未來5-10年，中國餐飲行業市場規模将會實作翻倍增長。而中國餐飲行業，或許成為最後一個批量化産生百億甚至千億級富豪的行業。
本文為萬店盈利智庫創始人陳志強在"2024中國餐飲産業峰會”上的演講實錄，紅餐網整編釋出。
今天想分享一下我們對于餐飲萬店打造的一些經驗。這個時代的餐飲行業是高速增長的細分行業之一，我們看到行業的發展往往會呈現出“70法則”，即如果一個行業的市場規模增長速度超過10%，7年就會翻倍。
去年國家統計局的資料顯示，餐飲行業的市場規模增長遠遠超過10%以上。在未來5—10年，整個中國餐飲、食品行業的市場規模實作翻倍的增長，将成為大機率事件。在這個過程中，很多萬店龍頭企業，将會迎來巨大的成長機遇。
回顧美國的餐飲史可以看出，類似麥當勞、肯德基這樣的公司，在曆次美國經濟遇到問題的時候，都獲得了巨大的增長。近幾年餐飲行業挑戰重重，我們很多客戶依舊實作了跨越式的增長，比如蜜雪冰城，2018年其門店數約4000家，如今在全球門店已經超過32000家。
這意味着，在當下的市場已經變成了專業選手之間的對決，企業想要實作跨越式增長，對操盤人的專業能力要求變得越來越高。2021年，我們出版的《萬店盈利1》分析了餐企業從小到大的發展過程，我們即将要出版的《萬店盈利2》，則聚焦近幾年我們服務的客戶實作跨越式發展的經驗總結，希望能對大家所有幫助。
△萬店盈利智庫創始人兼CEO陳志強
消費巨頭的成長史，
也是打造十億乃至百億元單品的曆史
先了解一下什麼叫“冠軍模型”。
舉個例子。2021年的東京奧運會上，“亞洲飛人”蘇炳添成為了地球上跑得最快的“教授”，31歲跑出了9秒83的記錄。全球曆史上，跑進10秒的人大概隻有一百多人，一般的運動員都是在二十六、七歲左右跑出最好成績，蘇炳添在31歲能夠跑出這樣的成績是非常值得贊歎的。
蘇炳添是怎麼實作的呢？他的邏輯是把所有的動作、方法，用資料記錄下來，然後去對比世界上跑得最快的這些人，總結出來的一套方法論，就是“冠軍模型”。以冠軍模型為指導，通過高科技的裝置，嘗試把每一個動作、每一個方法進一步提升，最後形成一套體系。蘇炳添把這套訓練方法共享給國家隊的其他運動員後，也産生了非常好的效果。
是以，想要成為冠軍，并不是訓練得越多就一定能做好，而是要将動作記錄下來形成科學的方法，才有可能成為冠軍。
回到餐飲行業，我們總結的“五最”“七效”也是冠軍模型的邏輯，通過不斷記錄、分析和優化，打造出行業的标杆和龍頭企業。
“五最”是什麼？我們把整個餐飲行業的價值鍊，并做了一系列的拆解、細化，總結出一套萬店盈利模式。
而五個最，指的是最爆産品、最火門店、最多開店、最優供應鍊和最強總部。
其中，最爆産品×SKU數＝最火門店，最火門店×最多開店＝收入，收入減去最優供應鍊的成本就是毛利，毛利減掉最強總部的成本就是淨利。結合品牌所處的階段确定PE，比如如果品牌有孵化的能力或擁有平台的能力，那PE倍數就會很高。
“五最”裡包含的不同領域，同樣對應着不同的關鍵名額或者要素。
“最爆産品”對應的是能不能打造出億元單品，甚至十億元單品。我們研究了全球消費巨頭的成長史發現，很多巨頭的成長史就是一部十億元單品、百億元單品的打造史，比如蘋果公司靠一個蘋果手機，做到千億美金的銷售收入。
“最火門店”指的是打造萬元爆店能力，以米村拌飯為例，米村拌飯幾乎每個門店的日均營業額都達約15000元，月均營業額約50萬元。而且米村拌飯的開店速度非常快，基本上每年都在翻倍，後面開店會形成千城萬店。
“最優供應鍊”，是可以實作“1248結構”的，比如某款産品你的競争對手賣8塊，但你的成本隻需1塊錢，就可以2塊錢賣給加盟商，讓加盟商以4塊錢的市場價出售，這樣你的企業的競争力就會非常強。
最後是“最強總部”，即怎麼打造最強鐵軍。
我們可以從國學角度看“五最”，其實金木水火土的關系和很多理論是共通的，如果能找到方法論的共同點，對企業是非常有價值的。
例如最爆産品是對應金，金生水；最優供應鍊是水，隻有産品集中了，供應鍊才有規模效應；水生木，供應鍊真正形成優勢，企業才能最多開店；最後木生火，店開得多了，其中一定有很火的門店，從火的門店裡總結出來經驗，才是總部要做的事情，這是“相生”的關系。
“相克”的關系也非常有意思，克者得财，比如說金克木，當你的品牌有爆品，又有很多門店時，自然會實作很高的收益。
以蜜雪冰城的冰淇淋和檸檬水為例，檸檬水是蜜雪冰城一款10億美金的爆品，銷售額超過10億美金，給公司帶來的淨利潤超過了10億人民币，而檸檬水，幾乎每家門店一天能賣出一兩百杯檸檬水。基于供應鍊優勢，蜜雪冰城的開店速度會非常迅猛。
中國餐飲行業
最後一個批量化産生百億千億富豪的行業
按照五最邏輯，我們通過關鍵資料名額總結出了“七效”，即品效、客效、人效、坪效、店效、密效和鍊效。
“品效”是最爆産品的名額，判斷一個門店、一個企業有哪些營收爆款，前五大或前十大SKU的銷售占比就非常重要，這是餐飲企業想實作快速發展的核心邏輯。如果一個品牌前五大産品銷售額占比都超50%，則其門店收益、供應鍊效率就會得到極大的提升。
“客效”指來客單價或者顧客給品牌貢獻的收入；“人效”即員工一天給公司貢獻了多少收入，從加盟的角度看，1000塊錢是一個坎兒，如果做不到1000塊錢，實際上是很難真正把員工激勵起來的。
此外，“七效”裡還包括“坪效”和“店效”。“店效”由單店營收決定，如果開到一萬家店，單店每天的營收至少在3000元以上，則一年365天就是100萬元。以一家門店一年有100萬元營收計算，扣除50%-60%的成本，還剩下40%多的毛利，再扣除人工和房租成本，夫妻店可能一年能掙20-30萬元。
在餐飲行業，零售規模超過1000億的細分領域，都有可能開出1萬家單店營收超3000元的門店，實作一年有100億左右的流水，這是基本規律。這其中，如果通過加盟模型把店開到3000家、5000家，并且單店營收做到5000元以上，則會吸引到大量跨行業的資源湧入，例如米村拌飯很多單店都做到了超1萬元的營業額，是以它在各個城市都很受歡迎，很多城市的優質點位都被它占據着。
當然，評估店效還有很多名額，比如從總部的角度看，一家門店每年給公司貢獻多少淨利潤，是非常重要的名額。一般來說，一家門店每年能給總部貢獻5萬元淨利潤，就是很好的模型了。按照這個資料推算，如果這個品牌有2000家門店，一年的利潤就有1個億，如果有1萬家門店，一年就有5億元。如果一家店一年能貢獻10萬元，1萬家門店就有10億元了。
這套模型從2015年服務絕味鴨脖開始使用，後面還被應用到蜜雪冰城、米村拌飯、魚你在一起等龍頭品牌身上，如今打磨了将近10年，能夠精準指導企業從總部到門店營運管理水準提升。
基于“五最”方法論，我們可以簡單模拟預估一家公司的市值。
假設一個加盟品牌有1萬家店，單店一天實收做到5000元，供應鍊收入占比40%，公司淨利可以做到12%，上市有25倍PE，一年基本上可以實作約182億的終端零售收入，公司收入能達到70多億，淨利潤有約10億，公司的市值能達到200億以上。這就是我了解的，未來中國餐飲誕生出來的萬店龍頭的基本長相。
未來中國餐飲市場規模翻倍的機率非常大，但是翻倍以後真正的紅利，包括收入的紅利、淨利潤的紅利都會被萬店龍頭吃掉，中國餐飲行業或許是最後一個批量化産生百億甚至是千億富豪的行業了。
打造萬店龍頭的5大核心要素
根據“五最”的每個環節，我們都總結出了“985模型”，指的是“9大子產品”“8大錦囊”和“5大名額”。
01.“最爆産品”的985模型
首先是最爆産品環節，我們從“最會選、最好吃、最實惠”三大闆塊總結出了9大子產品。其中“最會選”又包含了選對品類、選對爆品、選對組合，怎麼去做全面對标，來看看具體内容。
選品如選命，品類如果選得很複雜，品牌的規模肯定是有限的。以過去十幾年市場增速迅猛的茶飲行業為例，很多茶飲品牌的老闆非常年輕、非常草根，但因為選對了行業，最終實作了跨越式的增長。
當然，在品類之外，“最爆産品”的打造還有一些需要重點關注的核心要素：
一是需求端。需求端的本質是“上瘾程度”，比如刷抖音會上瘾，是因為短視訊會刺激我們分泌多巴胺和内酚酞。吃的東西也一樣，比如炸物，炸串受歡迎是因為食物在油炸過程中會産生美拉德反應，産生的焦黃物質是高度上瘾的，奶茶同理。是以選的品類的“上瘾性”是一個很重要的名額。
其次是供給次元。供給次元指的是保鮮周期，保鮮周期越久的品類規模越大。保鮮周期又分成産成品的保鮮周期和原材料保鮮周期，為什麼做肉的會比做蔬菜的規模大，因為肉可以凍而蔬菜不行。保鮮周期和成本關系非常大。
總體而言，規模大的萬店龍頭，做的一定是上瘾性強且客單價低的品類，是以選品非常關鍵。此外，一個企業要想做大，一定要有爆品，這直接決定了企業長期的規模。
02.“最火門店”的985模型
“最火門店”的模型，也包含了9大子產品、8大錦囊、5大名額。
打造“最火門店”的核心政策之一，是投資回報周期的把控，比如一年回本的加盟模型擴張就會非常快，當隻能做到18個月回本時，擴張速度就會變慢，如果兩年才能回本，是很難快速擴張的。
政策二是要重視門頭，門頭簡單明亮比一味追求“高大上”要好。比如名稱要簡潔，定位要清晰，顧客通過門頭可以1秒鐘之内迅速了解業态和産品。
政策三是門店的落地标準有“三大紀律，八項注意”。
03.“最多開店”的985模型
“最多開店”指科學選址，嚴謹招商，紮實營運。還有各種各樣的錦囊，比如萬店羅盤；還有關鍵名額，包括閉店率、租售比等。萬店龍頭要想發展起來，閉店率是非常核心的名額，比如閉店率能不能控制在5%以内，蜜雪冰城在過去5年把名額就控制在這個水準裡了，是以它的發展速度會非常快。
想實作“最多開店”，選址很重要。
首先要在重點城市密集開店，那些萬店龍頭，門店最多的省份是廣東、山東、江蘇、浙江、河南這五個省；
其次是打造根據地，我們看到的萬店龍頭，在門店數前十名的城市都開了接近20%的門店；
第三是下沉市場，我們看到的萬店龍頭，在三線以下城市的占比都在40%以上。比如魚你在一起，花了約三年時間，将縣城門店的占比從百分之十幾提升到現在的50%以上，縣城市場成為了魚你在一起盈利最好的區域，包括很多鄉鎮的門店表現也非常好。
04.“最優供應鍊”的985模型
“最優供應鍊”不直接等同于最低成本，而是要穩定供應、穩步降低成本。比如供應鍊成本降1塊，零售價格降了3塊，那麼把降的3塊讓給消費者，讓給加盟商，以此迅速搶奪競争對手的市場，這是基本的邏輯。
研究萬店龍頭的所有單品，以及它們在原材料上的布局政策，會發現有些要品牌自己幹，有些要合夥，有些要參股控制，供應鍊的企業非常多，裡面有非常多學問值得深入研究。
“最高效率”指生産型的供應鍊利潤率可能是貿易型供應鍊的3倍以上。我經常跟蜜雪冰城講他們是“國際标準，河南成本”。
05.“最強總部”的985模型
“最強總部”要管好槍、管好人、管好錢。管好人是指要把總部的人效打造起來。我們在給客戶服務的過程中，會打造類似企業的核心高管訓練營。要把公司戰略舉措落實下去，高管就要思想統一，上下同欲。
另外就是管好錢，對“最強總部”來說，資本運作和上市是非常重要的。雖然現在餐飲行業上市遇到了很多挑戰，但對于萬店龍頭來說，上市和不上市差别還是非常大的。根據全球的上市連鎖巨頭的經驗，他們大規模密集開店的時間基本上它們在上市的前後3—5年，這個周期可能總共有8—10年，是品牌實作跨越式發展，開店最猛的10年，可能上市以後3—5年，品牌的擴張速度會趨于平穩。而在上市的階段積累的自信，對員工、加盟商、消費者的影響力，也會形成巨大的勢能。
上市後，能不能在現有品牌的基礎上孵化多品牌，同樣非常重要。比如蜜雪冰城做完奶茶以後能不能把咖啡做起來、能不能把新的品牌做起來，這非常重要。
千店品牌可以靠一個優勢突圍
但萬店品牌不能有短闆
中國千店品牌差不多有100個，萬店品牌隻有6個，問題在哪兒？
事實上，千店品牌可能靠一個主幹、一個優勢就可以突出重圍，但萬店品牌是不能有短闆的。怎樣把“五最”“七效”，通過一套思想體系、資料體系、IT體系，落實到公司每個員工、門店每個員工，以及每個員工接待的每個客戶的行為當中去，并且不斷地提升“五最”“七效”，這非常重要。
如果一個企業在每個環節上都隻做到别人的0.9，五個環節下來可能就隻有别人的60%，10個環節下來隻有人家的1/3，在專業PK的時代，這樣的企業一定是會落下陣來的。
眼下的茶飲行業，可能隻有前一兩名是真正安全的，後面的品牌會怎麼樣，大家不知道。包括中國餐飲的各個細分領域，都會轉入專業的淘汰賽階段。是以“五最”“七效”的每個環節，都值得優秀的企業，包括領頭企業和龍頭企業去認真打造。
對于萬店龍頭來說，放下自我，真正以消費者、加盟商、客戶和各種合作夥伴為基礎，真正保證大家都賺到錢，放棄對利潤率盲目的追求，這非常重要。
一個萬店龍頭、産業領袖的養成，需要在效率和管理上做工作，把淨利潤水準做低，把周轉率做上去，把杠杆合理地布局出來，通過效率的提升，通過杠杆的合理布局，加上還不錯的淨利潤水準，進而形成系統化的能力，這才是在中國餐飲行業，真正的萬店龍頭誕生的機遇。