比亞迪的臨界點：饑渴與克制、混亂與效率
實用主義為比亞迪赢得過去和現在，那未來呢？
文丨司雯雯 李梓楠
編輯丨宋玮
200 萬輛、500 萬輛、800 萬輛……永不停歇
第 200 萬輛新能源車下線是一個被比亞迪刻意淡化、模糊的節點。它沒有公開舉辦盛大儀式，甚至官方微網誌上也沒有留下痕迹。一位比亞迪的人士說，2022 年 3 月前後，公司内部意識到銷量即将沖到第一時，就說不要搞了，要 “低調”，“這樣的速度有些超出内部預期”，“我們還沒有做好準備”。
比亞迪生産第一百萬輛新能源汽車花了 13 年時間。花了一年的時間達到第二個百萬。六個月後，它達到了三百萬。這個速度，比亞迪自身也始料未及。
即便已是如此規模，比亞迪今天的增幅依然遠超全行業。乘聯會資料顯示，2023 年上半年，整個中國新能源汽車零售銷量是 308 萬輛，同比增長 37%。其中 115 萬輛是比亞迪賣出的，其銷量增速高達 82%。它的競争對手特斯拉則賣出了 89 萬輛車，同比增長 57%。
比亞迪已經取代大衆成為中國整個乘用車市場的銷量冠軍，并早在 2022 年二季度便一舉超越特斯拉，是全球賣出新能源汽車最多的品牌，保持至今。今年，比亞迪的銷量目标是 300 萬台，這個目标的完成看上去毫無懸念。
“爆紅” 一詞可準确描述過去兩年的比亞迪。在 2020 年，比亞迪的銷量排不進全國車企前十五名，當時的它正經曆連續兩年的下跌，銷量至 2018 年來的最低點。
就像一場百米賽跑中，原本被甩在身後的選手突然加速，在沖刺階段超越了所有人。
員工開始将比亞迪稱為 “大廠”，以前隻是 “廠子大”，現在是 “全方位的大”。他們見證了比亞迪成立以來最猛烈、最快速、最大規模的擴張：2022 年，比亞迪員工膨脹到 57 萬人，其中一半是去年新增的。按照勞動力規模計算，比亞迪可能是今天中國最大的私營企業，僅次于富士康。它甚至比全球第一大汽車公司豐田還多出近 20 萬人。
全世界新能源車最激烈的戰場發生在中國，這裡有超過百家汽車制造商，提供 300 多種新能源汽車型号，但今天德國汽車制造商在中國新能源車市場上的份額簡直到了可以忽略不計的地步：大衆汽車占 2.9%，寶馬和奔馳還不到 1%。
按照比亞迪公布的銷量資料計算，它在 5 月的市占率已經超過了 41%，上一個在單一大市場拿到超過 40% 市占率的還是 2019 年和 2020 年初的華為手機。
如果說特斯拉是靠極緻的産品與制造的創新一舉開啟了電動車時代，它點燃了需求，那麼比亞迪則是靠成本領先戰略拿走了最大的市場佔有率。
一份分析師說比亞迪的成功得益于讓中國人能開上更便宜的新能源車—— 工薪階層花費 15 萬人民币就可買到一輛續航 110 公裡的緊湊型插電 SUV——宋 Plus。比亞迪的海鷗系列僅賣 7.3 萬人民币，價格是特斯拉最便宜車型的三分之一不到。
和 2022 年初登冠軍尚有些忐忑的狀态相比，今天的比亞迪對于勝利已經足夠坦然，按照一位比亞迪管理層人士在上海車展時的表态，下半年 500 萬輛車的下線儀式，“要好好辦”，等到 800 萬甚至 1000 萬輛下線，“可能去國外辦”。王傳福說，“比亞迪目前處于曆史最好的時期”，即使兩個月前他們剛剛經曆了一次大風波——長城汽車公開舉報比亞迪使用常壓油箱涉嫌污染物排放不達标問題。
沒有什麼能讓比亞迪停下腳步。無論經曆多少挫折，這一點似乎從未變過。15 年前，42 歲的王傳福從底特律出發，在那裡比亞迪汽車在北美車展上亮相，最後他到達美國西海岸，并第一次見到了巴菲特，巴菲特詢問比亞迪如何保持領先地位，王傳福回答他："We'll never,never rest." （我們永遠，永遠不會休息）
實用主義的經營理念，克制與饑渴
汽車業競争的本質是以更低的成本制造更好的汽車。成本控制是制造業公司最底層的能力，是制造業的實體定律，它決定一切。
福特、通用、豐田的成功皆源自制造效率領先帶來的成本優勢。流水線作業讓福特在不到二十年時間生産了超過 1700 萬 model T，占一戰後全世界汽車銷量的一半以上。它不僅改變了汽車行業，也改變了整個制造業。其最大的影響，就是美國很快統領全球經濟。
比亞迪同樣是靠總成本領先戰略來在競争中取勝，但這并非因為其制造效率更高，而是因為其實用主義的經營理念，包括雇傭更多但更便宜的人力、垂直産業整合帶來極低的采購價格等。
用人力與自動化産線競争的思路是無奈之舉，也是比亞迪結合自身的資源限制和中國特有的勞工和工程師紅利後所做出的最優選擇。
研發上，比亞迪發展早期有一個 “301” 理念，既用 300% 的工程師去獲得 1% 的技術領先。在生産制造上，比亞迪也有一個理念，即用大量勞動力和少量必要的機器組成生産線，即 “人 + 機器 = 機器人”。這種做法降低了比亞迪機關産能的裝置投資。
1995 年創立手機電池公司時，王傳福的啟動資金隻有表哥呂向陽借給他的 250 萬元，而當時一條鎳镉電池生産線需要幾千萬元的投入。
比亞迪手動制造生産裝置，把生産線分解成一個個可由人工完成的工序。按當時的效率計算，比亞迪一條日産 10 萬隻锂電池的生産線需要 2000 名勞工，裝置投資 5000 萬元。同等産量的索尼、三洋等企業的電池生産線隻需要 200 名勞工，但裝置投資高達 1 億美元。
2003 年比亞迪收購秦川汽車進入汽車業，它沒有足夠的資金來試錯，也沒有造車經驗。行業驚歎特斯拉一體壓鑄設計帶來的制造創新，人們更多談論的是第一性原理，而忽視了其背後巨大的投入，它能誕生在特斯拉也是因為馬斯克有超強的融資能力，而在成為特斯拉 CEO 之前，馬斯克已是一位億萬富翁。
當時的比亞迪雖已在香港上市，但其對手是在技術、制造、品牌、銷售管道上全面領先的合資車企，比亞迪造車并不被看好。宣布收購秦川的三天後，比亞迪股價從 18 港元跌至 12 港元。
比亞迪 2002 年上市時融了 2.1 億美元（約合當時人民币 17.3 億元），收購秦川汽車用了 2.7 億元，隻包括生産資質和一家造車工廠。
為了讓汽車業務運轉起來，比亞迪沒有像特斯拉那樣直接押注電動車，而是先做了毫無技術積累的燃油車。王傳福當時認為，做電動車在 5 年内不會給比亞迪帶來任何利潤。
為了降低成本，王傳福把多人力制造電池的方式複用到汽車上，“都是制造業，經驗是可以複制的。” 王傳福當時對自己的方法論充滿信心，還調侃華晨中華汽車創始人仰融：“他是學金融的，要是有像我有做電池的經曆，他就不會投 50 億做華晨中華。我拿他十分之一的錢就可以做到同樣的事。”
生産上，為了保證人工操作的精度與機器的精度相當。比亞迪自研了部分适合人工操作的裝置和夾具，用夾具來固定産品、設定焊接等工序的操作範圍。
定制化的裝置成為了比亞迪開啟垂直整合路線，改變供應鍊結構的開始。這個路線又進一步降低了制造成本。
比亞迪自研了 F6 車型的模具，比起外包，其縮短了近一半的開發時間，且模具成本從近 1.5 億元降低至 8000 萬元。汽車模具開發在當時是一個完全由人力完成的工作，而中國的工程師更便宜。
比亞迪在 2003 年開始布局汽車電子的生産和制造，2005 年到 2008 年，比亞迪又先後增設注塑内飾件、車燈和油漆等生産部門。到 2010 年，比亞迪旗下的零部件廠超過 100 家。除了玻璃、輪胎等，比亞迪的制造幾乎涉及所有汽車元件。當時比亞迪是除豐田外唯一一家擁有锂電池和汽車制造技術的公司。
依托成本更低的供應鍊和制造方式，比亞迪造出了極具價格優勢的汽車。2006 年，外型和性能酷似豐田卡羅拉的比亞迪 F3 售價隻有卡羅拉的一半。當時的媒體稱，F3 是在 “人滿為患” 的半自動化工廠中的房間裡造出來的。
一輛電動車的主要硬體成本分為五部分，電池占比 40%、電驅動系統占比 12%-13%、汽車電子 占比 13%-14%、車身及底盤占比 14%-15%、内外飾為 17%。目前，比亞迪全資控股的弗迪系公司業務覆寫了這五個部分核心零部件的研發和制造。
這是比亞迪成為目前最大新能源車企的根基。這些業務也讓比亞迪賺了汽車上絕大部分的錢。作為參考，與弗迪電池裝機量相當的電池公司 LG 新能源去年淨利潤為 43 億元。
自己做更多事情，意味着可以自己決定把汽車造成什麼樣——這是當時的合資車廠所做不到的。
研發更多技術，也就擁有更多可以整合的技術。王傳福在 2007 年曾說，“比亞迪 DMi 單個技術都不算領先，但我們解決了汽車和電池之間大量的磨合問題，如低溫、快充、電動轉向等。”
比亞迪所采用的磷酸鐵锂電池因能量密度低在 2020 年以前被認為是落後的技術路線，但比亞迪通過技術改進讓磷酸鐵锂電池能達到與三元锂電池持平的續航水準，且比三元锂電池成本低約 15%。現在它被搭載在了比亞迪售價百萬的車型仰望上。
經過十餘年發展，比亞迪今天已是全球垂直整合程度最高的車企，高于豐田和特斯拉。
高度的垂直整合模式讓比亞迪在增長接近停滞的十年間，背負了巨大的壓力，2009 年到 2020 年，比亞迪銷量始終徘徊在四五十萬輛。直到 2021 年，比亞迪賣出了 71 萬輛車，淨利潤率依然隻有 1.4% ，2022 年，其銷量增長至 2.6 倍，淨利率潤也增至 3.9%，達到了 166 億元。銷量持續上升，2023 年上半年，比亞迪預計淨利潤将增長 192% 以上，達到 105 億。
大量的自制件可以了解為是一種金融杠杆，當汽車銷量好的時候，你可以賺走所有零部件的錢，當銷量不好，這就是巨大的負擔。“選擇這個路線的人，往往擁有強大的心髒”，一位長期關注比亞迪的人士稱。
一位早年跟随王傳福一起創業的人士說，一直以來，王傳福的内心想法是，“什麼都可以自己幹，隻要敢幹。”
王傳福對能源抱有工程師式的終極理想，同時摻雜了精明的商業判斷。他是最早踐行特斯拉 “Master Plan 3” 的人，造電動車、光伏發電和儲能電池，促進能源轉型。
除了垂直整合，比亞迪也橫向擴張，它進入了光伏、半導體、軌道交通等多個大行業。王傳福 2008 年押注陌生且競争激烈的領域——光伏。他依舊想垂直整合，連續涉足矽礦、單晶矽和光伏元件的制造，這些業務通常由三個環節不同公司完成。
進入新行業初期就直接采用垂直整合的模式給比亞迪帶來了極高的資金壓力。王傳福被迫削減汽車業務投入，讓汽車業務給光伏 “輸血”，“汽車業務不吃糧食下蛋，而且下更多的蛋。” 王傳福當時說。
2009 年，僅儲能電池和光伏業務的前期投資，比亞迪就投入超過 50 億元，當時的規劃是建成 1 GWh 的光伏産能，耗資超 100 億元。随後兩年，因歐債危機和光伏補貼削減，比亞迪和整個光伏行業一起遭受重創。到 2012 年，王傳福說，“光伏業務近幾年每年虧損七八個億。”
即便如此艱難，比亞迪幾乎沒有退出任何一個自己曾大舉進入的大行業，包括今天面臨重重困難的雲軌。
上述人士稱，比亞迪在某種程度是克制的，上世紀九十年代起步的民營巨頭，多數都追求無限變大，推動實體和金融兩翼并行，但比亞迪不進金融也不進房地産，隻做制造，比亞迪也基本不做資本運作，所有新業務，無論虧損多大，都裝入上市公司，風險共擔。
但比亞迪也是饑餓的，因為它認為自己的邊界是 “制造”，從手機、汽車、電池到口罩，一切皆可制造。2020 年初新冠疫情，比亞迪迅速集中十萬員工，在 50 萬平方米的廠房裡建成口罩生産線 2000 條，最大日産量達 1 億隻，成為全球最大規模口罩生産商。
我們曾問一位比亞迪集團的高管，“比亞迪進入了這麼多領域，肯定有做不下去的業務，是否放棄過什麼？” 對方一臉詫異：“為什麼要放棄？”
極緻的成本控制，混亂與效率
所有企業主都想成為豐田式的精益生産者。精益生産之是以叫 “精益”，是因為它與大批量生産相比，所有的投入都要更精——從工廠人員、生産空間、裝置投資到開發周期，都隻需要原來的一半。
所有的精益生産者，他們對混亂的容忍度都是極低的。可以說精益生産者的畢生工作，就是在與混亂和低效作鬥争。
但比亞迪不太一樣。
比亞迪目前已經是全球人數最多的汽車公司，超過擁有 62.6 萬員工的大衆汽車。在人數接近的情況下，大衆生産的汽車數量是比亞迪的 4 倍。而隻有 13 萬人的特斯拉，去年生産了 131 萬輛車。
早幾個月入職比亞迪的工程師告訴新同僚，因為工位不夠，他一度隻能在招待所裡辦公。後來，他們被安排到新的辦公區，以容納即将加入的大批校招生們。
2022 年底，平均每個員工為比亞迪帶來 74 萬元營收。在特斯拉，每位員工在去年帶來的營收是 436 萬元。比亞迪的人效比不如同樣選擇用密集勞動力完成制造、擁有 120 萬人的富士康，富士康平均每人帶來 116 萬元營收。
因為擁有最長的垂直産業鍊且貫徹 “人海戰術”，比亞迪長期招收大量新員工，他們不斷将複雜的任務拆細，讓更多的新手也可以完成同樣的任務。
據了解，在比亞迪的某個工廠 ，其汽車的生産節拍與一般車企相當，但産線的勞工數量更多。安裝控制器、内飾等工序一般由單個勞工完成，但比亞迪會用兩名勞工，左右各一個。
為了适應低自動化率的生産方式，一項産品更新落地時需要生産部門評審生産難度，并備有詳細清單，以定期檢查産品設計是否影響了制造流程。落地時，研發部門的工程師還要花一周左右時間去工廠盯線，糾正勞工的操作。
研發環節也類似。一位比亞迪汽車工程院工程師說，研發發動機時，定任務的時候會開始拆解，比如一人負責放傳感器，一人負責調試裝置。其他汽車公司一個人一下午就能做完，但比亞迪要兩個人，有時還要帶一個校招生去教學。
當研發工作出現失誤時，一般不追究工程師責任，隻追究配置設定任務者的責任，因為配置設定者的職責就是確定每個人都能做好被配置設定的任務。
在比亞迪，某些環節低效得像一家傳統企業，某些時候混亂得像一家創業公司，而作為一家執行力極強的企業，當其目标明确時，高效與混亂往往同時發生，這時候它又像極了一家高速成長期的網際網路公司。
2019 年，比亞迪決定研發漢車型。上述研發人員回憶起當時的緊迫感，車型和動力總成一起開發，測試試驗車的時候總成還沒出來，那就先用舊版，測試車軟體和硬體每天都在更新，每次試車前都要重新整理系統。
開發過程還經曆了多次叫停和改版的突發情況，比如漢最早規劃了燃油版，但因戰略考慮，研發途中直接放棄了。比亞迪還考慮過是否要砍掉漢，但最後還是決定 “試一試”。
“雖然混亂但效率很高。” 最後，比亞迪 18 個月内完成了動力總成和車型的開發，而當時的大型車企僅完成動力總成開發就需要 3-4 年時間。
比亞迪評估效率最重要的标準不是與同行比較，而是是否符合比亞迪當下最重要的目标，即全速前進。
一位汽車行業分析師說，整個行業，尤其是傳統車企，直到 2020 年才相信智能電車時代已經提前到來并感到措手不及，他們都是在 2020 年下半年開始匆忙轉型。
而此時的比亞迪已經将一輛 20 萬元以上的純電 C 級車推向市場。幾個月後，秦 PLUS、宋 PLUS、唐 DM-i 三款混動車型密集釋出，比亞迪将新能源車價格拉至同級别燃油車價格。2021 年底，又正式釋出海洋網，并公布四款車型，集中開拓年輕消費群體。
短短一年時間，比亞迪就上市和釋出了 7 款新車型。到 2021 年 12 月，月銷量已接近十萬輛。
漢是比亞迪扭轉品牌形象的首款車型，也是貫徹比亞迪成本控制理念和目标導向的成功案例。
在漢之前，比亞迪沒有極具競争力的純電車型，更沒做過價格超過 20 萬元的純電車。當時高層直接定了三個目标：動力總成成本要低；車主用車成本要低；要有至少一個亮點是全行業全價位車型的第一。
一位比亞迪人士稱，比亞迪的管理層從來倡導的都是目标管理，而不是資源管理，前者是先設定目标，然後想辦法去實作它，資源管理是有多大能耐辦多大事兒。
比亞迪在設計漢 DMi 方案時，将水冷電機替換成了油冷電機，這提升了電機的效率且減少了電機需要的電線數量。一般的汽車公司會選擇在新産品上賺取足夠利潤再壓縮成本。但比亞迪選擇直接砍掉 DMi 系統的利潤，将整套系統的成本降到 1 萬元左右。
比亞迪選擇用風阻系數作為漢的亮點。為了保證風阻，甚至犧牲了部分外形設計，但這能增加車的續航。漢的續航和當時的特斯拉 Model 3 一緻，但便宜 2 萬元。
從這些方面來看，比亞迪又可算是 “精益” 理念的踐行者。
比亞迪不做 “多餘” 的事。上述比亞迪汽車工程院工程師說，他曾詢問上級為何不在某款車上使用性能更好的零部件，他的上級反問他，“舊版的秦純電續航和高速性能都吊打現在的秦 ，但之前秦那點可憐的銷量又說明了什麼？”
“車主不需要多餘的性能，核心是便宜，抓住主要沖突。” 沒等他回答，上級直接給出了答案。
主要沖突是什麼？
對于比亞迪所面對的工薪階層使用者而言，他們需要一輛便宜又夠用的車，不是真皮座椅，不是流線造型，而是一輛不僅車價要便宜，用車成本也要最低的家用車。
吉利和長城都沒有推出足以在 10 萬元市場與比亞迪競争的車型。長城在産品定義和命名上開始遠離主流工薪階層，推出偏向年輕女性的歐拉系純電車型，魏牌混動系車型售價則高于 20 萬元。吉利的帝豪系混動車型售價較秦高約 3 萬元，且吉利并未推出價格更低的車型，而是轉向高端定位的極氪和銀河品牌。
通過不斷改進動力系統技術，比亞迪秦系列車型價格從 2013 年的 20 萬元左右一路下探至目前的 9.98 萬元。秦 Plus DMi 的百公裡油耗為 3.8 升，豐田雷淩、卡羅拉等混動車型的百公裡油耗都超過 4 升，且售價高出 4 萬-5 萬元。
在推出拳頭車型後，比亞迪在産品設計上的邏輯傾向于用更便宜的零部件達到與競争對手相同的性能，而非用更好的零部件去取得性能領先。
比亞迪不會停下腳步。在每年改款車型時，比亞迪都會重新評估所有零部件，通過更換零部件、選擇更便宜的供應商等方式完成降本。降本路徑由産品部門決定，研發部門做評估，對不能減配的地方劃紅線，剩下的部分要給出減配後對産品的影響報告。
在這一點上，比亞迪和特斯拉是相似的，他們都在通過各種方式降低成本，讓電動車價格不斷下探。
比亞迪和特斯拉都是在 2003 年開始研發新能源汽車，比亞迪第一輛新能源車 F3DM 在 2008 年下線，特斯拉第一款新車 Roadster 也于 2008 年傳遞，兩輛車開始研發的時間和産品下線的時間一緻，但 F3DM 最終成為世界第一款量産的插電式混動汽車，而 Roadster 僅傳遞 2450 台。次年，王傳福登頂中國首富。而在美國，特斯拉因為遭遇金融危機瀕臨破産邊緣，2009 年 3 月，特斯拉推出了第二款汽車 Model S，當時沒人知道它能不能真的生産出來。
它們又截然不同，它們赢的方式不同，比亞迪是通過高度垂直整合的産業鍊模式、人海戰術和車海戰術來赢，而特斯拉是通過底層工程創新和技術創新（智能駕駛）來赢。本質是因為這兩家公司生存土壤不同、商業禀賦不同。
“特斯拉做的是産品，而比亞迪做的是産業鍊。” 汽車行業評論人士稱，是以為什麼是特斯拉而不是比亞迪開啟了這個時代。
好的産品才能激起人們的欲望，真正地改變一切。model S 定義了屬于這個時代的産品，其将先進制造、高性能中央電腦、智能網聯等融為一體，而售價更低的 model 3 傳遞則是一個類似蘋果 iPhone4 的時刻，智能汽車開始向傳統汽車陣線，發起大規模的進攻。
而比亞迪是唯一一家在大變革到來的時候，已經做好了全部準備的傳統車企。它在技術、産品（多車型）、管道、供應鍊上都做好了準備，是以它能拿走這個市場最大的份額，将過去的對手遠遠甩在身後。
管理 60 萬人，沖突與統一
汽車的複雜程度令人難以想象。一輛新能源汽車一般由 1 萬多個零部件構成，傳統汽車有超過 3 萬零部件。對于汽車企業來說，管理龐大的零件和供應商體系是很大挑戰。
比亞迪很大程度解決了這一問題：核心零部件自産，幾乎所有工作都可以在自己公司内部完成。但它帶來了更大的管理難題：如何管理六大研究院、五大事業群、包括弗迪系在内的二十餘個事業部，以及近 60 萬名員工？
位于深圳坪山區比亞迪路 3009 号的比亞迪總部如同一個 “小王國”。夷平 30 多個山頭、填平 120 多個魚塘後，總部在 2007 年得以建成。它占地 230 萬平方米，比華為的松山湖基地還大 90 萬平方米，是比亞迪九大廠區之首。員工一日打卡三次，坐着每公裡造價 1 億元、無人駕駛的比亞迪雲巴往返辦公區和宿舍。這裡容納了五六十座生産廠房、數棟員工宿舍和若幹食堂，還有王傳福的辦公地 “六角大樓”（比美國的五角大樓還多一個角）。
這一龐大的基地已顯陳舊：六角大樓外漆斑駁，窗子是陳舊的推拉式。但一角的展覽接待場館則嶄新明亮。自 2021 年收入暴增以來，比亞迪翻新了六角大樓一側的接待場館，但并沒有怎麼整修它的總部——新舊交替，正是今天比亞迪境遇的寫照。
比亞迪快速發展的這幾年，其貫徹了十餘年的家文化已逐漸被競争文化所替代。
家文化由王傳福推行，意思是 “以廠為家、愛廠如家”。發展初期，比亞迪招聘的競争力不強，是以它很少招最優秀的人，也招不到這批人。而家文化形成認同感，是留住人的辦法之一。
比亞迪的薪資和福利在行業内不算頭部。2022 年，其人均薪酬為 13.91 萬元，上汽（18.1 萬）、長城（16.39 萬）、長安（22.1 萬）等均高于它。但在比亞迪，員工會感到一種現代民營企業中少有的穩定。他們不僅是簡單被雇傭，人生似乎也被 “托管”。
比亞迪工齡超過 15 年的人不在少數。他們共享相似的人生軌迹：大學畢業第一份工作來到比亞迪，年輕時住宿舍，買比亞迪的汽車有車補，熬到一定工齡和職級有了資格，就可以用内部價購買公司建的亞迪新村的房子。當然拿到房産證也有工作時間的要求，一位工程師說是十年以上。等生了孩子，送去亞迪學校——這裡包括幼稚園、國小部和中學部，由省重點中學深圳中學全面管理教學。部分孩子畢業後會加入比亞迪，繼續着父輩的軌迹。
一些老員工會說，他們覺得在比亞迪可以幹一輩子。
過去很多年，這裡幾乎沒有淘汰機制。2022 年，一些事業部開始實行末位淘汰，比例 5%。但員工表示影響很小，一名員工稱，兩年裡他見到唯一被裁員的人，是因為曠工了 18 天。
多名工程師說，在比亞迪有一條不成文的規定，工程師從比亞迪離職就難以回來，除非得到 “特批”。是以他們離職時會謹慎。
比亞迪職級體系的設定按字母排序，“梯子” 簡單清晰，員工被劃分為 A-I 九個職級，每個職級再分三個小級，其中 A-G 是管理及技術崗，H、I 是産線勞工。
每個小級别晉升的難度是遞增的，當然最難的是跨越字母。大學生進入比亞迪職級多數為 F1，小級晉升一年兩次機會，3-5 年後，一些人會升到 E，再過幾年，一些人會升到 D。一位跳槽到比亞迪的 E 級工程師說，他見過有同僚五年都沒能從 E 到 D。
随着比亞迪近年的迅速擴張，梯子已經非常擁擠。比亞迪開始調整晉升标準，2022 年後，大級晉升需要專利成果且要經曆技術答辯。在過去，從績效到晉升，都由直屬上司一人評定。
企業文化的關鍵詞也換了。2017 年，比亞迪将企業文化 “平等、務實、激情、創新” 的第一條調整為 “競争”。到 2022 年，已發展成一套 “競争文化”，包括 “比學趕幫超”，“跟自己比、跟同行比、跟标杆比、跟時間比。”
“大鍋飯” 沒了，員工間的績效差距迅速拉大。一位工程師舉例，同為 E 級，有人一年拿 20 萬，而績效高者能拿到 50 萬。
據了解，比亞迪海洋網系列的車型便是多團隊 PK 選出，是競争文化的産物。
無論如何變化，有一件事在比亞迪是不變的，那就是創始人、CEO 王傳福的絕對權威。
比亞迪下設六大研究院、五大事業群，包括弗迪系在内共二十餘個事業部，一把手均向王傳福直接彙報。有媒體在 2022 年統計稱，向王傳福直接彙報的高管超過 30 人。
王傳福曾在接受媒體采訪時稱，比亞迪 “隻有一種聲音，沒有第二種”，相信自己的決策有 “98% 是正确的”，即便錯了，“錯就錯了幹”。他認為，“市場如戰場”，是以要極緻決策，“某些情況下最快隻需要 2 秒”。
比亞迪的核心管理層穩固，包括王傳福和剛剛卸任副總裁的廉玉波在内，共有 13 人。他們中有三人（李柯、王傑、王傳方）是在 1996 年加入比亞迪，入職最晚的楊冬生也已在比亞迪度過十八年，其中四人的第一份工作就是比亞迪。比亞迪傾向在内部培養校招生，他們相信能力可以培養，但價值觀很難改造。2023 年，比亞迪招聘了 3 萬名應屆生。
正加大力度的智能駕駛業務也在這種氛圍下展開。據了解，在比亞迪内部，多個部門涉及智能駕駛的自研業務，規劃院主要負責高階智能駕駛開發任務，第五事業部負責相對低階的方案，弗迪科技也涉及部分技術研發。一名弗迪科技工程師表示，各個部門的研發側重點不同。但競争不止在部門間，一名智能駕駛業務相關工程師說，同個部門内，不同團隊間也要互相比拼、追趕進度，先做出來或者方案更好的一方才有機會被應用。
比亞迪規劃院和工程院本身的設定就是一場賽馬。後者設立于 2015 年，與工程院研發有不少重合。
家文化和競争文化表面看是沖突的，但本質是高度統一的，它都是比亞迪在不同階段、不同競争環境下為了實作公司戰略的手段。
為了保證增長，一年之内，比亞迪招聘了 28 萬名員工。在隻有 20 多萬員工時，某些方面的低效可以容忍。當人數增至 50 多萬，甚至 70 多萬時，效率将會威脅到增長的實作。
臨界點到來，過去與未來
相較于比亞迪如何成為這個行業的主導力量，今天人們更願意讨論的是，比亞迪的增長勢頭還能繼續多久，它會像其十年前經曆過的一樣，先是畫出一條極速向上的漂亮曲線，再緩慢下滑嗎？
在高度垂直整合且低自動化率的生産方式下，比亞迪一年半之内讓汽車産能從約 90 萬輛暴漲至超過 300 萬輛，可以說是一個生産奇迹。
因為它既需要讓工廠擴産，不停招工，也需要協調内外部的供應鍊，完成垂直整合業務的同步擴張，并控制疫情對生産的影響。與此同時，瘋狂的價格戰到來了，比亞迪不得不加強成本控制，讓多個熱門車型降價以迎戰。
這種擴張模式會帶來一定程度的混亂無序，以及滋生品質問題。
多位比亞迪工程師及汽車行業人士認為，上述問題反映了産能極速擴張時，比亞迪的生産能力和品質管理系統受到挑戰。
由于競争加劇，車企都在将壓力傳導給供應鍊，向供應鍊要技術、要價格。而對于比亞迪來說，更多的壓力隻能向内傳導。
一位接近弗迪電池的人士稱，比亞迪去年采購弗迪電池的價格較市場價低約 10%。他說，弗迪作為比亞迪全資子公司，即使高定價，錢也還是自己掙，但比亞迪認為隻有從自己做起，才能讓整個集團無條件地完成降本的名額。
弗迪電池已是全球第二動力電池公司，但其在很多方面依然落後第一名甯德時代。舉例來說，弗迪在長沙的動力電池工廠單條産線每天生産 1.3 萬-1.4 萬個電池，而甯德時代單條産線每天能生産 2.4 萬個電池。
這反映了垂直整合模式最大的挑戰——即自研自産能否讓産品在技術、成本上持續優于供應商。
而解決這個問題的唯一辦法，就是自己押注最難的技術，掌握技術路線的定義權。而隻有定義技術路線，才能真正定義商業世界的遊戲規則。
馬斯克曾說，特斯拉真正的核心競争力是制造能力。“其餘任何特斯拉能提供的技術，其他汽車公司也會攻克，隻有生産汽車的工廠不會。” 2025 年投産的墨西哥工廠，特斯拉将應用下一代車型平台，馬斯克稱下一代車型的生産成本隻有 Model Y （最低售價 26 萬元）的一半。而這個價位車型的量産，将會沖擊比亞迪的基本盤——去年，比亞迪有 70% 的訂單來自 20 萬元以下車型。
這是過去實用主義理念的比亞迪做得不夠的，它在技術研發上傾向選擇經過理論驗證、在部分高校和實驗室已成熟的技術，去做工程化落地，而非直接研究底層技術，如比亞迪的易四方技術。這源于王傳福早期的理念，他認為一款産品的開發，60% 來自公開文獻，30% 來自現成樣品，真正的創新實際上隻有 5%，比亞迪要做的是避開專利，用非專利技術做組合創新。
整合汽車晶片時，特斯拉自研對技術突破更重要的自動駕駛晶片，而比亞迪則從 IGBT（功率半導體）入手，IGBT 技術門檻低但占電驅系統成本近 50%，對成本控制幫助更大。特斯拉在 2012 年 model S 傳遞時就開始自研自動駕駛技術，比亞迪去年下半年才加快腳步，它正激進追趕，并認為可以通過 BEV（bird’s-eye-view）的大模型算法彎道超車。
比亞迪需要警惕，其在尚未對市場競争起到決定性影響、但會決定長期競争的智能化技術上是否會迎頭趕上，還是持續落後？
比亞迪的另一個挑戰來自國際化。
如今每 10 輛産自中國的新能源汽車就有 4 輛來自比亞迪。比亞迪在全球最大的汽車市場拿走了 40% 的份額，但它的市占率在未來将觸達天花闆，它需要開拓新的市場。
目前比亞迪已進入日本、德國、澳洲、新加坡等 53 個國家和地區。2023 年上半年，比亞迪汽車海外銷量為 7.43 萬輛，超出去年全年。比亞迪已經是以色列、新加坡、紐西蘭的純電動車銷量冠軍，ATTO 3（元 PLUS）成為泰國新能源車銷量冠軍。
為了獲得和在當地生産的企業相同的補貼優惠，維持低價戰略，比亞迪希望本土生産、本土銷售，而不是把汽車在中國生産，裝上 8 艘滾裝船——每艘可裝載 7700 輛汽車，比亞迪在 2022 年耗資 50 億元購得——運往全球。
比亞迪的制造系統依賴便宜的人力，産能複制的難度遠高于高自動化生産的競争對手。歐洲和美國汽車勞工的時薪分别為 17 歐元（約合人民币 136 元）和 28 美元（約合人民币 200 元），中國為 4.5 美元（約合人民币 32 元）。
同時，作為中國冠軍，比亞迪面臨比其他自主品牌更大的壓力和更艱難的處境。
去年 8 月，伯克希爾哈撒韋公司十四年來首次減持比亞迪股份，此後持續 12 次減持，有分析師指出，此舉與伯克希爾在東亞問題上明顯的避險情緒一緻。
比亞迪可能面臨錯失美國市場的風險。受中美關系影響，比亞迪乘用車還沒能進入這個全球第二大汽車市場。而中國激烈的電動車競争已導緻許多實力較弱的中國競争對手在國内市場受到擠壓，迫使他們積極轉向出口市場以提高銷量。比如憑借超級碗廣告引起轟動的吉利旗下 Polestar 去年在美國銷售了近一萬輛中國制造的汽車，盡管進口關稅高達 27.5%。從明年開始，Polestar 将在沃爾沃查爾斯頓工廠生産。
這将是比亞迪成為世界第一的願景的阻礙之一。
這家公司從不掩飾自己的雄心。2007 年王傳福就宣布他要帶領比亞迪在 2015 年成為中國第一， 2025 年成為世界第一。
前一個目标已經實作，但從中國第一到世界第一，它需要跨越智能化、國際化、高端化三個戰役，路途還很漫長。2022 年，銷量第一的豐田賣出了 1050 萬輛車，是比亞迪的 5.6 倍。
中間的距離不隻是銷量。福特、豐田、大衆等汽車業過往的偉大公司，都改進了汽車制造技術本身，這是它們成功的根源，它們讓人們能花更少的錢買到更好的汽車，在這個過程中勞工們也過上了更好的生活。福特發明了流水線、豐田帶來了精益生産，但将比亞迪帶到第一名位置的并非更先進的制造方式，而是中國勤奮且便宜的勞工和大學生，以及創始人的戰略定力。
要成為世界第一，比亞迪要在所有細分市場、所有國家和所有對手短兵相接，它的對手不僅是新老汽車公司，電池、電機甚至晶片公司，還有過去的自己。
題圖來源：比亞迪官網