伴随着中國汽車市場結構發生巨變，乘用車經銷領域來自于原始裝置生産商（OEM）、消費者以及同業競争對手的挑戰日益凸顯，汽車經銷商集團應運用七大法寶，在艱難環境中探索轉型之路。
作者：許達仁、陳馳、李斌、孫世宇、劉钰曼
自2018年以來，中國内地汽車市場整體增長放緩，導緻汽車産業鍊收入結構發生變動、利潤水準下降，促使OEM尋求轉型之道。與此同時，伴随着電動汽車（EV）的興起，越來越多的颠覆性玩家進入市場，形成新的競争格局，也加重了競争壓力。此外，由于數字化技術的普及，消費者對線上服務的需求提升，也更加追求個性化和便捷的體驗。面對以上市場三大趨勢，中國汽車經銷商集團如何應對嚴峻挑戰，突破阻礙，成功轉型，将是未來的制勝關鍵。
1.外部變局為中國汽車經銷商集團
帶來三大挑戰
OEM轉型壓力向經銷商傳導
面臨市場規模縮水的壓力，傳統乘用車OEM期望其傳統的汽車經銷商夥伴轉型為客戶信賴的服務提供方。
中國内地乘用車銷量在經曆了近20年的持續增長後，自2018年起連續3年下滑。受市場下行影響，目前汽車産業鍊收入結構已被重塑，原本可觀的售後收入持續下降，除超豪華、高端及部分日系中端品牌增長較快外，其餘品牌均“量價齊跌”。
在市場壓力下，OEM積極探索轉型之路。同時，OEM的轉型壓力也正在向經銷商傳導，越來越多的經銷商集團開始擁抱變化，尋求與OEM合作轉型之路。
例如，奔馳中國通過設計實踐多種新零售管道模式，以提升品牌影響、優化消費體驗。他們與經銷商合作數字化零售門店，以先進設施和數字化體驗營造無縫互動的全新客戶體驗模式。品牌以自營為主建立了多業态線下體驗店，這些門店不再單純聚焦産品銷售，而被打造成消費者頻繁光顧的高品質生活體驗場所。同時，品牌也自營多種線上管道，為消費者提供更多元化的購車及服務體驗。
颠覆性玩家進入行業
颠覆性玩家的進場使得乘用車市場發生結構性變化，促使傳統OEM探索新的經銷合作模式，也為經銷商集團帶來了挑戰。
随着新能源車熱潮的興起，越來越多的玩家進入汽車行業，蔚來、特斯拉等造車新勢力強勢占據消費者心智，重塑消費者旅程觸點，其重要的品牌直營模式也正在颠覆傳統主機廠主要依靠4S店的零售模式。
例如，蔚來從認知到銷售都基本摒棄了傳統4S店經銷管道，轉而采用銷售和服務線上線下分離的模式，打造以客戶體驗為中心的新零售模式。蔚來的線上線下管道均為自營自建，線上（官網+APP）作為唯一銷售管道，在服務新車銷售的同時，也通過綜合使用者平台将服務、社交、媒體、商場等屬性與車輛定制、管理、車友社交、使用者營運等功能進行整合。與此同時，線下高端體驗店NIO Life和實體服務中心作為使用者體驗與售後服務的載體，也為使用者提供休閑娛樂區域以及提車、維修保養、上門取送車、代客維修等服務。
消費者需求更新
中國市場消費者對于管道體驗需求的提升，也推動着廠商和經銷商思考如何更新線上線下管道的服務體驗。
數字化技術的發展與普及深刻影響着消費者的決策和旅程。目前，數字管道已成為中國消費者擷取資訊的首要方式。對于線上服務的需求，使得線下體驗更新搭配多管道融合成為觸達消費者的新标配。消費者期待在消費旅程的每個環節都能體驗到更個性化、更便捷的内容、産品與服務。
經銷商直接面對消費者，處于轉型更新的前沿陣地。順應新零售趨勢，為消費者打造全管道數字化體驗将是經銷商轉型的必經之路。
2. 汽車經銷商集團應對挑戰的
七大制勝法寶
面對來自OEM、競争對手和市場的三重壓力，我們觀察到領先的汽車經銷商集團通常會善用以下七大制勝法寶，以在複雜市場環境中立于不敗之地。
優化品牌矩陣
對于汽車經銷商集團而言，經銷品牌的選擇往往直接決定其目前盈利水準和未來增長空間，在相同的市場環境下，經銷商若布局合理，其利潤增速往往可以達到市場平均水準的2-3倍。如何基于現有情況，通過優化品牌矩陣來保障未來可持續增長，是經銷商集團轉型的首要考量。
換而言之，轉型的第一步，就要求汽車經銷商集團從自身情況出發，分析現有品牌的盈利能力與未來潛力，篩選重點品牌發展方向，并結合該方向進行品牌矩陣優化或重建。
例如，某汽車經銷商集團通過掃描2016-2020五年間中國乘用車市場發現，中國乘用車銷量總體呈下滑趨勢，但這主要是受非高端車品牌走低的影響，高端車品牌則保持了每年兩位數的強勁增長。背後的原因一方面來自于需求端的中産崛起、消費更新；另一方面也來自于供應端豪華車品牌對于原中檔車價格段産品的拓展。另外，高端車品牌相較于非高端品牌不僅市場增速更快，其單車綜合毛利也更高，對于已有一定經驗積累的經銷商集團來說，加大高端車領域的投入将是未來重點發展方向。
建立區域優勢
除品牌布局外，經銷商集團差別于OEM的主要優勢在于其豐富的門店網絡布局，以及其更加貼近終端消費者。如何合理規劃門店布局，發揮區域組合優勢，是經銷商轉型必不可少的一環。
轉型的第二步，就要求汽車經銷商集團從自身情況出發，分析現有門店集中區域及相應市場佔有率，標明重點發展區域并形成合力。
在劃分區域市場時，我們認為可以将内地市場劃分為由幾個臨近省份組合而成的大區，如華東區域、華南區域、西南區域等。另外，我們認為評價一個供應商集團已形成“區域優勢”的具體定義，應該是至少在該區域内進入重點品牌經銷商排名前三甲。形成區域優勢後，對外來說，不僅有利于經銷商集團增強與品牌方的議價能力，保障穩固合作，同時也有利于經銷商優化統籌區域内管道布局，拓展消費者觸點；對内來說，則有利于形成規模效應，友善資源集中統籌，縮減營運成本。
流程自動化降本增效
受整體增速放緩、市場競争加劇等影響，中國汽車經銷商的盈利水準持續走低，2014-2018年累計下降1.5%，這突顯了降本增效的緊迫性，特别是傳統主要成本項(人效、AnP費用等)的優化。汽車經銷商集團需要識别現有組織效能瓶頸，優化成本結構，進一步提升營運健康度。
從降本次元出發，我們認為應從梳理現有流程着手，結合行業最佳實踐，在現有流程基礎上進行調整優化，并在需要投入大量人力的環節引入自動化工具加以輔助，進而在現有流程架構下達成極緻人效。
從增效次元出發，我們通常建議經銷商集團設立大品牌事業部制度。對内來說，品牌事業部可以統籌協調同品牌門店資源，例如，經銷商品牌事業部可以牽頭建立區域會員體系，同品牌門店會員進行服務共享，增強客戶粘性并建立經銷商集團品牌效應。對外來說，品牌事業部可以作為經銷商門店與廠商集中溝通的視窗，在年度商務政策談判等方面發揮重要作用。
門店精益營運
受市場整體下滑及産業鍊利潤結構變化的影響，OEM和市場都對經銷商集團的精益營運能力提出了更高要求。
從2018年開始，中國乘用車市場規模逐漸下滑，而OEM的利潤率從2014年起便逐年下降，這直接導緻了OEM對于下遊經銷商業務的參與度日益提高，特别是對于戰略性重點經銷商的支援力度（主要在營銷方面）持續提高。另一方面，OEM通常隻與頭部營運經銷商（例如區域前三）合作，這對經銷商集團的精益營運水準提出了更高要求。
為了順應市場趨勢，在激烈的競争中脫穎而出，汽車經銷商集團需要進一步優化盈利結構，強化客戶粘性，建設科學管理體系，三管齊下共同提升經銷商門店精益營運水準。
關于門店精益營運的具體方法與途徑，我們将在本系列後續文章中詳細展開。
合作夥伴拓圈
中國市場消費者需求更新，經銷商難以靠一己之力滿足客戶的多樣化體驗需求，領先的經銷商集團已在積極尋求跨界合作。
從市場趨勢來看，新汽車零售模式正在全球範圍内獲得更多消費者的認可，新零售成為新常态。在OEM探索商業模式轉型的過程中，經銷商惟有在汽車新零售領域助其一臂之力，方能差別于其他經銷商，成為OEM的最佳合作夥伴。
從消費者旅程來看，在汽車銷售觸達消費者的方式上，線下管道仍占主導地位，4S店的地位短時間内難以撼動。然而，傳統服務模式已經無法滿足新時代消費者的需求，4S店通過創新服務模式提升消費者體驗勢在必行。
這就要求汽車經銷商集團努力建立跨行業生态合作網絡，增加客戶觸點，為客戶提供更加豐富的線下體驗。
日本的4家Mercedes Me體驗店，就是OEM與經銷商配合打造并拓展線下體驗的成功案例，詳見下圖。
數字化轉型
在新的市場環境下，無論是出于市場轉型壓力，抑或出于自身經營需求，經銷商集團都必須走上數字化轉型之路。
在新零售大勢下，中國乘用車消費者的決策旅程已發生改變，他們更注重個性化且便捷的内容、産品與服務。同時，線上已成為中國消費者主動擷取資訊的主要管道。另一方面，OEM也在努力探索數字化轉型道路，以應對盈利能力挑戰及消費者偏好變化。作為連接配接消費者的重要一環，汽車經銷商配合OEM數字化舉措的壓力會增加。自2018年以來，中國乘用車市場逐漸從增量市場轉為存量市場，汽車經銷商盈利情況變差，自身也面臨較大的增效降本壓力。
總體來說，中國的汽車經銷商集團對外面臨消費者購車、用車偏好變化，以及汽車廠商數字化更新等挑戰，對内面臨盈利下行及商業模式沖擊等壓力，使得其數字化轉型迫在眉睫。
在這樣的大背景下，汽車經銷商集團需要由系統管理向數字化經營轉型，利用數字化手段幫助旗下經銷商在營銷、管理等方面做好數字化滲透。
差別于汽車廠商的數字化轉型之路，我們認為經銷商的數字化轉型更應當聚焦于提升客戶體驗、推動價值變現，其規劃應當分别圍繞客戶旅程和業務流程兩方面的數字化展開，逐漸推動企業從資訊化、內建化階段，走向數字化，并疊代實作智能化。
經銷商數字化轉型的具體方法及途徑，也将在本系列後續文章中詳細展開。
新業務孵化
從目前市場趨勢來看，傳統燃油車經銷業務面臨規模、利潤雙縮減的局面，可以說是凜冬将至，經銷商集團需要從短中長期布局、孵化新業務出發，應對未來挑戰。
短期來看，經銷商集團應結合自身禀賦，着力衍生服務拓展，例如在現有經銷業務的基礎上，拓展汽車金融、精品、增項服務、二手車零售等，或者拓展自身資源，探索乘用車之外的小衆業務代理，例如房車租賃、商用車經銷等。
中期來看，伴随着碳中和趨勢，傳統燃油車經銷業務縮水已成必然之勢，預計到2025年傳統燃油車經銷業務将下滑23%，未來乘用車市場的增長将由新能源車引領。為順應趨勢，經銷商集團應盡早進入新能源市場，一方面尋求與造車新勢力合作，另一方面布局傳統OEM新能源品牌的經銷。
長期來看，受到造車新勢力以及傳統OEM直營模式的沖擊，經銷商應積極探索新的業務模式，向出行體驗提供商轉型。例如，配合乘用車市場電氣化的趨勢，有禀賦的經銷商可以嘗試進入補能領域，探索開發充電、換電、電池回收等業務。
3. 大型集團公司整體轉型仍面臨挑戰
盡管經銷商尋求轉型迫在眉睫，但在實際業務變革過程中，與其他大型集團公司一樣，他們仍面臨諸多困難和挑戰。
從上司力來說，大型集團公司的高層往往難以統一思想，各業務負責人對于轉型方向也意見不一，大部分情況下業務負責人會直接成為轉型的最大阻力。從流程群組織來說，大型集團公司通常管理鍊條較長，缺乏堅實的中層業務骨幹，加之激勵缺失和人才斷層，使得轉型戰略難以觸達一線。從覆寫範圍來說，汽車經銷商集團通常面臨代理品牌差異大、門店覆寫地域廣等客觀問題，如何找到合适的戰略轉型推廣模式也是擺在集團面前的一大難題。
此時，尋求專業咨詢機構的幫助或能解燃眉之急。例如，在麥肯錫的幫助下，某汽車經銷商集團已完成重點轉型舉措落地，2021年成功實作經銷業務淨利潤雙位數增長，重點業務毛利提升約30%。
有關大型集團的轉型舉措推廣落地模式，我們将在本系列後續文章中詳細展開。
結語
來自内外部的重重挑戰，正在推動越來越多的企業走上轉型之路，汽車經銷商集團如果善用七大制勝法寶，就有可能克服障礙，破局突圍。本文是汽車經銷商轉型系列文章的發轫之作，接下來我們将以門店精益營運為例，詳細介紹麥肯錫在此轉型之路上的探索與實踐。
關于作者：
許達仁
麥肯錫全球董事合夥人，常駐香港分公司
陳馳
麥肯錫全球副董事合夥人，常駐北京分公司
李斌
麥肯錫進階項目經理，常駐上海分公司
孫世宇
麥肯錫藍躍項目經理，常駐北京分公司
劉钰曼
麥肯錫藍躍咨詢顧問，常駐上海分公司
感謝葉海、管鳴宇、黃昕、吳聽、彭波、謝小舟、張乃心等對本文的貢獻，特此緻謝！
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