職業發展的個人有形資産，如車輛、工具、服裝，以及可用于職業投資的存款或實物資産。
關鍵業務（我要做什麼）
關鍵業務——即我要做什麼——取決于你的核心資源。也就是說，“我是誰”必然影響着“我要做什麼”。
在描述這個子產品時，你可以想想日常工作中經常做的事情。需要注意的是，關鍵業務是指為客戶實施的基本的體力或腦力活動，不是實施這些活動所創造的更重要的價值服務。
盡管如此，在描繪個人商業模式畫布時列舉特定的工作任務仍然是一種非常直接的方式，它能幫助你更深刻地思考價值服務這一重要概念。
列出你的工作任務，它可能隻包括兩三項關鍵業務，也可能涉及更多的内容。記住，在你的畫布上要列出的真正重要的活動，即足以說明你的工作特點的活動，而不是羅列冗長的細節。
客戶群體（我能幫助誰）
接下來要描述的是你的客戶群體，即“我能幫助誰”這個子產品。注意，客戶群體指的是那些付費享受某種利益的群體（也包括那些免費享受利益但必須通過其他人付費補貼的群體）。
作為個體，你的客戶或客戶群包括企業内部依靠你的幫助來完成任務的人（如果你是自雇型就業，可以把工作地點視為企業環境）。
是以，你的老闆、上司以及其他向你支付報酬的人都在此列。他們授權組織機構向你支付費用，屬于客戶群體當中的一類。
如果你有老闆或上司，可以在客戶群體子產品中寫下他們的名字。
你要向誰彙報工作呢？把他們的名字也寫到客戶群體子產品中。
好了，換個角度再思考一下。你在工作中扮演的是什麼角色呢？是否在企業内部為他人服務？是否和同僚密切合作？
誰依賴你的工作？誰會從你的工作中獲益？這些人雖然并不給你發工資，但你的工作表現以及能否繼續工作下去的原因恰恰取決于為同僚服務的品質。
例如，如果你是某計算機技術支援團隊的一員，那肯定非常清楚内部客戶是什麼概念。同樣，在你所在的企業或組織機構内，有沒有個人或群體是你的客戶？有沒有重要的項目上司或團隊成員？如果有，把他們的名字也寫下來。
接下來要考慮的是和你的企業打交道的人，比方說購買或使用你們的産品或服務的顧客或公司，你是否需要直接和他們打交道？即使沒有直接聯系，他們也是你的客戶。
你是否要和公司的重要合作夥伴打交道？他們也是你的客戶。
最後，想想你的工作會給哪些更大的群體帶來好處。這些群體可能是幾個社群或幾座城市，也可能是通過共同的商業、職業或社會紐帶聯系在一起的人群。
價值服務（我怎樣幫助他人）
即“我該怎樣幫助他人完成任務”。如前所述，這個子產品是思考個人職業時最重要的概念。
在定義這個子產品時，你可以問自己這樣兩個問題：
- “客戶請我完成什麼工作？
- 完成這些工作會給客戶帶來什麼好處？”
例如，我們在前面說過，捷飛絡為顧客提供的不隻是更換機油這項服務，更重要的是讓他們感受專業服務帶來的獨特優勢：保證車輛無故障、省心省力省麻煩。
可以說，了解關鍵業務如何為客戶帶來價值服務非常重要，是描述個人商業模式的基礎。
在設計價值服務的時候，有一個問題要特别關注：即如何保持價值提供的持續性，通俗地說就是如何讓客戶持續複購。
很多體驗類的活動，例如采摘、季節性水果供應，都隻能持續單次或很短地一個時間視窗，無法引發客戶的持續購買，最終導緻商業模式缺乏長久生命力。
管道通路（怎樣宣傳自己和傳遞服務）
這個子產品包括五個階段，即商業術語中所說的“營銷過程”。這五個階段可以通過以下幾個問題進行描述。
- 潛在客戶怎樣才能知道你能幫助他們？
- 潛在客戶怎樣才能決定是否購買你的産品或服務？
- 潛在客戶怎樣實作購買？
- 你怎樣傳遞客戶購買的産品或服務？
- 你怎樣保證滿意的售後？
管道通路關注的是你向客戶傳遞産品和服務的方式，它的描述很簡單，你可以送出書面報告、當面溝通、向伺服器上傳代碼、現場或線上示範、或使用交通工具進行實物傳遞。
但是，按照上述五個階段的描述，管道通路這個概念的内涵顯然擴大了很多，它還包括怎樣讓潛在客戶發現你和你的價值服務。
比方說，他們是通過口碑、網站部落格、文章講座、銷售拜訪、郵件論壇還是廣告宣傳了解你的？
談到管道通路對個人商業模式的重要性，以下幾點值得我們注意：
- 隻有确定價值服務才能宣傳價值服務
- 隻有宣傳價值服務才能銷售價值服務
- 隻有銷售價值服務才能赢得回報
客戶關系（怎樣和對方打交道）
你和客戶群體是怎樣打交道的呢？
你喜歡面對面的直接溝通還是郵件書信之類的間接聯系？
你們之間的合作關系是一錘子買賣還是持續性服務？
你關注的目标是擴大客戶數量（拓展）還是滿足現有客戶的需求（維持）？
重要合作（誰可以幫我）
重要合作夥伴是指那些支援你的工作，幫助你順利完成任務的人。
他們能為你提供行為動機、良好建議和成長機會；能為你提供完成某些任務所需的其他資源。
重要合作夥伴包括工作中的同僚和導師、職業圈内的成員、家人朋友和專業顧問。
收入來源（我能得到什麼）
寫下你的收入來源，如工資、合同費或專業服務費、股票期權、版稅以及其他現金收入。此外，這個子產品還可以添加收益内容，如健康保險、養老金、學費補助等。随着你對個人商業模式的認識逐漸深刻，以後還可以加入一些“軟”收益，如滿足感、成就感和社會貢獻等。
成本結構（我要付出什麼）
成本指的是你在工作中的付出，包括時間、精力和金錢。
例如：
- 教育訓練費或訂閱費；
- 交通費或社交費；
- 車輛、工具或服裝費；
- 在家或機關工作時必須個人承擔的網際網路、電話、運輸或水電費用。
此外，成本也包括實施關鍵業務或重要合作導緻的壓力感和失落感。