經常有經銷商說，進入KA門店要謹慎，各種複雜的費用、入場費、條碼費、陳列費等，"高收費、低利潤、長賬期"，已經成為很多門店經銷商的口頭禅。
這也是很多經銷商不願意做KA店的原因，典型的辛苦工作并不讨人喜歡。但不可否認的是，近十年來，KA管道的興起也帶動了多家經銷商的崛起。
即使在今天，仍有許多經銷商，蘇州樂業就是其中之一。
公司成立于2012年，8年來，從創業者成長為冠盛園、阿爾卑斯、白兔等知名品牌的代理商，年銷售額近4億的優秀企業。
前段時間，新發行采訪了蘇州音樂貿易創始人鄭偉女士和CEO鄭月先生。作為一家傳統貿易公司如何在競争激烈的KA市場中脫穎而出，并在此延伸更多的線上機會，希望他們的思維和業務實踐，能給你帶來一些思考和啟發。
蘇州音樂産業的成長之路
2003年，鄭進入零售行業。他曾在兩家公司工作，帶來了終端團隊，KA團隊和KA總部與第一家公司的談判。在第二家公司擔任市場總監，負責公司的整體營運。
正是這兩次經曆，讓鄭偉對零售尤其是KA有了深刻的了解。2012年，鄭偉與幾位熱血80後合作夥伴，正式創業，成立了蘇州音樂貿易，主要在華東地區開展KA頻道。
創業之初，音樂代理商的第一個品牌是即食金蘑菇——黃金大陸。當時，鄭偉經曆了一次心理衰退，過去在大公司擁有大品牌資源。
但是自己做生意，做的是獨幕喜劇類的品牌，沒有數量，沒有成本，而且店面談判非常困難，很多時候隻能依靠過去的人脈和積累業務。
正是通過這種方式，蘇州樂業建立了強大的團隊凝聚力。鄭偉告訴新發行，音樂一直有一個傳統：每年春節前10天，送貨上，公司老闆包括她自己，都到第一線蹲下，并引導大家一起購買賣貨。
2014年，音樂産業迎來了一個轉折點，當皇冠健康園更換經銷商時，大潤發和歐尚的團隊紛紛推薦蘇州音樂産業，在偶然的巧合下，代理了皇冠健康園。
作為音樂行業第一線的品牌，是以無論是在終端實施，還是在促銷活動設計上，都在努力做到最好。
此後，音樂産業逐漸走上正軌，先後代理了大白兔、阿爾卑斯兩大知名品牌，規模也越來越大。
在成長規模較大的同時，音樂産業在組織上也在不斷調整。每年進行區域調整和團隊變更。例如，該區域經理今年負責江蘇，明年負責安徽，明年負責浙江。
通過調整，區域經理可以清楚地知道自己的長處和短處，而其他區域經理也可以發現前一個職位的優勢和劣勢，專注于問題，使區域更好，團隊可以學到更多。
正因為如此，在短短8年的時間裡，蘇州音樂貿易已經完成了從0到數億的飛躍。團隊的凝聚力和學習能力，讓蘇州音樂産業能夠在惡劣的環境中，找到好的方向和方法。
"提升銷量，降低費用比"是做好KA的關鍵
鄭偉告訴新發行，做KA的核心就是管理。KA系統越大潤發和歐尚，規則越透明。在這種情況下，對經銷商的要求非常高，團隊的執行和管理必須比廠家更好，廠家會願意把品牌代理給你。
這是怎麼回事？關鍵在于兩個方面：一是銷售增長，二是法必控制。
銷量增加，隻有你比廠直接或找别人做，銷量要更高，才能穩步發展，廠家會放心，KA給你;
以大頭發為例，主要有兩點：第一人稱效果高。無論是銷售人員，還是促銷員，都要具體到營業額和毛利目标，達不到标準和要求，及時變更。
第二個回報率較低。借KA專業資料鍊比較，同期，逐月，估計。例如，下個月要賣多少商品，安全庫存多少，周轉天數多少天等等，都需要準确的估計。
如果店鋪真的出現異常，庫存周轉天數不高，及時利用店鋪的内部資源，做好門店與門店之間的轉移。
這些動作需要深入的溝通，很多做KA經銷商在這個環節做得不好，溝通效率太低，造成工藝損失。
蘇州樂業其實就是把這些工序串聯起來，讓整體經營更加高效，休閑食品目的的年回報率隻有千分之三。
正如鄭所說，KA的利潤是團隊的管理和管道專業平衡，而不是坑一點成本，拿一點成本，利用資訊不對稱來賺錢。長期經營必須以價值為基礎，才能賺取利潤。
并非所有産品都适合在商店中銷售
并非所有産品都适合商店中的經銷商。Ka管道經銷商，在選擇上受到一定的限制。新品牌進入傳統的小店相對容易，因為貨架很小，即使隻有一種産品，消費者也能看到。
但在店裡，一個SKU條碼費可能要幾十萬，如果一個新品牌想進店，沒有6-10個SKU，不要碰，否則最基本的展示面就不行了，一個貨架可能會淹沒在貨架上。
是以，在選擇時，第一選擇具有實力的廠家，第二選擇則基于管道背後的群體，選擇适合消費人群的産品。目前，商店的消費者已經開始老化，是以産品不應該太新奇。
第三，一切推廣、經營模式都是附加的，産品的核心競争力是産品本身，口感和品質都不錯。
比如氣霧，無糖可樂為什麼還要添加替代糖，本質上還是為了好口感，隻有好口感才能有回購，為什麼食物沒有起火，原因也就在這裡，味道不好。
第四個預測是回購率。在産品上架之前，最好嘗試在多種管道上吃，收集回報，看消費者接受度，最後考慮是否進入商店做促銷。
這是選擇的政策。
選後，營銷推廣也是KA營運中不可忽視的環節。與KA系統不同，促銷政策完全不同。以Box Horse和Darun Hair為例：Darun Hair的核心是促進購買，Box Horse的核心是觸摸體驗。
在大潤發，推廣就是告訴消費者産品的特點。做好生動的展示，促銷人員會把賣貨，掌握銷售技巧，和爺爺奶奶聊天、産品推廣出來。
在這樣的商店裡，促銷員和顧客的溝通時間有限，最簡單的方法就是：比較。比如推一張保濕紙，讓發起人準備一包沒有品牌的幹紙巾，和保濕紙做比較，讓消費者自己做選擇。
但箱馬則不同，其核心是觸感、體驗和客戶粘性，真的能讓消費者有賓至如歸的感覺，高頻再購。
箱馬指南選擇，在身高，教育程度，體重都是必需的，并且是在入職前一周的訓練。
教育訓練分為三個部分：一是産品知識。除了将産品手冊交給促銷員之外，您還負責改進購買技巧，産品的賣點以及競争對手之間的差異（不要貶低競争對手）。
比如一塊牛排，切多少塊，在前面和後面煎幾分鐘，多少克胡椒和多少克鹽，都是統一的标準，經過教育訓練推廣者現場炒，油炸到師傅滿意，才合格。
二是訓練箱馬的管理機制。比如，導遊走進門店，在做試吃促銷時，有什麼規則？什麼不會動？哪些是高壓線路？等一會。
第三，教育訓練營銷技巧。這種營銷技巧不是為了讓促銷員保持銷售，而是如何讓顧客感到舒适，如何讓顧客滿意。在箱馬的發起人考核中，100分中隻有20分是銷售KPI，其餘80分是服務流程考核。
分享一個有趣的現象，在一些高端小區的箱馬店裡，一些老人經常去我們的發起人聊天，經常聊一個小時，發起人陪着聊上線。
老人看什麼産品要介紹什麼，先體驗帶他們體驗，隻要消費者還在和你互動，就不能落後。
通過這樣一系列的方式，蘇州樂業在卡産品營運上，逐漸掌握了與廠家共同創造的能力。許多品牌商會主動征求蘇州樂業對産品的看法，共同創造好産品，而不是一味地讓經銷商推動。
不僅僅是離線，線上同步
在談到公司的發展方向時，鄭說，蘇州音樂産業将走向多元化的服務商，做好線下工作的同時，線上也需要同步發展。
從一線下到下線，不僅改變了思路，還需要專業了解線上營運的人才，他哥哥鄭月的回歸恰到好處地解決了問題。
回國前，鄭嶽擁有豐富的線上經驗，并于2015年與斯坦福合作夥伴共同創立了c-commerce平台Club Factory電子商務平台，成為印度第三大電子商務平台。
從2018年以200萬美元的天使投資開始，并建立了電子商務平台dustoc，它已經存在了一年，但由于中印沖突，它于2020年關閉。
擁有豐富線上經驗的鄭悅回到中國，加入蘇州樂業擔任CEO。蘇州音樂産業也在此時正式上線，線下KA、電商、新零售三駕馬車齊頭并進。
鄭悅告訴新發行，線的核心是精細化經營，電商想要賣出去，必須有穩定的排名，這需要熟悉平台的算法。
有三個核心點：一是銷量，系統認為你能賣得好，會給你一個很好的排名，這個核心就是品牌的影響力;
二是成長速度，保證增速足夠快。比如今天賣100，明天賣1000，每天增長幾倍，系統也會提高你的整體排名。
三、品類、平台會将品類字權重降到最高，一個産品必須做好品類關鍵詞。比如酸奶塊，在京東.com的分類就是零食，如果選錯了關鍵詞，酸奶作為關鍵詞，很可能消費者找不到你的産品。
這與傳統線下完全不同，線下可能會依靠客戶情緒，或者給一些費用，但不是線上，必須知道平台的算法，才能做好，單純的廣告商扛不住。
蘇州樂業線上做的第一個産品是伊利的新食品機，僅僅三個月，平台就取得了月銷售額100萬的良好業績。
鄭悅接着表示，走線隻是第一步，未來将做好全管道覆寫，成為品牌賦能，為新産品賦能的營運服務商。
過去很多經銷商一直在做品牌和消費者壁壘，經銷商隻負責賣貨，品牌方不知道誰買了，買的形式如何，他們的客戶一無所知，隻知道一些管道。
未來的經銷商一定不是一道屏障，而是一座橋梁，幫助品牌抓住消費者，做消費者洞察，讓品牌能夠通過這條橋梁接觸到消費者，了解消費者。