作者：許達仁、陳馳、陳震、缪若予、李晨夢
在《七大制勝法寶全面助力汽車經銷商集團轉型 》一文中，我們提到汽車經銷商正通過七大法寶應對内外部的重重挑戰，推動轉型之路。
本文則主要聚焦于上文中提到的“規範流程、降本增效”法寶，基于目前人口趨勢，即勞動密集型崗位面臨“用工荒”、流動性高的現狀，以及汽車行業整體趨于下行、消費者需求變化的影響，結合我們在“數字化勞動力轉型”系列文章中提到的從數字員工“新業态”變為“新常态”需要經曆的三個階段，講述企業如何通過數字化勞動力手段提升營運效率、優化服務體驗。通過分享我們幫助國内某大型汽車經銷商集團推動數字化勞動力轉型、實作降本增效目标的案例，深入探讨數字化勞動力轉型成功的關鍵因素。
随着造車新勢力等颠覆性玩家進入行業以及消費者需求的變化，傳統汽車貿易及服務行業受到了較大沖擊，整體盈利呈下降趨勢。2017-2019年，汽車市場平均盈利水準由約3%下降至約2.4%。造車新勢力（如蔚來、特斯拉等）以及來自其他行業的玩家（如科技公司）進場，使得市場競争加劇；從消費者需求的角度來看，越來越多的消費者開始重視線下管道的體驗，商家通過數字化手段實作客戶購車、售後保養等業務的線上流轉，有助于提升門店消費體驗。根據麥肯錫調研，逾60%的受訪者認為網上預定、付款等服務項目非常新穎。在此背景下，汽車經銷商亟須通過數字化轉型提升營運能力，降本提效，優化體驗。
面對上述趨勢，某汽車經銷商通過六大抓手成功實作了數字化轉型，最終達成了約4000萬元的成本節約目标，業務提效約40%。從轉型能力角度出發，該經銷商組建了一支轉型先鋒隊，從無到有建立變革力量，由其主導數字化勞動力轉型的日常管理及推進實施，培養供應商識别、談判、管理等能力；從數字化能力角度出發，該經銷商由原先的專業營運逐漸過渡到數字化營運，通過流程挖掘（Process Mining）、機器人流程自動化（RPA）等手段規範業務流程，打破各業務、财務等系統之間的資料孤島，實作互連互通。
數字化勞動力轉型的六大抓手：
1
戰略制定，開啟數字化勞動力轉型之旅
制定清晰、全面的數字化發展戰略目标并擷取上司層對轉型的支援。部分企業存在以零散局部優化為目标的短視行為，如僅解決點狀問題，缺乏全局指導，而企業内部對于改變現有運作模式也常有阻力。是以，若想轉型成功，上司層需達成一緻意見，從集團出發制定轉型戰略，自上而下進行宣貫、充分溝通。
某汽車經銷商的上司層在洞察行業趨勢，識别自身盈利水準持續壓縮、人力成本高企（高出行業平均水準約50%）等痛點後，通過與外部先進實踐對标，建立了“以數字轉型為核心，打造引領客戶消費旅程及精益營運能力”的戰略轉型目标。
2
業務驅動，形成數字化勞動力轉型規劃
以戰略願景為出發點，推進企業真正需要的業務轉型。由于一些曆史原因，如方向變動、推進不力等，很多企業的業務規劃出現了邊界模糊的情況，缺乏統一、标準的業務流程作為支撐，想要轉型也無從着手。是以，企業需從整體業務出發，結合自上而下、自下而上的方式梳理前、中、背景各業務場景，确定業務模式，并建立全集團的轉型藍圖。據此對業務流程進行梳理，确定提效目标，借助數字化手段及高效管理機制實作流程規範與效率提升。
某汽車經銷商通過對戰略目标進行解碼，分析過去3-5年财務趨勢，結合總部制定與各業務部門送出的業績目标，确定了從銷售、售後、門店内勤、财務、人力資源等前、中、背景全場景中提效約40%的目标。
3
組織人才優化，奠定數字化勞動力轉型的成功基石
及時的組織優化、人才培養及激勵應随着轉型而逐漸展開。可建立直屬CXO管轄的全職轉型骨幹團隊（SWAT），培養其主人翁精神，由該團隊主導統籌、監督提效目标的落地；同時基于業務需求優化組織架構，明确關鍵崗位及其職責，完善現有教育訓練、激勵機制，選用并育留數字化人才。
某汽車經銷商通過以下四項舉措進行組織人才優化，以支援數字化轉型：
崗位職能優化：在品牌提效目标達成後，通過兼任或調崗的方式釋放人效。例如，某門店通過數字化手段優化銷售經理的工作效率後，重新明确崗位職責要求，并讓品牌經理向下兼任門店銷售經理的職責。
人才培養機制優化：完善不同崗位的教育訓練體系。例如，某經銷商之前的教育訓練體系較為單一，僅以授課為主，且缺乏針對性。通過梳理不同崗位的人才需求，該經銷商完善了教育訓練機制，如針對銷售崗位進行數字化營銷教育訓練，此外增加專業輔導、個人導師及突破性項目參與等形式，以幫助員工提升營銷能力。
激勵機制完善：調整現有政策，聚焦于中層人員的激勵。某經銷商集團之前僅有短期激勵方案，缺乏長期機制，通過調整項目分紅比例及設定長期跟投等激勵工具，集團保留了骨幹人才。
通過培養轉型骨幹團隊（SWAT），逐漸沉澱數字化卓越管理中心CoE能力：轉型項目啟動時即建立直線彙報至CEO的轉型骨幹團隊，主要職責包括集中化處理數字化管理與營運工作，賦能财務、人事、營運等部門（包括重點課題輔導、業績管理、高效溝通、骨幹培養、供應商管理等職能），幫助團隊樹立目标感、增加凝聚力，定期審視目标進度，確定提效目标順利落地。在完善各業務部門能力之後，成立數字化卓越管理中心CoE，各業務部門進行自動化營運，CoE在背景提供支援。
4
技術沉澱，建立數字化勞動力轉型的堅實保障
建立技術能力以支撐業務的長期可持續發展。企業可借助先進的數字化手段，如機器人流程自動化（RPA）、聊天機器人（Chatbot）、流程挖掘（Process Mining）、機器學習（ML）、智能文檔處理（IDP）、自然語言處理（NLP）等來規範業務流程，提升營運效率。在建立數字化能力時，企業可通過自主研發或建立生态網絡的方式，為業務發展提供保障。
根據某經銷商的降本目标，結合其目前IT技術開發能力相對較弱的現狀，我們建議通過品牌試點引入外部優質供應商，在品牌橫展的過程中逐漸建立起供應商生态網絡，構築技術競争力。同時，該經銷商以汽車業務作為沉澱，将各數字化轉型舉措形成解決方案，向其他業務部門進行延展。
5
機制保障，推動數字化勞動力轉型順利落地
高效的項目管理機制可從推進方式、工作方式兩方面提高轉型效率及品質。從項目推進方法出發，我們認為可通過優化舉措挖掘、驗證與規劃、執行與落地來實作三步走。從工作方式出發，我們建議通過日站會、轉型骨幹團隊（SWAT）周會、供應商周會、上司層周彙報等方式，對齊大家的推進目标，識别潛在風險與資源需求，及時探讨解決方案。
以銷售場景為例，某經銷商設計了銷售單據流的優化舉措，并通過上述機制落地實施。
優化舉措挖掘：在與一線人員訪談，梳理業務流程并識别其痛點之後，通過共創研讨會的形式，聚集一線人員和管理人員進行頭腦風暴，形成一系列優化舉措。例如，通過訪談我們發現，在銷售一輛新車時，銷售人員需手動填寫897個字段，處理多達22份紙質表單，進行多系統、同字段的重複錄入，既耗時又影響客戶體驗；同時，不同品牌的銷售流程存在較大差異。通過共創研讨會，我們與該經銷商讨論得出了銷售單據流的優化舉措——建立中心化資料庫優化紙質表單，并借助流程自動化機器人（RPA）解決此痛點。
優化舉措驗證與規劃：針對上述行動産生的一系列優化舉措進行初步分析，考慮其可行性、投資回報率（ROI）及風險等，篩選出可行舉措，确定推進小組成員，設定裡程碑以及明确可追蹤的關鍵績效名額（KPI）。例如，在分析得出銷售單據流優化舉措的投資回報率約為50%之後，經過上司層審批，該經銷商确定由總部IT人員、品牌銷售總監、銷售經理等組成推進小組，制定了标準化銷售單據流相關流程，設立了明确供應商、制定開發計劃、測試數字化工具及上線等實施裡程碑，并确定每個裡程碑的負責人。同時，該舉措以填寫各個表單所耗費的人力全職工時（FTE）為關鍵績效名額，通過優化前後的對比進行跟蹤。
優化舉措執行與落地跟進：企業作為優化舉措推進“運動員”，執行舉措并持續追蹤進展。例如，該經銷商總部轉型骨幹團隊（SWAT）及各品牌優化舉措小組成員，每周一召開周會确認周目标，配置設定周任務；每周三進行供應商周會，對齊銷售單據流舉措實施進度，識别潛在風險；每周四進行周總結，探讨潛在風險的解決方案，并制定下周工作計劃；周五向上司層進行彙報；同時，各成員也會在每天的日站會上總結當天工作完成情況。這種方法確定了優化舉措的順利推進，即使出現風險，也可以靈活、及時地進行調整。
6
人員賦能，培養數字化轉型意識與能力
在轉型過程中，麥肯錫作為“教練員”長期陪伴客戶，逐漸幫助客戶建立轉型意識與轉型能力。在轉型意識建設方面，我們認為首先上司層要堅定信心，并将此信心從高層傳遞至一線。這個過程較為困難、耗時亦久，需要反複與一線人員進行宣貫，并配合合理的獎懲機制，激發員工積極性。在轉型能力建設方面，我們認為可采取逐層培養的方式，由麥肯錫提供指導，協助核心團隊成員能力建設，再由核心成員逐層賦能至一線員工。
在轉型意識方面，前期項目推進遇到了較大困難。轉型骨幹團隊（SWAT）及一線員工缺乏數字化能力，對改變現有工作方式較為抗拒、信心不足。麥肯錫長期陪伴和輔導多個關鍵層級的管理人員，推動其觀念轉變，協助其樹立堅定的轉型信心。在成功轉變管理人員的思維後，便由管理人員主導，定期進行自上而下的宣貫，促使轉型觀念深入人心。
在轉型能力方面，在推進銷售單據流舉措的過程中，該汽車經銷商發現某品牌存在無法優化紙質表單的問題，這是由于該舉措負責團隊難以跳出長期形成的思維定式。在麥肯錫指導下，轉型骨幹團隊成員開始站在新視角思考問題，通過現場調研與舉措負責人及一線人員溝通，最終發現症結在于該品牌部分門店的一線人員不熟悉廠家作業系統，認為該品牌的某表單無法進行線上系統錄入，進而順利解決了此問題。
關鍵啟示：
汽車經銷商的數字化勞動力轉型不僅僅是職能部門的單點轉型，更要求企業從更高、更全面的視角出發，洞察行業趨勢，制定長期可持續的發展戰略，在上司支援、軍心穩定的環境中落實；以業務為核心承接戰略願景，通過自上而下、自下而上的方式，規劃端到端全場景轉型藍圖，确定業務提效目标；以組織與技術為基石，通過優化組織架構、制定合理的激勵機制，沉澱數字化能力，支撐業務轉型營運、管理活動的落地；以高效的管理機制和人員賦能為保障，逐漸建立起企業的轉型能力，及時回報并解決轉型中遇到的問題，確定轉型按時且高品質地完成。
關于作者：
許達仁
麥肯錫全球董事合夥人，常駐香港分公司
陳馳
麥肯錫全球副董事合夥人，常駐北京分公司
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缪若予
麥肯錫藍躍咨詢總監，常駐上海分公司
李晨夢
麥肯錫藍躍咨詢顧問，常駐深圳分公司
作者誠摯感謝Karel Eloot、葉海、黃昕、謝小舟、方浩翔、陸耘、衛傑、蘇健、沈佳、朱穎儀、朱穎、王熙琳、趙聰、曹劉杏元、任夢、趙一錦、梁鳳軒、葉子棽、呂錦雯、王一多、李雨彤、王亞星、林琳和雷娜對本文所作的貢獻。
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