社群團購翻不過去三道坎

社群團購這幾年的發展開始慢下來了。

同程生活、食享會、十荟團、橙心優選等公司的轉型與掉隊，正推動社群團購走向洗牌的下半場。

就像《晚點LatePost》文章所說的那樣：

各家公司已經投入了數萬員工和百億虧損，他們沒有退路。過去，他們做好一百件、一千件事事對應的是十億、百億級的利潤，今天，他們要做一千件一萬件事，試圖減少一毛甚至一分錢的成本，才能向盈利靠攏——但這就是現實。

在社群團購經曆“九不得”監管之後，慢下來挖利潤成了所有公司的想法，隻是這個過程中很多業内人卻搖頭說看不到希望。

這背後的根本原因，就是原本的網際網路生意回歸成為了零售生意，原本的社群團購出現了商業模式的邏輯沖突。

這些沖突主要集中在三個方面：

交易鍊路倚重于人，可人是最大的不确定性；

市場切入倚重高頻剛需，而越是高頻剛需越不賺錢；

規模增長倚重社群營運，而零售最為考驗後端供應鍊。

以下是拆解分析：

一、交易鍊路倚重于人，可人是最大的不确定性

阿裡巴巴前CEO衛哲曾說，别被大和快迷惑，商業的本質還是效率。縱觀商業史上所有大敗局，在那些系統性風險以外，大多源于企業增長沒有效率。

人類商業史上第一次效率大躍進，應該是1913年福特汽車高地工業園建立的第一條生産線。

通過流水線作業，福特将每一個生産環節标準化，使得一輛T型汽車的組裝效率提高了8倍。在那之前，每裝配一輛汽車要728個人工小時，一年的汽車産量隻有12輛。

在後來的商業發展中，“标準化”成為高效的标志。

創新商業模式，再造營運模式，企業家在這些頂層設計上唯一需要記住的就是，你的每個環節是否實作了最大的标準化？

社群拼團顯然沒有。

這個行業的交易鍊路很簡單，首先平台招募社群團長—團長建群開店—吸粉引導使用者下單—彙總訂單需求統一向平台采購—平台接單向上遊采購并配送給團長—最後由團長分發商品給每個使用者。

整個流程下來，團長成為連接配接需求與供給的樞紐。可惜的是，團長是最大的不确定性。

對于社群拼團平台而言，在團長的招募标準上，他最好有一定的營運能力，在社群的人脈影響力也應當不錯。

理論上說，咱們村的村長很适合幹這事兒。

事與願違。就目前社群拼團平台上的團長來看，退休的阿姨、賦閑的寶媽占比不小。品質稍微好點的，可能就是樓下個體便利店的老闆，或是菜鳥驿站的從業人員。

在松鼠拼拼此前的團長招募政策中，其中一項就是0學費學習社群營運。

據媒體報道，在這些營運教育訓練中，都是松鼠拼拼全國團長管理中心負責人車海燕現身說法。幾十個城市穿梭，講述一線實操經驗、分享社群新零售的發展路徑等。

除此之外，大多社群拼團平台還會線上上教育訓練團長營運技巧，大緻教育訓練時間為7天。7天之後，團長正式營業，平台還會通過補貼的方式幫團長獲客。

總之，平台要培養一個優秀的團長，勢必會耗費大量的時間和精力。

現實是，平台在這個社群隻有一個團長，但這個團長在該社群不隻一個微信群。通過平台的補貼導流，團長借着平台賦能另建社群、夾帶私貨等現象常有。

此外，你辛辛苦苦培養起來的團長，可能下一秒就去了競争對手那裡。

随便打開一個社群拼團的微信小程式，隻要使用者切換社群，他就能夠看到目前城市内所有團長的姓名、店鋪位址和聯系方式。

這也友善了新湧現的平台們挖角。目前，團長月傭金大緻在3000-10000元，懸殊的收入差距下給了競争對手加價挖角很大的操作空間。

如何杜絕成為一家免費的團長教育訓練學校？這是社群拼團的難題。

二、市場切入倚重高頻剛需，而越是高頻剛需越不賺錢

團長問題之後，就是選品問題。

而今網際網路商業邏輯下，都是先打造一個爆款，引起社會化關注，進而提升平台的品牌影響力。

但社群拼團按照這個思路走，就吃難得多。這個行業目前提供的SKU不超過100個，且大多是高頻剛需商品。

這類産品的需求價格彈性低、毛利低，如果非要在這些産品裡打造一款爆品，那想做到保本其實就很困難。

就拿目前社群拼團主打的生鮮品類為例，《西安日報》記者曾打開一家社群拼團APP發現：裡面的水果蔬菜較為，價格也不算高，有的甚至比菜市場還便宜。

菜市場為什麼能将生鮮做到最便宜？那些小商販半夜兩三點才到郊外運貨，中小批量采購運輸，其損耗率能控制在個位數。

生鮮行業難做，根本症結在于如何讓非标品标準化。

在資源分布式管理的趨勢下，蔬菜、水果卻依然難以成為相對統一的商品。它們從生産開始就難于把控，就算是同一棵樹上的蘋果，也各有不同；儲存、運輸、品控也比普通商品難度更高，每一環都需要付出大量的個性化成本。

這整個流程跑下來，行業平均損耗率在30%左右。

2016年曾有一份統計稱，在生鮮電商4000多家入局者中，4%持平，88%虧損，7%巨額虧損，隻有1%實作了盈利。

而到2019年，呆蘿蔔、鮮生友、迷你生鮮、本來便利網等生鮮品牌都傳出資金鍊、裁員、關門等問題，這本來就是一個不賺錢的行當。

當社群拼團平台上的生鮮類目，比菜市場還便宜時，這一般說明平台在虧錢補貼。沒有拼多多的命，卻得了燒錢的病，社群拼團到最後的競争力就是資本。

這早已是一門To VC的生意。

上海一位創業者2019年5月份稱，當地一款主營賣菜的App為了下一輪融資，平台絲毫不關心虧損，隻在意平台GMV等資料。

這個平台在上海還成立了團購部門。他們在上遊采購生鮮商品後，用比成本價更低的價格銷售給競争平台。

那位創業者表示，“這根本不是零售生意，而是網際網路生意。”

針對這一環節，其實我在此前分析錢大媽時有過交流。在品類和管道搶占了先天紅利後，錢大媽需要解決的，是整個生鮮行業最大的難題——損耗。

為什麼傳統生鮮零售的損耗率這麼高？這就要透析一下這個行業的物流鍊路。

正和島《決策參考》曾發表了每日優鮮創始人徐正的一篇内部講話。文章表示，生鮮電商物流鍊路一般會用到3個冷鍊：

第一，冷源式冷鍊，即公司在樞紐城市建設大型冷庫。

第二，冷媒式冷鍊，即公司利用冰袋、冰闆、泡沫箱等保冷措施配送的過程。

第三，時間冷鍊，即從下單到送到使用者手上保證不壞掉的時限。

不用這3個冷鍊，損耗率勢必增長。但元生資本彭志堅曾表示，3個冷鍊跑下來的物流成本在30元左右，這占到整個公司銷售成本的30%-40%。

每日優鮮推出的前置倉模式，就是取消冷媒式冷鍊，直接建倉在社群，保證1小時送到使用者手上。這種方式，可以讓每日優鮮平均履單成本降到10多元。

這樣一來，其客單價在100元左右就可以輕松盈利。

對此，盒馬鮮生試驗了90多家前置倉後，其CEO侯毅則在《中國企業家》年會上公然表态：前置倉是僞命題。

侯毅通過試驗斷定，前置倉模式客單價上不去、損耗率下不來、毛利率不确定。

Retal is Detal（零售就是細節），生鮮損耗需要從整個供應鍊管控上的細節入手。西斯國際執行總監劉寶紅，曾在他的《供應鍊管理》一書中提到12字真言：前端防雜、後端減重，中間治亂。

總結錢大媽的損耗問題，可以從此說起。

第一，前端防雜。

矽谷中餐館很多，菜量大、價格便宜，還難吃，最終的結果是過段時間換一個老闆。究其原因，是菜單品種太多，120多種小炒可供選擇，任選3樣，價格18美元。

由于SKU複雜度過多，商家需要采購少批量、不同的原料以備使用者選購。這樣一來，相應品類采購規模小，議價能力低；SKU過多，庫存壓力和損耗率大。

這些小店，還不如一家隻賣馍馍的小攤賺錢。

生鮮行業同理，過多的SKU是損耗和成本的驅動器。而目前，錢大媽隻有500多個SKU，門店一般擺放200-300多個商品。

第二，後端減重。

企業擷取資源有兩種方法，第一種是交給供應商做，另一種是自己做。

劉寶紅說，當企業沒有能力選擇和管理供應商時，就不得不走上豎向內建模式，導緻重資産營運，投資回報率低下。

這些案例在生鮮行業不是沒有。2015年末，自建蔬菜基地的錦繡生鮮上線，但2016年之後就消息全無。

翻看天眼查，我們能看到2018年5月的一條法律訴訟檔案，其法定代表人李文良因無力償還12萬貨款及其利息，被列入“失信被執行人”名單。

錢大媽則是直接與供應商合作。據自媒體《第三隻眼看零售》報道，錢大媽旗下門店每天15:00之前，向總部送出第二天的訂單，待訂單彙總之後統一向供應商下單，并在淩晨送往錢大媽自己的配送中心。

此後，錢大媽内部進行分揀、打包、配送，5:30之前送達各個門店。

這個環節，錢大媽能夠直接管控供貨商的損耗。如果揀貨過程中發現損耗率大于4%，這個供貨商将面臨懲處。

篩除4%損耗後，那些5:30之前上架的商品如果再有損耗，門店可以直接退貨給錢大媽總部，保證門店進貨0損耗。

第三，中間治亂。

前端和後端都減損之後，最終考驗的就是門店自身的計劃預測了。每天15:00下單時，如何保證單量不會太多造成庫存，又不會太少造成缺貨？

首先是摸透消費特征。錢大媽能在2個月内了解所在社群的消費特性，預估每個門店的日消費量。

千店千面，每個門店都有不同的消費特點。錢大媽需要每個店長統計預測，然後上報到總部。

其次，保證不賣隔夜肉，庫存當日促銷。就算是錢大媽還剩餘庫存，其每天19:00開始就會上演一波大促銷。19:00打9折，19:30打8折，一直營業到23:30後，門店所有商品就會免費送出。

資料顯示，錢大媽目前損耗率5%-10%。生鮮行業減損做得最好的，是永輝超市，損耗率4%，盒馬鮮生10%，傳統商超20%-30%。

三、規模增長倚重社群營運，而零售最為考驗後端供應鍊

忘掉社群拼團、忘記到家到店，被這些花式網際網路玩法包裹着的本質，其實還是零售生意。

網際網路用社群拼團改變了零售哪些形式？

首先是先銷售後采購的預售模式。通過團長回報訂單，社群拼團平台才會去上遊采購，然後直接送到團長手上。

這樣的交易流程，能一定程度上降低商品損耗，甚至可以做到0庫存。

其次是借助熟人網絡的裂變加速市場增長。微信關系網絡裡的鄰居拼團，本身就是模仿了拼多多的湊單模式，這能降低獲客成本，快速打開市場。

隻是這些巧妙的社會化營運，往往讓平台迷失了本質——這依舊是門零售生意，當一切新鮮好奇的套路玩完後，市場最大的考驗是供應鍊。

早在2019年9月，京東旗下社群拼團項目友家鋪子出現無法登陸、無法注冊、無法轉發的情況，疑似出現故障。後來AI财經社報道，京東開始調整業務方向，更偏重于做供應鍊，包括倉儲和商品等方面。

盲目追求規模變得沒有意義，社群團購更重要的是從供應鍊側找打直達消費者的路徑。

從這方面來看，永輝超市依托于永輝生活App的社群拼團業務似乎更有底氣。

其B2B平台彩食鮮2017年的營收就超過了10億，已在重慶、北京、福建、四川、安徽等地建立生鮮中央工廠，面向餐飲+醫藥+監獄+教育+銀行等拓展300家企業大宗業務。

通過專業買手制，永輝超市以生鮮供應鍊見長，這群人才是真正的零售人。此前，永輝農業公司林忠波就提出，到底什麼時候收菜，才能保持更長時間的新鮮度？

經過永輝買手多年試錯發現：

四五月份要在淩晨收菜；

六七月份趕在天亮前收菜；

八九月份必須要在前一天晚上收菜；

不同的菜品、不同地區，有需要不同的收菜時間。這些才是零售生意，一門彎腰撿鋼镚的生意。

很可惜，傳統零售人對于網際網路的競争并不敏感。永輝生活App在供應鍊方面可以做得出彩，但在網際網路化營銷營銷上不及美團優選、淘菜菜等。

當然，包括美團優選、淘菜菜都在後端供應鍊保障上做了不少功夫，選品、包裝、品質都好于對手。

從整個營運節奏上來看，興盛優選算是表現最穩定的一家公司。通過在湖南驗證市場下沉的模式，已經通過多年的打磨跑通了一個最佳路徑。

但還是那句話：網際網路人不懂零售，零售人不鐘愛網際網路——社群拼團洗牌後的新一輪崛起，又回到“人”上。

人，是最大的非标品；人，也是你的最佳商業模式。