本章節主要說說戰雷控制中的幾個點，包括：如何建構有效的低成本競争模式、差異化競争模式、以及先客戶再忠誠度、規模經濟是低成本與客戶鎖定的集合、沒有競争優勢的唯一出路是高效營運、打造基于核心競争力的競争優勢。
1.如何建構有效的低成本競争模式
對于絕大多數企業而言，能夠具備的競争優勢基本集中在供給優勢和客戶優勢這兩種類型，可以采用的戰略控制點分别有低成本、差異化、客戶鎖定和規模效應。但是，這裡所說的低成本不是大家所了解的簡單低價格或高成本效益，本書所主張的低成本競争優勢是希望企業建構全面系統的競争對手無法複制的低成本結構。所謂結構，反映的是企業業務營運系統中各要素之間的連接配接關系。圖4-20以廉價航空的低成本業務系統為例對此進行了說明
廉價航空不是簡單地在全服務航空業務模式的基礎上推出的一種低價競争方式，不管企業采取何種模式，最終還是為了賺取适當的利潤活下去。是以，我們才說不以高毛利（高毛利率或者低毛利率高周轉率）為基礎的成本效益不是有效的護城河。廉價航空為了在低票價的前提下還能保證有利潤，它隻提供有限的乘客服務，無餐飲服務，無行李轉運，無轉機業務，它隻提供二級機場之間的短程、點對點的航線，它采購統一的波音737客機，以提高飛機的使用率和維護效率，降低了飛機的維護成本。
2.建構差異化競争模式
“我們的産品有差異化競争優勢”，經常有人這樣說。而事實上，許多企業所宣稱的差異化競争優勢并沒有使自己脫離同質化競争，避開價格戰的泥坑。差異化不是為了不同而不同，更不是純粹的淺層次的标新立異，差異化要以為客戶創造更多的獨特價值為前提，同時要能提高企業的溢價能力。唯有如此，差異化才是有意義的。
差異化可以存在于企業價值鍊上的任何業務活動中，可以有多種表現形式，功能差異化如OPPO的“充電五分鐘，通話兩小時”閃充功能，品質差異化如沃爾沃号稱“移動堡壘”的安全品質，造型差異化的經典如小巧可愛的甲殼蟲，包裝差異化如小罐茶，簡約鋁罐顯得高檔而有内涵，服務差異化的典範當屬在顧客要求之前服務的海底撈。企業的差異化，既可以源自單點，也可以是多點差異化的整合，而後者以及依托企業自身核心競争力所産生的差異化才能真正規避競争和模仿，具有競争優勢，因為單點的差異化是很容易被競争對手模仿的。
為了保持差異化，企業往往需要以高成本為代價，而客戶願意或者能夠為差異化支付的價格是有極限的，超過了這個極限，低成本、低價格的企業與高價格、差異化的企業相比就顯得更有競争力。
3.先擷取客戶再提高忠誠度
鎖定客戶或者提高客戶的忠誠度也是我們經常采用的一種競争壁壘，提高客戶忠誠度是希望客戶主動留存下來，鎖定客戶則是讓客戶即使對産品和服務還有不滿意的地方，也選擇留下來。企業采取的措施一般是先鎖定客戶，然後再提高客戶的忠誠度。
鎖定客戶的措施，就是想辦法提高客戶的轉換成本，轉換成本是客戶從購買一個供應商的産品轉向購買另一個供應商的産品時所增加的成本（包括時間、精力、金錢和關系）。有專家将轉換成本分成了程式性成本、财務性成本和關系性成本三類，程式性成本包括客戶轉換到新産品或服務所要承擔的品質風險，搜尋和評估新産品的付出，以及學習使用新産品的付出。财務性成本包括客戶需要增加新裝置、重新設計工藝、調整檢測工具的成本，老客戶才可以享受的優惠政策等。關系性成本主要指客戶在購買、使用和維護産品時與供應商建立的人際關系所帶來的優質服務。
4.規模經濟效應是低成本與客戶鎖定的結合
規模經濟效應的競争優勢是前面所說的低成本優勢與客戶鎖定相結合的結果，也正因為如此，規模經濟效應有兩個适用條件，一是對低成本而言的，它适用于那些固定成本占比高，機關變動成本基本恒定的産品，如軟體開發，對于這種産品，規模的增長會帶來機關成本的下降，于是便有了成本上的競争優勢。二是需要對客戶進行鎖定，以便維持甚至擴大市場佔有率，使産品持續保持成本上的優勢。對于已經具備規模經濟效應競争優勢的企業，面對來自對手的競争，其政策很簡單，就是以降價對抗降價，以新産品對抗新産品，以細分市場對抗細分市場。對于一個新進入的參與者，如何與具有規模經濟優勢的在位企業競争呢，其競争政策有如下四種：
➢政策一：是尋找一個最小可生存下來的細分市場，實施低端市場破壞式創新，獲得低成本競争優勢（如廉價航空）。
➢政策二：是在某個産品或區域市場上做到機關成本比總體規模大的競争對手低，許多有規模競争優勢的企業，隻是在總體規模上有優勢，在某些局部市場不一定有規模經濟效應，在這些局部市場上，強龍也壓不過地頭蛇。
➢政策三：是進入政府管制放松、市場全球化或網際網路線上銷售這些正在快速增長的市場，市場增長而固定成本不變，則固定成本占總成本的比例下降，規模經濟優勢就會減弱。假如你想進入一個固定資産投資需要1000萬元的市場，如果這個市場規模是1億元，則你需要占領10%的市場佔有率才能生存下來；而如果市場增長至10億元，則隻需占領1%的市場佔有率就行了。小米的政策更絕，直接就是輕資産運作，沒有生産環節的固定投資成本。
➢政策四：是用破壞式創新創造一個新品類，降維打擊規模經濟。是以我們常說：打敗微信的永遠不可能是另一個微信，一定是一個還未出現的新物種。
5.沒有競争優勢的唯一出路是高效營運
前面我們學習了如何建構四種常用的競争優勢，但是，羅馬不是一天建成的，有大量的企業在市場上其實是沒有什麼競争優勢的，所謂的成本效益高不過是低價的幌子，所謂的差異化第二天就會被競争對手破解或模仿，典型的如國内空調市場，盡管格力、美的和海爾都在強調自己産品的差異化，但好景不長，它們最後拼的還是各自内部的營運效率。是以，企業在沒有競争優勢的時候，唯一的出路就是千方百計地提高營運效率，降低營運成本，提高資本周轉率。營運效率的提升，要從為客戶創造價值的三大價值流上下功夫，在華為，這三大價值流分别就是把産品做出來的IPD，把産品賣出去的LTC和為客戶解決問題的ITR。企業如何評價自己的營運效率呢？我們經常用人均毛利或者工資性薪酬包占銷售毛利的比例作為衡量名額
6. 建構基于核心競争力的競争優勢
企業在建構自身的市場競争優勢時，最佳實踐是基于自己的核心競争力。以一個示例進行該觀點的闡述。
在建築行業裡，不僅僅隻有鋼筋、水泥，也少不了資訊化、SaaS、雲服務，廣聯達就是為建築資訊化、數字化提供造價軟體和數字施工業務的企業。我們知道，建築行業有房地産、土建、市政、水利、地鐵等各式各樣的工程項目。以房地産項目為例，項目前期，設計機關和建設方會從戶型、網管、天花、窗戶等這些系統構件和大的建築子產品入手，計算工程造價。接下來就是項目的總包方和施工方也要對鋼筋、水泥、線材等這些小顆粒物料和标準小件進行算量和計價，計價還包括材料價和施工價。從大的建築子產品到小顆粒物料，這中間存在巨大的資訊缺口，工程造價軟體就可以填補這個資訊缺口。如下圖：
工程造價軟體有如下幾個特點：住建部和各地住建部門的政策規則多；利益相關方涉及面廣；需要計算的資料量大。廣聯達深耕工程造價軟體領域達20年之久，對建築行業知識的長時間積累和對工程項目管理全過程的深刻了解逐漸沉澱為公司的核心競争力。基于這一核心競争力，廣聯達建構起了強大的競争優勢，隻要上遊的設計機關和建設方使用了廣聯達的造價軟體，為了項目中标和友善對接，下遊的總包方和施工方也會跟着使用這套軟體，這樣就形成了規模效應。同時，由于造價計算的業務規則複雜，使用者的學習成本比較高，是以，隻要廣聯達的售後服務能夠及時跟上，客戶基本上不會切換使用競争對手的産品。如此一來，相當于對客戶進行了鎖定。依托這些競争優勢，廣聯達的營業收入複合增長率長期超過40%，上市11年，市值增長20倍，成為A股建築資訊化行業中的絕對龍頭。
以上就是戰略控制（企業競争力建構與競争點打造）的幾個關鍵點。