這幾年國内品牌逆襲國際品牌成為消費領域的主流叙事，這種趨勢的長期性毋庸置疑，但伴随環境的動蕩和很多激進消費理念的瓦解，真正能鞏固戰果的少之又少。
尤其是“新質生産力”被提出的當下，以科技創新和産業實力實作超越、打破傳統格局，才真正站得住腳。
兒童安全座椅就是一個極具代表性的品類，“過去海外的技術确實更加成熟，但現在的情況已經完全不一樣了，近十年國内的研發實力已經超越了國際水準，目前的創新産品大都來自國内。”
正如國内兒童安全座椅品牌惠爾頓董事長林江娟所說，類似新能源汽車行業，安全座椅行業目前已由國内品牌主導。
其實在行業發展初期，國内整體研發設計水準也很一般，大多數産品都是塑膠件與金屬件拼接而成。
惠爾頓作為國内最早一批入局兒童安全座椅行業的企業，從2003年創立開始就注重自主研發，在過去二十多年的發展中，包括國标、歐洲ECER129等業内标準的規範與更新，惠爾頓都一直扮演探索和推動的角色，并且拿下了多個“國内首創”：
首個實作自主研發注塑工藝、第一家通過歐洲ECE認證、首創研發蛋殼環抱式設計、首創惠爾頓ISOfix接口後成為行業内标配、第一家通過I-size認證、第一家研發出可360度旋轉的産品、首創側面懸停和開門自轉迎賓功能、第一家擁有折疊座椅的品牌……
今天很多行業都陷入到同質化的境地，有效創新越來越難，這樣一家持續創新21年的品牌為我們提供了一個怎樣的新範式？
惠爾頓董事長林江娟
最近，浪潮新消費深度對話惠爾頓董事長林江娟，從佛學、利他，到組織管理與研發創新，相信她對于企業經營和發展的很多底層思考，以及超越短期利潤、追求基業長青的堅定，能在行業寒冬中給大家帶來一些新的能量。
“我從沒想過要成為一家巨無霸型的500強企業，但可以争取成為一家500年的企業。日本有幾千家上百年曆史的企業，其中不乏體量不大但在專業領域穩居第一的，我認為這樣才是企業最圓滿的結果。”
對話 | 林江娟
編輯 | 一 町
浪潮新消費：惠爾頓2003年創立，在國内兒童安全座椅市場尚屬于無人區的時候，從0到1做這件事應該蠻有挑戰的，當時經曆了怎樣的思考和波折？
林江娟：當時我們還在做外貿的生意，但外貿本質上就是賺流通的錢，左手買進、右手賣出，創造的價值有限。而且慢慢地工廠有出口權之後，行業開始去中介化，也引發了我們的危機感。
2003年我下定決心轉向做實業，聯想到了2000年在以色列親眼目睹的一場交通事故，那是我第一次近距離感覺到兒童安全座椅這個産品的重要性，于是方向很快就确定了。
隻是我沒料想到産品研發的難度會如此之大，拖了接近2年的時間。這期間挺難熬的，遇到了很多問題，不是模具開不出來就是技術過不了關，還需要将産品送往國外進行測試。
我們最初有注冊資金250萬，但由于模具比較貴，再加上人工、場地等各項開銷，這筆錢很快就燒完了。
産品沒面世，我也不好意思和股東們提增資的事，是以作為大股東，我隻能自己墊資，甚至為此抵押了家裡的房子，好不容易才支撐到了産品完成并測試成功的那天。
但最難熬的還是2014到2015年的那段時間。當時我剛從國外回來，已經5年沒有管過業務了，是以公司是百廢待興的狀态——嚴重缺人，業務和5年前相比也沒有太大的進展。
于是，我決定啟動惠爾頓的二次創業，一邊進行新廠建設和新三闆的挂牌籌備，另一邊布局電商管道，以及對内部進行整頓。
關鍵是我爸媽那段時間身體也不好，需要我投入大量的精力來照顧他們，包括陪診和處理各種日常事務。
最可怕的是，家人也不支援，指責我隻要事業不要家庭，但我确實已經顧不上了，畢竟廠房投資上億，解決資金問題迫在眉睫，同時内部管理也需要全面調整優化，還有一些陌生領域的業務也需要摸索和請教。
浪潮新消費：沒想過放棄嗎？在最難熬的時候還能堅持下去，這種信念是從哪來的？
林江娟：和我的個性有關，要麼不做，要做就極度專注、絕不半途而廢。而且我天生就有這麼一種責任心，會主動地去承擔，不願意依賴任何人。
當然，2014年事業越做越迷茫，家庭也有些動蕩的時候，确實讓我産生了極大的困惑。
在一個偶然的機會下，我報名進修國學，給我帶來了蠻大的震撼。從那時起，我認為有必要研究一下佛經，倒不是說隻是簡單地去信佛，而是因為其中蘊含的智慧确實不一般，完全超脫了大家以往的認知。
浪潮新消費：學佛之後，最明顯的變化是什麼？
林江娟：之前我性急也霸道，喜歡以自我意願為主導，也總是抱有一絲傲氣，對别人的能力缺乏信任，自認為沒有解決不了的問題。
這導緻我心直口快，有些事情處理的方法不夠迂回，可能無形中傷害到了一些人，說到底就是欠缺智慧。
接觸國學和佛學之後，我突然間就有了種頓悟的感覺，認識到了自己的問題。
但對我影響最大的其實是稻盛和夫的管理哲學，他對佛學的研究以及對人心的處理已經到達了聖人的境界。
雖然他不是高學曆，書裡都是通俗易懂的語言，但這些樸素的内容恰恰就是我們大多數人知道但沒做好的——他做到了，差距就在這裡。
他認為人與人之間最大的障礙在于溝通，會在這方面花大量的時間。比如在下班後，他會和大家聊天互動，這種形式被稱為“空巴”，以此拉近彼此的關系、獲得更多的了解和支援。
人與人的距離看起來很近，但心的距離可能很遠，如果你想的和他要的根本不在同一頻道上，無法産生共鳴，說再多也無濟于事。
在我明白這個道理之後，也會盡可能地促使團隊間達成共識。恰好，我們公司也有價值觀的基礎，即“利他、感恩、創新、務實”。
2015年新廠建成、我們在重新提煉價值觀的時候，很多團隊成員都認為“利他”太虛了，應該用 “忠誠”、“拼搏”這類詞，但我覺得“利他”的範圍更廣、次元更高——沒有忠誠、善良，怎麼做得到利他？
是以我力排衆議，把這個詞放在了第一位，這也許是冥冥中的安排。
浪潮新消費：很多企業價值觀都是空頭口号，你們是怎麼讓這些理念貫徹下去的？
林江娟：用行動。價值觀提煉出來之後可不是挂在牆上的，而是得把它當成指導行為的準則。如何實作利他？
首先，你要思考企業為什麼而存在。賺錢當然是一方面，但如果隻是以此為目的，總在考慮自己能收獲多少，那怎麼可能在交流和談判中取得共識？我們得遵循利他的準則，時刻思考如何為他人創造價值。
是以我們提出了“大義名分”的理念，即為全體員工物質和精神兩個層面的幸福而努力。因為他們都在為企業創造價值，企業的存在建立在他們的基礎之上。
我們從2016年開始實行阿米巴管理模式。雖然這套管理方法很早就被引入國内，但很多企業執行後半途而廢或陷入不上不下的境地，主要是因為他們沒有了解它真正的精髓所在：
這不僅僅是一個工具，而且是道與術的結合。阿米巴管理方法是“術”，而其背後的哲學是“道”，我們必須了解它的關鍵原理在于人心的改變。
是以我們強調以道禦術，隻有把握“道”，才能駕馭“術”，在缺乏“道”的情況下，“術”的施行就會敷衍、應付、流于形式，最終導緻無法推行，也就不了了之。
我在深刻了解這個道理之後，就開始關注人心。但不是通過制度的嚴格限制來實作，我們甚至連考核都沒有，而是要堅持不斷地修心，通過溝通交流實作共同進步。
2017年我提出了一項新政策：從當年起，公司将每年從經營利潤中拿出30%與全體員工共享。結果那年因為一個股東的問題，公司出現了有史以來的第一次虧損，數額接近3000萬。
在巨額虧損的情況下，讓公司拿出錢發獎金不太現實，但如果制度不兌現，就會變成一紙空文，而且員工辛苦工作一年，肯定會對年終獎有所期待。是以，我決定個人出資來給團隊分紅。
因為我們要實作員工物質和精神兩方面的幸福，如果連物質都沒有，何來精神？
是以，一方面我要兌現承諾；另一方面我也希望真正做出利他之舉。
浪潮新消費：在這樣的文化浸染下，形成了怎樣的團隊？
林江娟：很多管道的人都會誇贊惠爾頓的團隊，因為我們的成員謙卑且樂于助人，始終保持着利他之心，而很多品牌稍微有些成就之後，業務員就會表現出自以為是的态度，甚至會口出狂言。
商業往來的本質是什麼，交易的是商品嗎？不是的。商品及利益本身固然重要，但同等的利益面前會怎樣選擇，我想答案顯而易見。是以，真正交易的是人心。
換句話說，當你面對一個既謙遜又與人為善的團隊時，其産品同樣能夠確定你取得盈利，你還願意選擇那個驕傲自大、目空一切的團隊嗎？
而我們做好産品的核心動力，源自大義名分的第二句，“要為全世界的家庭傳承安全保駕護航”。
作為安全座椅的制造商，我們的産品是給孩子用的，而他們是每個家庭的未來。這樣的産品不是擺設，也不是普通日用品，而是能救人一命的工具和載體。一旦深刻了解這一點，使命感和良知就會驅使我們必須将産品做到極緻。
浪潮新消費：說到産品，你們這樣的團隊會更傾向于将資金和精力投入到哪些地方？
林江娟：我們在品質端絕不妥協，一切以品質為先。
行業内很多品牌可能沒法提供甚至都不知道COP（Conformity of Production，生産一緻性）的概念，國外成熟市場要求每銷售5000台産品就要進行一次COP測試，目的是驗證是否在生産過程中因某些因素的幹擾而改變了功能性資料，以此保證出品的穩定性。
每5000台就要做一次測試，而單次測試的成本就要5000元，這對企業來說是一筆不小的開支。我們之是以遵循國際的規定，是因為海外客戶需要我們提供COP測試報告，也是為了確定每一項産品都受到嚴格的品質把控。
浪潮新消費：但高成本也是一種代價，它不會削弱部分優勢嗎？
林江娟：這得看你的産品是用來幹什麼的。做安全座椅還是得回歸初心，畢竟在安全面前，絕不可以放松警惕。
雖然外界不一定能接受到這層資訊，但我始終認為，行事必須對得起自己的良心，其他的倒也沒想那麼多。
在産品層面，因為我們一直有做外銷，是以沿用的是國際标準。相比國内标準而言，要更客觀和規範一些。這也是我們一直堅持的理念：高于行業标準。
至于這樣做的回饋，就是産品足夠安全，不至于因為潛在風險而睡不着覺。說到底，做事情不能光以盈利為目的，還要承擔起社會責任。
為什麼2008年我還沒有産生上市的念頭，就決定要在公司推行規範制度？因為作為人、作為企業，如果不懂得什麼是規範、也不去限制自己，就是在給自己“造孽”。
這樣的堅持也帶來了很現實的好處，當2014年我們開始籌備新三闆挂牌時，相比其他沒有進行規範管理的企業，财務審計過程異常輕松。
審計事務所的審計人員跟我說，從沒遇到過這麼輕松的項目，甚至有一位審計師選擇加入我們，因為公司财務很規範，他也很放心。
是以這種堅持總會帶來回報。而且在這樣嚴格的規範下還能實作盈利，恰恰展現了我們惠爾頓的真實力。
浪潮新消費：當我們頂住很多波折，堅持各種規範的時候，整個安全座椅行業在經曆怎樣的發展，目前又來到了一個怎樣的階段？
林江娟：我見證了安全座椅行業的諸多變化，包括從最初的國外研發、國外生産轉向現在以國内為主導，格局變化非常之快。
創業初期，我們認為對于這種舶來品而言，海外的技術應該會更加成熟，是以會尋求和國外的設計團隊合作開發創新産品。
然而，現在的情況已經完全不一樣了，尤其是近10年來國内的研發實力已經超越了國際水準，目前的創新産品都是源自國内。
國外企業已經産生了一種路徑依賴，畢竟國内有更多的産品選擇，不需要自行投入就能夠大幅提升效益和效率，這反過來促使國内企業加快創新速度。
我剛進入國内市場時，就預見到安全座椅行業遲早會趨同于酒類、煙草、家電等行業。
當初，家電行業也是國外品牌一枝獨秀，大家都在采購索尼、松下和三星，但現在還能看到多少國外品牌？同樣的道理，如今安全座椅行業也正朝着這樣的方向發展，中國制造逐漸替代國外品牌。
當然，目前行業也存在一些低價競争的情況，它會讓你懷疑自己的定價是否合理。但在我看來，高品質産品的核心并不在于價格，而在于價值，我們的任務就是要充分展現産品的價值。
既然競争無法避免，那就去直面。我也不好說是否存在一些牢不可破的壁壘，但我們可以用專業去證明、用創新去引領。
浪潮新消費：我們在專業上的投入和對價值的堅守，是能夠被消費者識别的嗎，目前消費者對于安全座椅的認知有沒有什麼誤區？
林江娟：市場還需要教育，我們也正在跟交警部門和國家立法機構聯系，探讨将使用安全座椅納入法規的必要性。
我們也經常會收到消費者的回報和感恩，往往是發生車禍之後，大家才認識到安全座椅的重要性。
很多消費者都是在目睹身邊朋友的經曆後，才被教育并着手選購安全座椅，如果身邊沒有這種案例，他們很可能會覺得孩子很快就長大了，能省則省。
還有一些年輕的寶爸寶媽們，隻看中顔值等非核心元素，不深究産品的性能、專業度以及品牌的曆史底蘊和可靠性，但安全座椅至少陪伴孩子近10年的時間，這樣就會存在一些風險，比如在使用期間品牌可能突然就沒了。
而且不同于其他産品，做安全座椅極度依賴經驗積累，這種經驗源自于企業每年在衆多産品研發中的反複測試和驗證，而新生企業沒有幾款産品，也沒那麼多時間積累經驗，甚至不知道怎樣的測試結果才是最好的。
安全座椅畢竟是寶寶生命的一層保障，是以還是建議大家慎重選擇存在年份久一些的品牌，曆史是經驗的展現，企業能夠長期存在也自然有它的道理。
比如我們公司，專注安全座椅領域21年，雖然市面上存在其他一些表現優秀的競争對手，但毫不誇張地說，至今為止，我們的産品研發能力和技術實力是行業最優秀的，還沒人能夠超越。
而且我們的産品出口多年，品質也是被衆多國家驗證過的。
浪潮新消費：應當關注性能、專業度，但不同品牌在這方面的差距如何展現呢？
林江娟：安全座椅不同于其他的産品，它真的非常需要經驗。是以差距展現在幾個方面：
第一，時間的積累。因為經驗幾乎隻能來自于你研發産品的測試結果，我們研發了那麼多産品，經過無數次的測試、驗證所積累的經驗是很稀缺的。
很多時間積累不夠的企業，總共沒幾款産品，也沒有那麼多的測試經驗，甚至它都不知道什麼樣的測試結果和測試表現是最佳的。這個隻能靠時間積累。
第二是對細節的感覺。比如接觸的面料，是否有毒或者對寶寶的皮膚有損傷，都需要有嚴格的測試報告。
是以我們也經常建議消費者，選品牌一定要看有沒有專業的測試報告，包括COP報告一定要看它的測試時間，如果是幾年前做的已經不能說明什麼了。
經驗積累的不足，也導緻了市面上大部分産品的功能性都大同小異。但我們一直在做一些創新的突破，比如我們智能型的産品，門一打開它可以自動轉過來，或者語音喚醒不需要使用者手動操作，友善把寶寶放上去。
這是我們首創的，在全世界範圍内也是最早一款智能旋轉的産品，我們到科隆參展、迪拜參展，也都引起了轟動。
其實說白了還是需要積累的時間足夠長，比如我們在2015年就成為國内第一家通過I-size認證的品牌。
因為I-size的新标準一出來，我們國外的客戶立馬就會告訴我們，并且第一時間能搜集到全球安全座椅新的測試标準和事故場景的資訊，來幫助做産品的疊代。
為什麼這麼多年我堅持專注、聚焦隻做安全座椅？如果我一會兒要做這個、一會兒要做那個，我做的産品多了也做不到這麼專業。
浪潮新消費：這種長期的積累和專注确實很難得，但我們也會看到很多企業時間越長越固化，但惠爾頓21年了，幾乎每年都能取得不小的新進展，而且做了很多“國内首創”，你們怎麼保護“創新”、保持創造力？
林江娟：我們每年在創新層面的費用投入會占到銷售額的近10個點，在行業中屬于較高的水準。
如果沒有投入的決心，就無法激發研發團隊的積極性。你必須做好失敗的心理準備，讓大家大膽地去嘗試。
比如我就會和團隊說，創新本身就存在失敗的可能性，你們盡管放手去做，失敗的結果由公司來承擔。是以，我們的研發人員工作特别開心。
以我們的智能産品為例，從産品研發到測試通過，曆時整整3年，投入了800萬的研發資金，還不包括人力成本。
是以，想要實作這樣的創新突破，需要具備各種條件，資金實力、動力、能力和理念缺一不可。
我們在探索創新的未知領域時，也沒有什麼标準和參照可言，無非是關注怎樣解決消費者的痛點，如何更好地提供便捷和功能性的保障。畢竟我們定位高端市場，自然是追求極緻，力求在功能、美觀、簡便等各方面都做到最好。
浪潮新消費：很多人可能都在避免怎麼少交“學費”，但你們的思維方式還挺不一樣的。
林江娟：對，大家都盡可能少交“學費”、少花成本，但我覺得這是必經的。
2006年，我們第一次參加科隆展，認為有必要和國外的設計團隊合作研發産品，于是選擇了荷蘭一個特别有名的團隊，簽訂了一份25萬歐的研發合同，按當時匯率算，就是200多萬人民币。
産品的外觀設計确實很漂亮，也做出了很大的創新，但由于國外的基礎工程欠缺，設計的落地能力較弱。而我們當時也才剛剛起步，沒有太多落地經驗，導緻産品最終停留在半成品階段。
這款産品的研發投入巨大，包括模具和測試費用在内，總計花費超過700萬。
但我從不後悔，有些路必須要走，雖然當時是失敗的，但它為我們後面的成功奠定了基礎。
因為在當時，國内對于安全座椅的認知幾乎是一片空白，根本找不到具備相關研發實力的團隊。
既然要尋求國際合作，自然要選擇高端的，當然這也是因為我個人無法接受劣質産品，是以這無形中奠定了我們走高端路線的基礎，怎麼好就怎麼做。
在和國外團隊對接時，他會指導你應該如何操作、又怎樣實作、每個環節會遇到什麼問題，就相當于請了老師。
在這樣的基礎之上，我們的研發團隊慢慢積累經驗并成長起來。包括後續每年一次又一次的碰撞測試，我們的研發人員也都要去現場，每一次的碰撞都是經驗的積累。
為什麼我們一定要去荷蘭做？因為荷蘭E4是最權威的測試機構之一，他們經驗豐富，會告訴我們為何會産生這樣的結果，并指出我們哪些方面還存在不足。
是以我說這一定是需要時間沉澱的。
浪潮新消費：你們這種特立獨行，給行業帶來了哪些變化？
林江娟：我們一直都在改變這個行業，包括從技術到外觀和功能的各種首創，甚至逐漸成為了行業的約定俗成。
例如，側翼保護就是我們創造出來的；内置鋼架的結構也出自我們之手，現在已經成為了行業标準；同樣地，目前大部分的ISOfix接口都采用了我們的設計，甚至我們的供應商都靠這款産品發家了。
浪潮新消費：這種不斷創新引領的能力，本質上是一種什麼能力？
林江娟：做任何事情，關鍵在于用心，隻要有心去做，沒有什麼是做不到的，這就是“相信的力量”。
每個時代都會湧現一批成功的企業，同時也會淘汰很多同類的競争者，這是自然規律，是以如果不想淪為被淘汰的對象，傳統企業就更應該與時俱進。
很多新同僚在加入我們公司後發現，原來一家有着21年曆史的企業竟然能如此的朝氣蓬勃。實際上沒那麼多技巧，重要的是心态和對這份事業的熱情，堅持創業初心至關重要。
我反正會始終保持這份鬥志，年齡對我來說隻是一個數字，甚至我的心态比年輕人更年輕，能夠更輕易地接受新概念和新事物，包括我平時刷的視訊都是新科技相關。
這份熱情驅使我們不斷探索、持續創新，以永不放棄的決心去面對挑戰。做事業就跟做人一樣，放棄就什麼都沒有了，隻有進攻才是最好的防守。
我已經把工作當成興趣來對待了，是以再苦再累都不覺得。直到現在，我每天都堅持檢視幾十位員工的工作日志彙報，了解他們具體的工作内容和進展。
我們要做成百年企業，要在消費者心智中搶占第一，要讓消費者選擇惠爾頓時産生一種安全感，我相信這些一定能做到。因為目标一直樹在那裡，公司也不是很缺錢，決心、熱情什麼的也都有。
浪潮新消費：在做成百年企業的路上，您認為未來行業最重要的趨勢是什麼？比如現在很多人卷智能的概念？
林江娟：原先的安全座椅産品都是純機械，而智能産品是個新的領域，沒有那麼容易。
要想做好智能安全座椅，必須同時具備兩種完全不同的能力：機械式安全座椅的制造和智能系統的開發與內建。兩者兼備的人才少之又少，是以很多所謂的智能産品都是半吊子。
做出來很難，做成熟更難——系統在脫離載體時可能可以保持穩定，但當應用在産品上時又會是另外一種狀态。
是以，行業在智能領域還有很長的路要走，但我們已經走在前面了，畢竟研發成功到現在已經過去了4年，很多人可能才剛剛開始，我們踩過的坑他們還得再踩一遍。
浪潮新消費：回到當下來看，你認為行業真正面臨的挑戰是什麼？
林江娟：第一，行業的挑戰可能會出現在消費者認知層面。
一方面，他們對于産品功能的認知不足，而且安全座椅和汽車強關聯也會帶來一定的局限性。
另一方面，在國家立法後，部分消費者可能還是會因為對産品的認知差異，選擇一些低劣産品，這種低劣産品所導緻的風險可能會影響行業的口碑，這是我比較擔憂的問題。
消費者有可能因為一些疑慮而全盤否定國産用品，轉而認為國外品牌更安全可靠，但實際上國外品牌也都是在國内生産的。
是以，我們要盡快建立心智，讓他們知道如何用專業的角度去思考和判斷什麼才是好産品，這個挑戰還是蠻大的。
第二，執法力度不足可能也是一個挑戰，會直接導緻銷量難以放大。以巴西市場為例，在相關法律出台前，各大貿易商紛紛囤貨，但當法律實際實施後，大家發現執法不嚴，消費立馬就疲軟了，造成大量庫存積壓。
浪潮新消費：對于現在所謂的消費寒冬，您有哪些不一樣的了解？
林江娟：對國内市場來說，我們最擔心的是新生兒減少的問題。
前兩年的減少确實是因為受到疫情的影響，很多育齡女性選擇推遲生育1-2年。不過，預計這兩年的出生人口數會有所回升，不至于那麼悲觀。當然，也不可能回到過去的頂峰，畢竟确實存在一部分年輕人不想結婚或生育。
但換句話說，隻要能在行業内成為頭部企業，也夠你做的了。我從沒想過要成為一家巨無霸型的500強企業，但可以争取成為一家500年的企業。
就像日本，有幾千家上百年曆史的企業，其中不乏體量不大但在專業領域穩居第一的，我認為這樣才是企業最圓滿的結果。
即便創新空間會越來越小，我們也可以通過專業和工匠精神，在産品細節上做文章。是以我們要做精，因為隻有做精才會做強，深入了才能真正了解它的精髓。
從長遠來說，關鍵還是看誰更堅持，很多品牌無法堅守在專業領域，會在大浪中被淘汰出局。而那些能夠堅持到最後的企業，才能真正代表這一領域的專業水準。
随着消費者對産品的了解逐漸加深，對産品的功能需求超越其他屬性時，他們的選擇就會變得簡單明了：挑選最專業的那個。
我們專注聚焦這麼多年，也就是要讓消費者明白，在兒童安全座椅行業裡，我們就代表了安全、可靠，是最值得信賴的品牌。
是以我們緻力于打造安全座椅的第一品牌——提到安全座椅，大家腦海裡跳出來的第一個品牌會是惠爾頓。做好做精、長期生存就是勝利。