餐企和供應鍊密不可分，前端與後端合作共赢，是未來餐飲業的必經之路。
本文為“2024中國餐飲産業峰會”上的圓桌論壇環節實錄，紅餐網整編釋出。
随着餐飲逐漸進入“萬店連鎖”階段，越來越多餐飲企業開始關注全産業生态建構，不斷完善從原材料産地、工廠、倉儲物流，到門店經營整個閉環。
對于步入微利時代的餐飲業來說，打通全産業鍊意味着降本增效，也能進一步提升企業發展的穩定性，幫助企業增強其抗風險能力。
行業新趨勢下，頭部餐企及供應鍊企業該如何更好地協同發展？
在“2024中國餐飲産業峰會”上，睦峰供應鍊創始人趙敏、紫光園集團總裁劉政、糧全其美集團創始人柴磊、珮姐重慶火鍋傳承人顔冬生、百品日光番茄聯合創始人李科、利思客燒烤供應鍊創始人張利、伍壹柒産業投資合夥人吳惠玲共同圍繞“餐飲連鎖品牌與供應鍊企業的協同發展”進行了深度探讨。
01.把連鎖店“鎖”在一起，供應鍊是重要環節
趙敏：近兩年，我們看到越來越多的餐飲企業向産業上遊端延伸，打造全産業鍊。新茶飲建設水果原料種植基地，快餐企業收購肉禽加工廠，火鍋企業增加底料、複合調味料的生産線……2024年，連鎖餐企對供應鍊的押注恐怕有增無減。
在座的各位雖然來自不同的細分領域，但對餐飲供應鍊也都有了解，是以想先問一下大家，如何看待餐飲企業加速走向上遊？這對整個餐飲生态會帶來什麼影響？
李科：大家上午好，我是百品日光番茄的李科，我們專注番茄系列的各種調味産品。我們是一個供應鍊企業，與餐企進行深度連結。
△百品日光番茄聯合創始人李科
最開始，餐企和供應鍊企業隻是一個簡單的供貨關系，現在餐企有了更多定制化的需求，是以會走向上遊和我們共創開發産品。
去年底，我們和朱光玉聯創了一款“黃金番茄鍋”，雙方成立了聯合團隊一起來做這件事情，相當于你中有我，我中有你，這是我體會比較深的一個案例。
我想，餐企和供應鍊最重要是把自身品質做好，把特點做出來。對于百品來講，我們就是做好16個字——“心存敬畏，保持熱愛，主動進化，做到極緻”。
柴磊：糧全其美創立了20年，最開始是一次偶然機會，在台灣夜市發現了蔥抓餅，我們把這個産品帶回大陸，重新命名“台灣手抓餅”，後來直接叫手抓餅。
這20年，我們不斷疊代商業模式，從路邊小店到快消品，我覺得産品沒有大小之分，最重要的是将它研究透、吃透。
我們最早是做小餐飲加盟的，當連鎖店越來越多，因為缺乏供應鍊支撐，是以整個連鎖體系非常弱。要将大規模的連鎖店“鎖”在一起，供應鍊非常重要。
△糧全其美集團創始人柴磊
往上遊供應鍊發展，更多還是取決于企業發展階段、規模和産品差異化等方面的需求。如果要做差異化産品，供應鍊一定要自建。當規模比較大，或者産品比較同質，我個人覺得還是與供應鍊企業合作。社會和市場是有分工的，不可能全部都自己做，把控好核心産品的競争力。
餐飲企業和上遊供應鍊合作，這樣整個産業在不同階段就會相對更專業，同時壓力也不會太大。就像火鍋餐企，從産品結構來說，除了調味料，還有很多食材，是以還得依賴合作，而且自己生産火鍋底料，未必比與合作商深度合作研發，在成本上或者組織能力上要有優勢。
餐企跟供應鍊密不可分，從創業者的角度來說，還是要堅持做自己專注的領域，把它做得更專業。當你把一件事做好，别人缺少這個闆塊的時候，他會來找你的。
02.前端與後端合作共赢，是未來餐飲的必經之路
劉政：紫光園是老字号，目前有180家直營店，全都在北京。紫光園這幾年的布局，我們總結就是“三化、五馬”。
“三化”第一化是餐飲零售化，紫光園這幾年裡做了便民、民生、零售。二是管道多元化，紫光園的基因是做大店，是做正餐直營出身，但是這四年裡，我們推出了“一店六鋪”。三是産品豐富化，或者線上線下一體化。出門就吃紫光園，一吃就是幾代人，我們希望紫光園能夠觸達每個到京的食客。
△紫光園集團總裁劉政
“五馬”，首先，主品牌紫光園是一匹馬；第二匹馬是紫光園的電子商務管道、配送到家；第三匹馬是To B業務；第四匹馬是商場的To C零售業務；第五匹馬是網際網路公司團餐業務。紫光園因為這個布局，開始整合打造自己的供應鍊，去年投資1.2億建設強大後端，從以銷定産變為以産定銷。
前端與後端合作共赢，我覺得是未來餐飲要走的必經之路。紫光園會把百姓餐飲革命到底，也希望供應鍊源頭、上遊企業，與我們多多交流，多多合作。
顔冬生：珮姐火鍋創立10年，從重慶走到了上海、深圳、廣州、北京、杭州等城市，做到了重慶火鍋全國直營規模第一。我們從小店到大店再到多店，為了保證品質更好、成本更低，也在上遊建過廠，但現在停止往上遊走，更多專注在前端開店。
珮姐現在和四川辣海合作，它的體量大，品質能保證，而且成本還低。
我也認同柴磊總的觀點，術業有專攻，很多供應鍊企業的産品品質是完全達到水準的，我們也有小廠，但随着體量越來越大，現在主要和供應鍊企業合作。
△圖檔來源：珮姐重慶老火鍋
張利：我的供應鍊企業是利思客，以前開過餐飲店冰城串吧。剛才大家講得都非常有道理，世界的盡頭是加盟，餐飲的盡頭是零售，連鎖的盡頭就是供應鍊。未來的競争不是品牌和品牌的競争，是供應鍊和供應鍊的競争。
每一個品類背後的供應鍊大概會滞後這個品類發展3-5年，目前燒烤供應鍊還是藍海。有些地區還是有品類無品牌，沒有強勢品牌，更沒有大型全國連鎖品牌，但是未來會有，因為燒烤是中國餐飲第二大品類。是以我10年前就堅定選擇做供應鍊，現在有3個工廠，服務了很多大品牌。
△圖檔來源：利思客官網
我覺得整個餐飲連鎖事業，從田間地頭到餐桌上鍊條很長，前端體系就是品牌端，營運品牌、營銷品牌，後端就是用供應鍊來支援，供應鍊是品牌背後的重要力量，它覆寫了采購、倉儲、配送、生産等各種資訊的轉換，是以未來跨區域發展、跨國發展一定需要強大的供應鍊體系，利思客做的是生産制造型的供應鍊。
吳惠玲：伍壹柒産業投資是一家專注投“吃”的資本，輕餐飲與特色食品的加速器，這幾年我們投了像千味央廚、恩喜村、仟味高湯、幺麻子、書亦燒仙草、小龍坎、蜀大俠、吉香居等50多個品牌，大多數都是細分領域的龍頭企業。
△伍壹柒産業投資合夥人吳惠玲
在長期的觀察研究和實踐中，我們總結了餐飲加盟連鎖的九大核心要素，包括産品組合、單店模型、加盟體系、品牌勢能、管道精耕、數字化增長、資金資源、供應鍊、組織人才等，其中供應鍊是很重要的一個要素，隻有實作了從原材料産地、加工工廠、倉儲物流到門店經營的閉環體系，才能確定産品供應的穩定、成本的控制、實作營收與市場規模的同步增長。
這也是衆多連鎖餐飲企業日益關注産業鍊生态建構的原因。當然建構的方式是多元的，不同的餐飲連鎖品牌，在不同階段，需要的供應鍊能力是不一樣的。在連鎖經營中，超過100家店的品牌，沒有供應鍊恐怕是鎖不住的。
是以，在餐飲企業連鎖化的過程中，建構供應鍊是一個必經階段，或者說是必然趨勢。希望餐企和供應鍊企業，能夠揚長避短，融合共赢。
03.從原料、品種、品控、創新等方面，實作産業鍊閉環
趙敏：李總，你的上遊供應鍊是如何搭建的？在食材、品控，以及在整個産業鍊條上，是如何實作閉環的？
李科：我們是做番茄調味料的企業，10年前番茄還是比較小衆的味道，但它在國内有強大的消費基礎，男女老少都喜歡。從全世界來看，歐洲、日本、東南亞等國家，對番茄味道的運用比我們還要多。是以我們做了這個味道，做的時候也有比較大的挑戰，我們主要做好了三件事。
第一件事，找優質番茄産地和番茄原材料。好的食材或産品，一定要有好的原料，我們的番茄湯底用的番茄和日常食用的番茄是不太一樣的。全球三大番茄黃金産區，美國的加州、地中海沿岸和中國的新疆，中國恰好是其中之一，是以我們選到了很好的原料。很多人問，新疆距離那麼遠，到底能不能把番茄很好地運回來，我們用了将近5年時間打通加工工藝。
△圖檔來源：百品日光
第二件事，選品種。中國記錄在冊的番茄有1078個品種，現在我們底料裡面有5個品種。說實話，百品日光前三年的産品達不到我的最高要求，現在已經是第五代産品，我們每年都會更新，不斷測試，在品種上做變化。
第三件事，做好品控。面對番茄這種大衆農産品，更重要的是看它從育苗、播種到整個原料的農殘等一系列名額，我們有79項内控标準來保證番茄穩定性。
最後就是持續創新，我們未來可能會引進西班牙、意大利或者美國的番茄品種，除了紅番茄，還有黃色、紫色、黑色的番茄，持續為餐飲人賦能。
在番茄領域，我們的規模不一定是最大的，但對番茄非常熱愛，未來10年、20年，甚至一輩子都幹這一件事。
趙敏：燒烤是餐飲行業的大賽道，市場規模已經突破2200億元，但目前仍未出現門店數突破1000家的頭部品牌，張總您認為形成這一局面原因是什麼？從利思客的經驗來看，與其他品類供應鍊相比，燒烤品類的供應鍊存在哪些難點？
張利：其實千店品牌今年就會看到，現在已經有突破800家門店的品牌了。
我認為每個企業的支點就是産品。對于利思客來說，當時别人解決不了我的問題，是以我選擇自己建工廠，将重心從前端門店轉移到了後端供應鍊，這是我們企業的變化，也是整個餐飲行業的變化。
難的事情特别多，包括生産、管理、研發各個方面。我們用了10年時間才知道工廠怎麼營運，品控怎麼管理，怎麼圍繞客戶需求做研發，怎麼保障供應，怎麼讓我們服務的客戶和品牌更安全可靠。
△利思客燒烤供應鍊創始人張利
這幾年我發現，3家店以内和超過3家店的燒烤品牌創始人，思考是完全不一樣的。3家店以上的品牌開始急于突破供應鍊的問題，3家店以内，還在從0到1，從沒有認知到認知疊代。
利思客的客戶有兩類，“燒烤+”和“+燒烤”。燒烤的标準化程度特别高，供應鍊相對集中，我們現在做的豬、雞、牛、羊等動物蛋白食材，在各個門店或者各種業态裡都非常适配。我們還研究出來如何做到極緻高标準化，把門店産品變成了可以在工廠生産的标準化産品，這樣就解決了烤師問題、标準問題，以及持續供應的問題。
04.打造極緻供應鍊，一切圍繞場景和需求出發
趙敏：餐飲行業競争非常激烈，并且進入了微利時代，在這種形勢之下，大家都在打造極緻效率和極緻體驗，糧全其美手抓餅的發展過程中，是如何在效率和體驗這兩個“極緻”上下功夫的？
柴磊：雖然我們隻是在做一張餅，但還是挺難的，難在需求一直在變化。
我們現在的店基本上都在海外，供應端就比較複雜。我們之前考慮的是怎麼樣在中國搭建供應鍊，服務連鎖小餐飲。那個時候從工藝上改革，降低制造成本、提高效率，門店端則盡可能把菜單結構做到極緻化。但是工廠端解決了成本和效率問題，消費者卻不買單的，他覺得你的産品過于單一，這也很難支撐一家店活下去。
△圖檔來源：糧全其美官網
然後，産品供到不同管道、服務不同的餐飲企業也會帶來更大挑戰。現在很多餐企用的餅都是我們供應的，如何在供應鍊端與這些餐企協同呢？這時候不僅僅隻考慮一個産品，而是考慮餅在門店端怎麼快速出餐，怎麼與門店的核心産品結合起來。這還涉及到不同的餐飲細分領域，客戶的需求也是多樣化的。
線上上，不同管道，比如抖音、京東、拼多多、天貓等，它們各自的打法都是不一樣的，而且，國内管道打法跟海外又不一樣。
至于到底是在工廠端的工藝做改革，在門店的動線上改革，在裝置的出品上改革，在半預制上做改革，還是在産品本身的一個配方上做改革，都需要做到細緻化研究。比如，我們供給自己的連鎖店，和供給火鍋的、商超的餅都是不一樣的，總之一切圍繞場景和需求出發。
趙敏：眼下，餐飲經營的“人貨場”三個要素都發生了變化，消費者更在意成本效益，連鎖加盟、外賣、電商零售等管道成為新增長點。面對這些變化，紫光園有何新的規劃和布局？
劉政：商場如戰場，接下來，紫光園在戰略方向、戰略部署、戰略目标上，要統一思想，打造組織力；然後打響戰役，目前紫光園已經打響了12大戰役；再接着打戰術——一店六鋪；這之後才是供應鍊，我們把供應鍊作為武器軍火庫。
△圖檔來源：紫光園官博
2024年紫光園“全副武裝”投入餐飲“戰場”，今後将圍繞八個字打好一系列戰役：
第一個是真誠，真誠永遠是你最好的底牌。從源頭采購到加工環節，我們和供應鍊合作有沒有做到真誠？我們要用一顆真誠的心來共同持續發展。
第二個是良心，要為夥伴、顧客創造價值，用良心做食品。
第三個是信任，讓消費者信任你、信賴你，将溫暖帶到他們心裡。前段時間“紫光園是北京市‘人夫感’最重的餐廳”“北京菜靠一碗酸奶”兩個熱搜，展現了顧客對紫光園深度的信任，這是對紫光園創造的煙火氣、人情味的褒獎，而煙火氣也是紫光園為顧客創造的價值。
最後兩字是安心，腳踏實地、用良心做出信任品牌，讓顧客安心，品牌才能長久。
05.餐飲企業和供應鍊協同發展5種模式
趙敏：3月初，珮姐宣布開放特許加盟，并堅持直營管控，此前珮姐也放開過加盟，那麼顔總是出于什麼考慮，選擇再次放開加盟？珮姐又将采取哪些措施確定門店出品的穩定性？
顔冬生：珮姐重慶火鍋這十年從重慶走到了上海、深圳、杭州等城市，一直在深耕直營，有30多家直營門店，業績在業内算是非常好的，我們做道地的重慶火鍋，經營的是品質。
△珮姐重慶火鍋傳承人顔冬生
我們曾經放過加盟，但是沒有管住人和供應鍊，達不到品質要求，是以暫停了。随着這麼多年深耕直營門店，逐漸完善了管理體系、營運體系、品控體系，我們也想快速擴張，希望找到有地産資源的合作夥伴，一起合作開店。
現在開放特許加盟和以前不一樣，每家門店由珮姐總部直營管理，這樣才能保證品質，做道地的重慶火鍋。
我們放開加盟是為了尋找更多資源，大家互相賦能，品牌的初心和基因沒有變。
趙敏：從資方角度，在推動餐飲連鎖品牌與供應鍊企業的深度合作上，您認為未來可能出現什麼趨勢？在投資餐飲供應鍊時會特别關注哪些方面？
吳惠玲：從我們長期的觀察看，餐飲企業和供應鍊協同發展有五種模式。
第一種叫做完全自建和自采，如果是完全自建，從田間到餐桌，可能對于一般的連鎖企業是難以承受的，投入太重，需不是特别的合适。
第二種模式就是完全外包，比如像門店數30-50家的連鎖餐飲企業，選擇類似蜀海的供應商外包，可能是比較劃算的模式。
第三種互相嵌套式。核心的品類自建供應鍊如中央廚房或工廠，其他的外采。自己自建的工廠除滿足自身供應的同時也對其他的企業開放，互相嵌套，這可能是未來比較主流的方式。
△圖檔來源：圖蟲創意
第四種是場景專業化模式，就是專門做某一品類的供應鍊，比如專門針對團餐的、鄉宴的、燒烤的、火鍋的，再比如四川有很多火鍋連鎖品牌，共用一個供應鍊的工廠。場景專業化模式也是未來很重要的一個方向。
第五種就是緊密合作式，但不涉及股權合作，比如說OEM模式（一種代工生産方式），或則現在很流行的定制類合作。
企業到底用怎樣的模式，适合自己，取決于企業的資源、發展的階段、以及規模、成本與效率的平衡等綜合考慮。
從投資的角度來看，我們在選擇标的時，會看重“三個品”。第一個是品類，品類的天花闆要足夠高。第二就是品質，這個企業最好是細分領域的頭部企業或者有成為頭部企業的基因。第三是品性，就是企業家一定是個有良心的、有産業格局的、專注聚焦的、懂分享的人。
具體到餐飲供應鍊企業的話，還會關注企業是不是真正解決了行業價值鍊上的某些痛點？産品是不是具有成瘾性或服務是不是具有依賴性？是不是具有超級供應鍊的特征如高成本效益或高周轉效率等等。