原文标題：《我在建材市場賣塗料（流通篇）》，頭圖來自：視覺中國
緣起：從賣塗料開始的故事
過去兩三年，我和團隊一直在家裝建材場景下摸爬滾打，除了大量的案頭研究、國内外案例分析外，團隊走入4座不同規模的城市（北京、天津、武漢、上海），在與企業總部、分公司各，大大小小的建材商城、街邊店、物流中轉倉與數十位建材行業從業者累計溝通時間超過100小時。我們蹲過倉庫、跟過大車、喝過無數安徽老闆的功夫茶，開始真正深入場景，感受這個行業的潮起潮落，從業者的個中艱辛。
面對如此海量又鮮活的場景，我們開始思考，企業最關注的到底是什麼？喊了很久的“傳統企業數字化”到底能對整個行業、這些企業、如此多的從業者，有什麼樣的正向幫助？這個行業可以發力的點在哪裡？行業真正需要的是一個app或者一個管理系統嗎？
帶着這些思考和初步思路，團隊開始與某頭部國民品牌進行轉型試點，這個過程有些想法得到了驗證并被認可、有些想法被背後謾罵，我們給一些群體帶來了全新的生意模式和利益點，也讓一些群體恨得牙癢癢。這些年，我越發意識到：一場真正傷筋動骨的浩大的“數字化轉型”絕對不止于一個app、一套數字化系統，更多的是内部組織結構、根深蒂固的文化、既得利益者與創新者之間的博弈。
偶爾回公司跟大家聊起個中故事，都覺得很是有趣，也經常有同僚因着一些相關的話題摸上門來找我探讨。聊完之後也總是有人催我，這麼多東西，你寫下來嘛，寫成一個系列，讓我們都系統地看看這個領域。
遲遲沒有動筆，當然不光是因為犯懶，是總覺得沒做出來一個驚天動地的“創新模式”，沒有拿到一個特别好看的增長數字，真沒啥好說的。最近忽然驚覺，真正的創新可能是慢慢地一點點地改變與影響，光與影永遠相伴相生，不可能一刀切地走向一個全新的模式。
接下來，我試着将這場摸索了兩三年、依舊在進行中的故事抽絲剝繭，一點一點講給大家聽。
流通領域，或許是企業數字化轉型重點
對傳統制造企業來說，他們最關注的是什麼？如果帶着這個問題去問各大小企業掌舵人，把他們雲山霧繞的回答抽絲剝繭後，會發現答案其實就六個字：“賺錢！賺錢！賺錢！”
對，做企業不是做慈善，企業最關心賺錢。“賺錢”這個命題，從哪裡切入拆解呢？我們試着從市場模型開始入手，所謂市場，最簡單的了解無非“供”“需”兩端，工廠制造東西，消費者買東西。上個世紀生産力不足的時候，各大廠家哪怕開足馬力也滿足不了人民群衆旺盛的消費需求，那個物質匮乏的時代，賣東西不是問題，隻要能生産出來，基本都能賣出去，甚至需要憑票搶購。
時光轉到如今呢？大家聽過最多的一個詞兒，是不是“産能過剩”？對如今的企業來說，“造物”不再是問題，難題是你有我有大家都有，各細分市場都一片紅海，作為品牌廠商，最大的問題變成了：“我如何才能把産品更好地賣出去？”
為了讓大家對“賣貨”這件事有一個基本商業上的認知，我們先來了解幾個概念。在生産制造型企業中，它的成本構成大概分這麼三塊：
1. 生産成本，這個很好了解，生産性行為背後的支撐，包括員工工資、廠房裝置、原材料采購等；
2. 流通成本，所謂流通，即生産産品下生産線後，到送達消費者之前的中間環節，流通成本包括營銷市場費用、倉儲物流成本、代理商分銷商利潤；
3. 利潤，要被資本拿走的純利潤。
這三部分的比例如何呢？在不同企業會有差别，但制造業總體來說不會有結構性差距，如下圖所示，一個利潤還不錯的頭部制造品牌，如果它有100塊錢營收，資本會拿走20塊利潤，生産成本占40塊錢，流通成本占40塊錢。
以上成本與開支中，經過這些年紅海競争，生産環節成本已被極大壓縮，在目前生産力條件下，除非出現突破性技術革新，否則幾乎壓無可壓；流通成本完全取決于廠商管道耕耘能力，看起來靈活性和潛力最大。綜上，企業想擷取更多利潤看起來有三條出路：
1. 擴大市占率，賣更多貨；
2. 優化流通環節，在流通的40%中再省點錢；
3. 控制住終端市場，把産品定價往上擡，争取更大空間；
看到這裡，聰慧如你，肯定會想，有沒有一種方法可以一箭雙雕呢？企業大都也是這麼想的，是以現在很多企業數字化轉型都會聚焦在流通領域，比如前些年的一窩蜂建電商、這兩年的D2C（Direct to Consumer），比如很多企業的數字化轉型幾乎都是在跟經銷商死磕，在流通上做精耕或者突破性創新，一定能給企業的增長帶來巨大助力，這幾乎是所有成熟型企業的共識。
好了，道理很簡單，一聽就通透，那.....到底應該從哪裡動手呢？
打倒經銷商？流通領域的轉型答案真的在這裡嗎？
決定從哪裡動手之前，我們先來看一張商品從工廠工廠中的房間出來後、到消費者手中之前，在流通環節簡化版的交易結構圖：
如圖所示的交易結構，每一層物權轉移都伴随資金占用（要壓貨）、倉儲物流成本（要配送）、利潤要求（要賺錢），這些所有的成本最終都會反映在給到消費終端的價格上。看到這裡，各位看官是不是覺得，廠家直接賣給消費者就好了呀，現在資訊時代網際網路如此發達，快遞網絡也足夠密集，讓廠商直接賣給消費者（Direct to Consumer）難道不是最優解嗎？
無獨有偶，無數電商平台喊出“沒有中間商賺差價，賣方更賺錢，買方更省錢”的口号；大量的電商小号、營銷賬号開始貼大字報：“去掉層層中間商，給您最大的優惠”時，越來越多的消費者開始相信，中間商是萬惡的存在，幹掉他們，自己就能得到最大優惠。
但，事實真的如此麼？全網都在呐喊“打倒經銷商、幹掉中間商”時，作為整個産業鍊條上的關鍵環節、生廠商、品牌商、經銷商這一群最精明的生意人，他們在想什麼，做什麼？過去幾年，各行各業的商業精英們，他們做了哪些嘗試和探索？如果真的簡單“打倒經銷商”就可以大規模簡化流通交易成本，增強産品利潤和市占率，為什麼到目前為止，主流的成熟各大制造廠商的主要銷售量還是放在傳統經銷-分銷網絡上呢？
嗯......事情一定沒有表面那麼簡單，既然第一反應都是經銷商革命，那麼咱們流通領域的第一個話題就從經銷商說起。
經銷商到底是什麼？
開始動手之前，先别忙着喊“打倒經銷商”，先問問自己，經銷商到底是什麼呢？哪怕我們真的要打倒經銷商，那也要先了解經銷商。如果有人說經銷商時不談市場、不談上下遊，逮着經銷商說經銷商，那基本就是在耍流氓。了解經銷商，必須從整個市場結構來看、從最本質的要素來看。
上文已經提到，所謂市場，主要是兩個核心要素，“供”和“需”，所有的活動都是為了做好供需比對罷了。供需之間天然有鴻溝，中間的橋梁就是經銷商、代理商、分銷商、批發商等等服務者。那為什麼說供需天然有鴻溝？這些經銷商們又提供了哪些價值呢？
咱們從頭捋一捋，早在市場經濟誕生之前，手工業社會，“供”即生産方、“需”即消費方，大部分買賣行為都在集市自主發生，生産方直接把商品交易給消費方，非常簡單的模型。一旦商品出現跨地域、跨時間交易，就開始需要中間人來進行操作。最早在春秋戰國時期就有經商者的記錄，有名的商人有幫助越王滅吳的大夫範蠡，“奇貨可居”的秦國宰相呂不韋等。這些最早期的“商人”靠買進賣出賺差價為生，即為最原始的經銷商原型。
工業革命後，生産力飛速發展，工廠機器轟隆隆運轉不停，大量的商品被制造出來，群眾的需求也被點燃，工廠中的房間裡大量的商品如何進入千家萬戶呢，讓所有人排隊去工廠門口購買？讓廠商自己去面對千萬消費者挨個收款？讓廠商深入到全國各地去賣貨？在工業時代，資訊化和數字化手段尚未普及之前，以上思路基本不現實。
由于資訊不對稱，供需永遠存在錯配、延遲等問題，廠商必須有自己的“緩沖池”，在“供”“需”之間承擔銷售推廣、資金池、物流服務等職能，經銷商應運而生。
如上圖所示，在整個流通環節中，經銷商成為廠商在各地的銷售代表，獲得廠商在某地的專屬經營權、獲得特殊的價格、特定的品類品相；作為回報，他們需要承擔廠商在該地區的銷售增長目标，承諾給廠商每年至少多少的銷售量，據我們所知，基本所有經銷商都會有背名額數字，達标後會有返點獎勵，嚴重不達标可能會被取消代理資格。
除此之外，經銷商和分銷管道們還需要向自己的下一層級提供倉儲、物流、售後等服務，負責向下介紹新産品，打開新品市場（不過這個視廠商而定，部分廠商會讓自己的銷售來做區域精耕）。
經銷商賺什麼錢呢？明面上的分兩大塊，利潤差和廠商返點。利潤差很好了解，自己從廠商的進貨價與自己賣給分銷管道的差價。返點是指經銷商完成任務後廠商給的獎勵，部分廠商還會給階梯返點，比如基礎目标1kw，達标後返2個點，超過1.3kw額外增加1個點，超過1.5kw漲到5個點等等。
在這裡，有個有趣的現象是，越是大品牌的暢銷品，越難以賺到利潤差。為什麼呢？用某品牌大區銷售總監的話來說就是，“大衆貨熱銷款太容易被‘賣透底兒’了”。我第一次聽她這麼說，有點摸不着頭腦，當深入場景中後，才逐漸體會到是怎麼回事兒。
以國民産品農夫山泉為例，農夫山泉國名度最高的500ml飲用水，幾乎遍布大街小巷每個大小商超，所有農夫山泉經銷商、分銷店都知道它進貨價幾毛幾分，誰家賣貴了幾分錢，這樣的産品，在充分的市場競争下，很難有好的單品利潤。比如大家都是8毛錢進貨，1塊錢出貨，但凡誰想多賺利潤差，多賣幾分錢，因為這個sku沒有特殊性，市場上大家都有，是以這位代理商幾乎一定馬上就會流失一部分客戶，代理商不想餓死隻能回調價格，反複幾次後，最終代理商這一層的出貨價一定會維持在一個漲價賣不出去，降價會賠錢的動态平衡點上。這就是很多經銷商嘴裡嚷嚷的大衆貨不賺錢定律。
更有意思的是，既然大衆貨不賺錢，那經銷商别做這個了？如果這麼跟經銷商提，他們一定會扭扭捏捏用各種話術來搪塞，這又是為什麼呢？首先，大衆貨流通貨并不是不賺錢，是很難賺利潤差。它一般成本效益高，國民認知度高，非常好走量，是以哪怕不賺錢，依靠廠商給的返點，也是有賺頭的。
其次，大衆流通貨會給其他sku鋪路，是一塊非常好使的敲門磚，隻要有了這些認可度高的流通貨，就能把面鋪開，鋪開後再搭售其他利潤品會更容易。最後，流通貨也是經銷商實力的象征，你做農夫山泉沒有500ml飲用水，做康師傅沒有老壇酸菜牛肉面，做立邦沒有五合一，那會讓人懷疑你是不是正牌授權經銷商。
另外，我剛有提到，“明面上”的利潤，一定有讀者惦記着問，“桌子底下”的呢？讓我先賣個關子，在後面的篇章中，慢慢給大家道來。
說得有點遠了，我們往回帶一下，來，總結一下，經銷商是什麼呢？
它是廠商在各地的“觸角”與“網絡”，面臨千差萬别的各地市場環境和消費習慣，廠商難以用一套思路做透全球生意，它需要熟悉當地市場情況的經銷商來承擔以下責任：
1. 最重要的，打開當地銷售通路。大白話說就是，在當地賣貨，賣越多越好；
2.收賬，做資金緩沖池。大家都知道，不管做什麼規模的生意，最重要的命脈就是資金鍊，廠商為了保證自己的資金鍊健康，恨不得所有交易都能現款現結（當然這個不太現實），但越是強勢品牌廠商，賬期越沒得談，且對賬越嚴格。
舉個例子，娃哈哈出了個新品，要進軍某個地級市，它不可能對着一個一個商超小店去收款供貨，如果這些小店欠貨款了再去催收，它最簡單的思路就是在當地找個大代理，授權後直接跟這個代理收款，至于這個代理有沒有能力及時回款，會不會壞賬，娃哈哈是不用管的。
3.做好産品服務。不同的産品對服務的定義不一樣，比如OPPO賣手機，物流容易，售後麻煩；比如立邦賣塗料，裝修過的小夥伴都知道，18L标準桶超過50斤，倉儲物流非常麻煩；比如蔡司賣鏡片，這東西不重也好儲存，但普通人沒法直接用，必須有專業環節提供服務才可以産生價值。
一句話，對于廠商來說，代理商能夠幫它把東西順利賣出去，口碑做起來，這就是頂頂重要的事情。到此為止，各位聰明的讀者可以琢磨一下，“打倒經銷商、去掉中間環節”，在目前的商業環境下，是否具備可行性？它到底是一個正确的方向，還是更多像一個營銷噱頭？
廠商與經銷商（管道）的恩怨情仇
說完經銷商，不得不提廠商與經銷商的關系，開始之前先看一張圖，如下圖所示，這是某年銷量百億的頭部品牌2021年流通管道網絡圖與各管道出貨量占比。
看完這張圖，是不是稍微有點感覺了？我們直接切入結論，再展開讨論。
廠商與經銷商（管道）永遠處于博弈狀态
我們說經銷商時候可能會略狹義，用管道來了解這個事情更有代表性。上面的圖也能看出來，經銷商是管道的一種，而且往往是出貨量最大的管道代表。廠商與經銷商的博弈，我們可以拿康師傅的崛起之路來做個簡單了解。
國民品牌康師傅的故事頗為傳奇，它如何從一個小小的民營廠成長為食品、飲料屆的巨頭，在它的帝國構架之路中，有一個詞兒絕對繞不過去：通路精耕，這個從麥肯錫重金學來的營銷方式，康師傅将它結合中國國情做了本土版本。我們來粗略了解一下。
如上文所講，經銷商作為廠商地方代理，目标就是賣貨。對廠商來說，經銷商能力越強自然更好，我們把時間轉回二十多年前，彼時的康師傅，面臨的是全國屈指可數的大經銷商，康師傅産品受歡迎，大經銷商出貨能力非常強，但是向下的管道通路完全掌握在這幾個大經銷商手裡，經銷商面對廠商有很強的話語權，我想賣什麼，每次進多少貨，配送服務收款方式等等，都要有談判空間。這時候廠商就會受限制，比如康師傅出了一個新品，想主推一下，但不好意思，經銷商規避風險，隻願意進暢銷品，根本不想碰新品。
這時候的康師傅做了兩件事：
1. 削弱大經銷商，扶持更多的小經銷商來瓜分掉大經銷商的地盤；
2. 采用通路精耕和管道下沉政策，康師傅不在坐在工廠等着經銷商來進貨，而是主動布局全國管道 網絡，自己養了數千名銷售，把新管道的開拓和維護都牢牢抓在自己手中。
3. 具體操作方式如圖所示，把城市、城郊劃區劃塊，分給當地銷售去定期開拓、拜訪、維護。如此一來，對銷售終端和管道網絡的把控慢慢回到了康師傅自己手裡，基本上都是康師傅的銷售談好網點，經銷商按照康師傅銷售的指令來鋪貨配送，曾經主導管道的經銷商慢慢變成了提供物流倉儲配送服務的城市配送商。
廠商永遠想控制經銷商，經銷商永遠在掙紮，廠商品牌強勢時，經銷商會弱勢，經銷商強大時又會反壓品牌。在各行各業幾乎都是如此，康師傅的故事可以僅供我們管中窺豹，略做了解，在後續的篇章中，我們會持續看到這種博弈關系帶來的故事。
越是聰明的品牌，越不願意擁抱電商平台
如今的獨角獸式電商平台，對大中獨幕喜劇牌來說，猶如飲鸩止渴，好喝、上瘾、但也可能緻命。寫到這裡，剛好京東快遞來送昨天買的紙巾，京造抽紙，包裝簡潔大小合适，沒啥奇怪的香氣，手感也還可以。再擡頭看看好像不經意間買了不少京東京造，抽紙、鍵盤、充電寶、黑芝麻、口罩、吹風機、垃圾袋等等，這些日常不可或缺又沒啥品牌傾向的東西，不知不覺就買了京東京造，是不是有點巧？大家有沒有想過，這所有的巧合可能都是平台精心布局多年的大網。我們來看國外一個有名的抄襲案件。
2019年底，舊金山創新環保時尚品牌Allbirds聯合創始人及CEO Joey Zwillinger在接受美國有線電視新聞網（CNN）著名記者克裡斯汀·阿曼普（Christiane Amanpour）采訪時宣稱亞馬遜釋出了一款自有品牌的鞋，該鞋外觀與Allbirds标志性的“Wool Runner”羊毛休閑鞋幾乎相同。Allbirds是一家經由美國B-Corp（Benefit Corporation共益企業）官方認證的公益企業，專注于時尚與環保的服飾鞋履面料研發，并于2016年釋出了第一款标志性羊毛休閑鞋“wool runner”，一經發售大獲成功。
作為一個展露頭角的新興品牌，allbirds沒有強勢的線下管道，他們選擇線上平台作為主要的銷售管道，他們的主打款“wool runner”标價95美元在亞馬遜平台銷售。過了一段時間後，驚訝地發現亞馬遜通過自有品牌“206 Collective”釋出了一款跟“wool runner”幾乎一模一樣的鞋子，标價45美元，搜尋排名靠前，推薦商品也會緊挨着“wool runner”，那些原本想買allbirds的消費者但凡迷糊一些，或者對價格敏感一些，很容易買成了亞馬遜的自營産品。
對于Joey Zwillinger和 Allbirds來說，最無奈的事情莫過于，亞馬遜太過于了解allbirds的消費群，也太過于了解allbirds的産品與定價，亞馬遜知道都是哪些人買走了什麼樣的款，這些人的消費習慣與選品喜好，在亞馬遜平台上，allbirds與亞馬遜自營的戰争從來都不是一個次元，猶如冷兵器部隊面對火力裝備的重甲部隊，毫無勝算。
故事的最後，allbirds輿論造勢一番譴責後撤出亞馬遜，轉投shopify懷抱，選擇獨自建站。我們看到的是，在電商平台商業模式初期，電商平台對廠商索要的是競價排名費用、廣告推廣費用，手伸的向的是40%流通領域，在這個階段，平台還隻是卡住了廠商的銷售通路。随着電商平台開始探索新的商業模式，它們用積累的資料精準切走廠商的市場蛋糕，把手伸向了生産環節，徹底掐死了品牌廠商的喉嚨。
綜上，聰明的品牌絕對不會擁抱電商平台，也許有人反問，“我看好多知名品牌都有天貓旗艦店啊！” 嗯，好問題，但需要注意的是，開通線上旗艦店，和願意給線上店好産品、好價格，是兩回事。大家可以再看看我在章節開始放的那張圖中的出貨量占比，線上管道可以有，但永遠不會成為主流。成熟的廠商基本不會允許線上平台出貨量一家獨大，與其面對天貓京東這種巨頭，還不如面對線下經銷商，至少，分散在全國各地的經銷商好控制得多。
品牌都會嘗試直營，但并非所有業務都直營為王
我們先來拆解第一個問題：品牌為什麼都會想要做直營業務？開始之前先看一張圖。
如圖所示，從品牌廠商到最終消費者之間，經過經銷商、零售商層層周轉之後，會發生兩種品牌廠商非常不想看到的場景：
1.對終端市場的控制力極大降低。廠商把商品賣給經銷商後，物權轉移，商品也運至經銷商倉庫，至此，商品完全從廠商視野中消失，廠商不知道經銷商把貨賣給了誰，不知道經銷商庫房裡還有多少貨，也不知道經銷商是不是違反規定在不應該有的管道低價傾銷搗亂市場。
終端一旦失控，廠商的很多政策會被架空或者利用，比如廠商想針對某個産品做個促銷拉量，但這些優惠可能會被經銷商直接吃掉，完全反應不到終端去。有時候廠商想嘗試漲價，也會被經銷商壓回來，難以推進。
為了避免自己的盲區，幾乎所有廠商對經銷商的“進-銷-存”資料都垂涎三尺，為了拿到經銷商的資料，很多廠商會自掏腰包給經銷商提供免費的進銷存管理軟體，甚至為了鼓勵經銷商使用系統，會給額外的返點獎勵。重賞之下必有勇夫，經銷商為了拿到獎勵也為了應付廠商，會派專人蹲系統前造假資料。是以，廠商如何拿通過經銷商拿到終端市場更多控制權，是很多廠商一直努力的方向。
2. 牛鞭效應帶來的産銷失衡。牛鞭效應是供應鍊常見的需求放大現象，它的表現為哪怕市場需求起伏不大，越往後傳導，需求預測起伏波動也會巨大，廠商遠離終端後，在牛鞭效應的加持下，庫存的預測和生産排期會變得很困難。
工廠的生産線不能停，但通過層層分銷管道傳遞回來的市場需求波動巨大，讓廠商的安全庫存變得難以控制，在我們調研過程中，不止一次聽到這樣的描述，“銷售淡季外倉爆倉，逼停生産線” “銷售旺季強勢銷售會替自己的大客戶占領生産線，生産完直接搬走”，這些我們聽起來新奇的場景對廠商來說，都會帶來直接損失和成本上升。
“市場需要什麼，我就生産什麼”，聽起來很美好，但是精準到sku，市場會在什麼時候需要什麼sku？什麼市場客群需要多少量？精準預測這些資訊，對絕大部分廠商來說，從經銷商的銷售資料就丢失了，更何談對終端消費市場的了解與預測？
說到這裡，聽起來廠商直接面對終端客戶進行銷售，是一個很好的解題思路，但其實并不然，怎麼了解直營與代理經營的關系呢？我們來模拟一個場景，假如我們新成立一家公司，專門生産制造家用燈具，産品設計新穎，成本效益也高，作為公司老闆，你會怎麼把這款産品推廣出去呢？