随着造車新勢力的崛起，傳統車企與造車新勢力的實力差距正在不斷縮小，尤其是在年輕化和電動化兩大轉型方向上，造車新勢力甚至展現出了領跑姿态，但現在就判斷傳統車企将在這場轉型之戰中落敗，未免為時尚早。
誠然，在年輕化大潮中，網際網路科技公司出身的造車新勢力與網際網路時代成長起來的年輕人有天然的親近和契合，這也使得造車新勢力在産品和營銷的年輕化上都有了明顯的長版，但傳統車企多年積累的造車經驗、研發優勢、産品可靠性、完善的服務體系等，是新勢力無法在短時間内超越的。
換句話說，傳統車企和造車新勢力在年輕化領域的對決，更像是一場系統作戰和單兵作戰的對決，兩者各有優劣，孰勝孰敗還很難說，但有一點可以肯定的是，傳統車企想要補齊産品和營銷年輕化并沒有那麼難，而新勢力想要短時間内形成強大的體系實力則非常不容易。
這并非紙上談兵，在以上汽大衆為代表的傳統車企轉型上，我們已經能看到傳統車企的全新轉型思路，而從成效看，傳統車企的轉型速度或将超乎行業預期。
變“束縛”為“壁壘”，重新掌握産品話語權
對于傳統車企來說，已經延續多年的産品體系和品牌定位很難一下子做徹底的轉變，但這一“束縛”同樣也是優勢，傳統車企在安全性、可靠性上的表現是造車新勢力難以比拟的，是以造車新勢力更多的會去談科技、期貨配置和使用者共創，不過因為它們擅長以網際網路思維講故事，是以在年輕人中顯得聲量格外大。
傳統車企需要做的是，找到在現有産品體系、産品定位基礎上，更多融入年輕化元素，打造帶有自身産品原有特質，且符合新時代年輕人需求的産品，并重新掌握新時代下産品定義的話語權。
上汽大衆的做法是雙管齊下，一方面對經典産品“減齡煥新”，另一方面在全新産品上大膽創新。在傳統車型上，全新帕薩特和全新朗逸都創新采用了“雙前臉”戰略，一款負責延續強化原有産品定位，穩固基本盤，一款負責吸引更年輕使用者的目光，轉型年輕化；全新途觀L和全新威然則從内飾設計和配置的科技化上入手，讓追求内斂的年輕人也能有更多選擇。
全新車型方面，去年上汽大衆“三箭連發”的ID.系列足以說明企業的轉變，尤其是壓軸登場的ID.3，本身目前A級純電動車市場的産品選擇就不多，跨界風格的A級純電車型就更少，而ID.3正是瞄準了這一空白，在這一點上，上汽大衆做得比已經開始同質化的造車新勢力還要“超前”。
采用代理制，建立新時代銷售模式
原有的産品體系難以一時間颠覆，原有的經銷商模式也難以輕易颠覆，而在新勢力大力宣傳下，傳統的經銷商模式似乎“過時”了，但實際上新勢力的直營模式也并非完美解決方案，直營店的高成本和售後服務的缺失，都限制了它的大規模普及。
對此，上汽大衆選擇将傳統經銷商模式與新模式、新業态相結合，打造出了“代理制”模式，并首先在ID.系列上開始落地。新模式下，産品價格透明，消費者無需再四處比價，而代理商也可以專注于邀約、試駕、車型介紹等線下服務，緻力于為客戶提供更好的服務體驗。
值得注意的是，得益于自身強大的傳統經銷商體系，上汽大衆代理商數量的增長速度非常快，截至去年底，ID.代理商數已經達到757家，基本實作了對一、二、三線城市的覆寫，入駐各大重點城市繁華商圈的ID.Store（X）數量也已經超過50家。
這樣的模式創新，不僅充分考慮到了目前年輕消費群體的消費習慣和觸達方式，還很好地利用了企業原本的優勢，彌補了造車新勢力直營模式的不足，對消費者來說，在購買方式、觸達方式都差不多的情況下，上汽大衆還擁有更完善的售後服務體系，該怎麼選就很清楚了。
在這場面向未來的轉型之中，聲量大的新勢力顯得風光無限，給外人一種它們倡導的模式才是大趨勢的錯覺，實際上傳統車企轉型切不可被這些聲音誤導，一定要在自身優勢的基礎上，探索專屬自己的轉型道路，這一點，上汽大衆的轉型樣本很值得參考。