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文| 市值榜，作者｜陳清，編輯｜賈樂樂
在大衆的認知中，一家财務造假上市公司的下場，往往與巨額罰款、牢獄之災、破産清算等詞彙聯系在一起。
而瑞幸打破了認知，如過山車般從谷底再沖上來，交出一份不錯的财報。
财報顯示，2021年瑞幸的營業收入翻倍，虧損缺口收窄，門店數量趕超星巴克，成為中國規模最大的咖啡連鎖品牌。
瑞幸是如何自救的？虧損收窄後是否有進一步扭虧為盈的可能？歸來後，瑞幸面對的市場又是何種光景？開辟下沉市場的阻礙在哪裡？文中将探究這幾個問題。
01 複活：回歸生意本質
4月11日，瑞幸咖啡釋出公告稱，已完成金融債務重組，未來在任何司法管轄區不再受到破産或破産程式的限制。
“今天标志着瑞幸咖啡的新開始。”瑞幸董事長兼CEO郭謹一在上述公告中說，并表示瑞幸将不斷加強治理和内控。
承認财務造假之後，瑞幸一直經曆着動蕩和變革。
2020年7月，原進階副總裁郭謹一接替陸正耀成為公司新的董事長兼CEO，大股東大钲資本從董事長陸正耀手中接過瑞幸的爛攤子，通過逐漸收購股權，于今年1月成為實際控股方，再到完成金融債務重組，瑞幸終于在明面上與“造假”二字切割開來。
不同于老東家大步向前的激進政策，郭謹一上任後所做的是穩住這座搖搖欲墜的大廈，核心即是回歸做生意、做消費品的本質邏輯——關注利潤、關注現金流。
商業模式方面，此前瑞幸最受投資者诟病之處，在于其不計代價的瘋狂擴張和補貼。
門店數量上，星巴克17年、肯德基20年才達到的規模，瑞幸隻用了14個月。早期發放的大額優惠券，讓一杯咖啡到手價格基本不超過10元，而定位是“大師咖啡”級别的高品質産品，咖啡價格與原材料、門店租金等成本産生倒挂，是瑞幸的常态。
一邊花錢，一邊虧錢。當時的瑞幸就像是一個燒錢機器，沒有人知道它什麼時候能開始盈利。
暴雷之後，瑞幸承認“提供大量優惠券的促銷模式是不可持續的”，習慣薅羊毛的使用者也能明顯感覺瑞幸變貴了。早期1.8折券和新使用者首杯免費的活動已經全部取消，使用者隻能在偶爾運氣好的時候碰上3.8折券，但更多是雙杯半折券和4.8折券。
漲價讓消費者變得敏感，但瑞幸産品價格和其他連鎖品牌比起來也算合理。
如果說舊的瑞幸留下了什麼遺産，打造爆品的能力一定是一項。
從2019年初代“網紅”隕石拿鐵到生椰系列，瑞幸基本保持一年一爆款的速度，再搭配小鹿茶、瑞納冰、輕食等周邊小食，2021年新品量就達到113款。
整理瑞幸月均客戶交易數，2020第四季度和2021第二季度，瑞幸月均客戶交易數增長分别達到一個小高峰，增幅分别為18.22%和40.75%。前者正好推出第二代爆款厚乳系列，後者恰是第三代爆款生椰系列個多月賣出42萬杯的時候。
從這些爆品也可以看出，在産品定位上，瑞幸撕掉了精品咖啡的标簽，目标轉移到職場人士和年輕消費者身上。針對這些人群，瑞幸推出了更适合大衆口感的奶咖系列，代言人也偏向于劉昊然、谷愛淩等年輕偶像，吃了一波粉絲紅利。
相對于财務造假，消費者更在乎的是口感好不好、價格劃不劃算。還算合理的價格加上多SKU可選，讓瑞幸撐住了。
02 盈利是否有望？
瑞幸撐住了，但還沒有拿出全面盈利的成績單。
2021年，瑞幸實作收入79.65億元，同比增長97.49%，營業虧損5.39億元，同比收窄79.16%，營業虧損額占收入的比重為6.77%。如果以淨利潤的口徑，的确是盈利了，這是因為存在巨額的和解準備金的撤回，不能反映真實的經營水準。
漲價+放棄“大師”定位縮減成本，是利潤改善的重要原因。
履約成本是一項介于成本與費用之間的支出，如果将其看做費用，将材料成本、門店租金支出和相關折舊攤銷計入營業成本，那麼瑞幸2021年的毛利率已經達到28.4%。
利潤改善的另一個原因是開放了加盟。
瑞幸早期的态度是全部直營，不接受加盟，原因是保障産品的品質和服務的标準化。2019年開放加盟，但數量極少，到2019年底，加盟店占門店總量比例不超過6%。
暴雷後，2021年初，瑞幸開放了加盟店，并對門店統一進行數字化管理，保證門店咖啡供應品質。
瑞幸的加盟店采用的是0元加盟費，通過銷售飲品材料、機器裝置實作收入，當毛利達到一定金額時，按比例抽成。
2021年，瑞幸的加盟店淨增了753家，達到了1627家。從經營上看，2021年，加盟店為瑞幸帶來了13.06億元的收入，同比增長超過3倍。
從另一個角度看，加盟制是輕資産擴張，能省去不少新開店成本。
瑞幸的加盟商前期需要投入35萬~40萬左右的費用，進行門店前期裝修，以及購買生産裝置等投入。以此計算，這753家加盟店，為瑞幸省去了至少2.6億元的開新店成本。
本質上，瑞幸擴張門店的思路都是花錢，隻不過錢的來源不一樣。花股東的錢擴張，羊毛都出在同一隻羊上，羊害怕自然容易跑。然而換個思路，以共同的利益吸引羊群，每隻羊上薅一根，就能織成一件衣服。
那麼，不到7個百分點的營業虧損率是否有希望摸到盈虧平衡線甚至跨過去，就要看兩個方面：1、産品能不能繼續漲價；2、加盟店的擴張情況。
兩個問題都與門店地域分布有關。
瑞幸咖啡的自營店主要分布在一二線城市，這也是咖啡需求最旺盛的地區。加盟店則主要在低線城市。
據德勤研報資料，目前一二線城市咖啡滲透率将近70%，與傳統沖泡茶飲滲透率相當。尤其是上海作為咖啡文化主要滲透地，每萬人咖啡館數量為2.85家，達倫敦、紐約、東京等平均水準。
一線城市活躍的咖啡市場和需求，催生了大大小小的咖啡品牌。平安證券資料顯示，2021年前九個月，咖啡品牌融資事件達18起，金額達56.9億元，是除2018年高峰後，又一個高點。
新晉咖啡品牌如Manner、挪瓦咖啡等複制瑞幸融資擴張的打法，在一線城市快速擴張門店。目标使用者與瑞幸高度重合的Manner咖啡通過多輪融資，估值已高達30億美元，單店價值遠超星巴克，成為咖啡新貴。
整體來看，一二線城市咖啡市場基本成熟，競争對手多且強勁，瑞幸提價空間不大。
另一個可參考的是，奈雪、喜茶價格都在往下走，它們和瑞幸的産品具有一定的重合度，同時也具有替代效應。
那麼低線城市呢？
03 下沉市場的路好走嗎？
一線城市趨于飽和，下沉市場仍是藍海，但也不那麼容易拿下。
去年年初，瑞幸新零售合作計劃進一步放開全國168個城市加盟店資格，基本都是三四線城市，包括一些小縣城也已經可以喝到瑞幸。
瑞幸希望切入下沉市場的野心，昭然若揭。
但進入下沉市場之前，需要考慮兩個問題：目标使用者和市場競争。
咖啡本質上主要有三個作用：清神醒腦，精神寄托，以及社交需求。
相傳，正是因為一隻羊，無意間誤食了咖啡豆活潑異常，人們才發現這種植物能讓人保持活力與亢奮。後來随着海上貿易的發展，咖啡種植從非洲擴散到世界各地，歐洲形成了濃厚的咖啡文化，咖啡館進一步産生了社交功能。
在中國，由于濃厚茶文化的影響，咖啡曾一度作為舶來品，與西洋文化、小資情調等詞彙聯系在一起，代表體面和優雅。
但是這些都不是小鎮青年最核心的需求痛點。
生活節奏相對較慢的小鎮青年，不需要咖啡作為日常飲品清神醒腦，也不需要咖啡來寄托情感，比較對标的社交需求可以被茶館酒吧麻将館等場所滿足。咖啡更像是一件可有可無的東西。
即便家附近開了一家咖啡店，小鎮青年會因為一時新鮮感，去試個味，那他又會重複購買幾次？像瑞幸這類很少提供店内飲用位置的咖啡店，又能獲得多少青睐？
瑞幸對一二線城市居民的咖啡教育，無疑是成功的，但生椰拿鐵等“咖啡+其他”産品的爆火，也說明接受咖啡本身味道的國民仍是小規模群體，低線城市的習慣培育勢必比一二線更難。
是以，瑞幸下沉更大的阻礙，不是來自咖啡本身，而是早就卷起來的奶茶行業。
五線縣城老家最繁華的大型商場周邊，蜜雪冰城、益禾堂、滬上阿姨、書亦燒仙草、茶百道、霓裳茶舞等數不清的奶茶品牌都可能在旁邊有一個小門店。從蜜雪冰城4元的檸檬茶到書亦20多元的燒仙草，每個價格帶裡都散落着叫不上名字的小衆奶茶品牌。
比消費習慣？奶茶的下沉時間比咖啡早很多，在茶文化的國度，消費者顯然接受度更高。
打價格戰？奶茶的成本比咖啡更低，天然具備低價優勢。
《中國企業家》報道，對于二次上市，一位大钲資本中層人士透露，“郭謹一（瑞幸咖啡董事長、CEO）現在老說，我們要打造商業史的傳奇，盡管這傳奇還沒有發生。”
即使是從重新獲得投資者信任的角度出發，瑞幸也不會輕易走回發起大額補貼進行市場教育的老路上。
唯一能算得上好消息的是，在一線城市工作後回家的小鎮青年，對咖啡的接受度更大，有能力也更願意進行體驗消費。
04 結語
回歸快咖啡市場均價，于瑞幸而言是明智之舉，也是管理層經曆大起大落後，決策更加理性的表現。
布局加盟店，既是瑞幸的緩兵之計，也指向瑞幸未來的發展方向。
滿足需求、獲得回報，是商業的本質。而優質的商品和服務，是企業安身立命的根本。欺騙本身掩蓋不了任何事實。
不管曾經瑞幸是不是陸正耀的龐氏騙局，暴雷後瑞幸的一系列改革，都透露出它在大衆咖啡賽道深耕的決心。
瑞幸歸來，但天下早已不是曾經那個天下。活下來，隻是打赢了第一場戰争。
參考文獻：
[1]《瑞幸閃電戰：小藍杯引發的咖啡零售革命》，沈帥波；
[2]《2021-2022現磨咖啡市場行業發展趨勢白皮書》，易觀分析；
[3]《新消費研究之咖啡系列報告：曆經變遷終迎花開，觀咖啡市場風起雲湧》，平安證券；
[4]《瑞幸暴雷700天：“叛徒”、枭雄與二次上市》，中國企業家；
[5]《瑞幸咖啡的翻盤企圖》，遠傳研究所；