本文整理自資深中台研究者和實踐者王健先生在“技術瑣話”粉絲群的公益直播演講，技術瑣話直播，每周三一期。技術公益，從微小的出發。
2015年阿裡巴巴集團提出中台戰略，17年咨詢行業成為第一個吃螃蟹的行業，為企業做出中台系統的建設。
中台越關注的越多，大家會越比較頭暈、疑惑，因為每一家企業的中台的方法是不太一樣的，但目前整個行業在做中台的思路逐漸開始趨于一緻。在整理了500多篇中台的文章，會發現每一一家企業的模式是不太一樣。
廣發銀行IT架構 SOA、微服務、中台之間有什麼差別？ 大資料技術代表着一層技術革命，這樣的技術的誕生，讓過去無法在業務上實作的技術，在現在得以實作。企業的各種應用建立在SOA的架構上，企業将各種能力沉澱、能力組裝，實作對前台的支撐，那麼這樣的SOA是否就是中台？ 當老闆說“建中台”到底是在說什麼？
從抛開商業，從技術的本性，回歸到第一性原理去看中台是否有價值，中台在解決什麼樣的問題。這裡我們進行換位思考，從上司的角度去考慮，考慮為什麼企業已經有了SOA架構，有了微服務，我們的創新和業務響應還是那麼慢？ 首先我們了解一下企業架構的概念，企業架構是企業對市場資訊認知的展現，擷取資訊，加工資訊，市場回報。張一鳴說過要把企業當成産品去看待，企業架構就是産品的架構。企業的最終目的是要擷取利潤，而在這個過程中由于不斷接受到外界的市場的回報，市場的認知在不斷發生變化，企業才會跟着變化來調整架構來去與市場比對。
在過去幾年做中台的項目，并不斷與外界的行業人士進行溝通，我們認為中台其實是解決企業架構的問題。
在繼續探索中台做什麼，我們需要通過栖息地模型來幫助我們進行了解。在接觸中台的業務中，我們經常聽到兩個詞，一個是确定性，一個是不确定性，在創業的階段，公司所面臨的問題都是混亂的狀态，并不知道最佳實踐是什麼，因為創業可能是要颠覆掉原來的最佳實踐的方法，進而建立新的競争力。但随着公司的發展，管理者們希望進入一種确定性的狀态，也就是希望我們的成功能夠複制，也就是通過對事情的認知、對業務的認知的提升，進而找到最佳實踐，并且将這樣的能力沉澱，在後面可以大量複制，而不是每次都從混亂的當中重新開始。
栖息地模型 然後這裡再來談另外一個東西，就是平台，平台是我們并不陌生的東西，通過平台我們可以輕松的建構很多業務。将平台的演進看成一個金字塔，對于金字塔底端，是最不需要和業務進行關聯的。比如作業系統。
平台的演進趨勢 業務的純度在不斷增加，可以用更快的響應、速度去建構新的應用，這就是中台所代表的一個趨勢。
平台的演進趨勢
從栖息地模型到平台的演進趨勢，我們大緻應該了解中台到底是做什麼。我們這裡歸納為三點。
第一點，從“去重” 到“複用”。對于大多數平台裡面的煙囪系統，我們是否可以将重複的功能給去除掉，放到一個平台中。 第二點，從“治理”到“賦能”。從業務平台和業務中台的角度來考慮，我們認為中台就是平台，隻不過是平台2.0，相當于平台的再繼續往上走一步，對業務的支撐更加友好。是以中台是從治理上考慮如何賦能的作用。 第三點，從“技術的視角去驅動”到“業務價值的驅動”。 上面這些還是過于抽象，我們從細節上來看中台到底做了哪些事情？
1. 基于DDD的業務邊界劃分與業務能力的識别。從領域的邊界劃分，而不是從功能的角度去拆解，這樣做事為了更好的讓能力去 “複用”。
通過領域邊界的劃分，能夠讓我們的能力内聚，邊界之間的關系關聯變得很少。比如一個請求在使用一個能力使用到20個服務，對于這樣的能力改動一個就變化很大，那這種能力使我們不敢使用的。是以我們認為中台的能力品質保證，穩定性是最終要的。是以我們按照DDD領域的能力去拆分，而不是按照功能子產品去拆分，能力是更加穩定的。
2. 業務能力的分層，大家在做中台的架構時候，都開始去考慮能力的分層。但為什麼要做能力的分層，前台應用管理的視角來看，中台提供更多業務能力，更快的去建構應用，那麼中台提供更多的業務能力是越多越好。也就是在流程、資料、業務上進行複用，來幫助前台應用實作更多的創新、更快的建構應用。
業務能力分層-京東 滴滴的分層，按照能力的不同的層次進行分層。
1. 提供開箱即用的産品層次的能力2. 提供API但是包含一定的規則能力3. 提供基礎的核心能力
對于更多的能力有更多的選擇，對于我們的創新的是更大的。
業務能力分層-滴滴
3. 業務模式的複用（插件、配置化）關于這樣的業務能力包括高層次的和低層次的。低層次的就是提供查詢訂單的能力、打通客戶，A系統存儲資料，B系統就能看到資料。低層次的能力屬于業務資料的複用。
高層次的就是不再提供瑣碎的能力，而是提供B2B，C2C，出行、金融、電商的模式和方案。
這裡是抽象的業務模式，也就是通過什麼樣的方式進行賺錢。比如阿裡的交易中台，我們認為阿裡是在基于交易的這個模式在不斷的複制，複制在各個地區，複制在各個領域，這樣的交易模型是一緻的。我們會發現滴滴的創新模式是越來越快，我們認為滴滴是在出行的業務模式上不斷的進行提煉，通過業務模式的插件化和配置化，快速的再不同的領域上做業務的擴充。這裡關鍵點不在于做插件化、配置化，而在于對業務是否可以提取出來可複用的業務模式。
業務模式複用（插件化、配置化）-滴滴
業務模式複用（插件化、配置化）-阿裡巴巴 4. 關注業務能力的管理營運。從“去重”的角度的來看。并不關注這些能力在哪，用的怎麼樣，體驗的怎麼樣？但對于前台應用而言，對于上千的能力，如何輕松的查詢到、适應前台應用的需求。中台應該是業務視角驅動的架構演進，而不是架構、技術驅動的變化，需要我們把眼光始終放在業務、前台的視點去審視和思考。
用了讓中台使用者更好的使用中台的能力，對中台使用者提供能力支撐，就需要有能力的管理，這些能力能帶來什麼，有什麼局限，能力如何去組合來完成某一類型的業務模式.
業務能力管理營運 一個中台做了一堆微服務、很多能力，但是發現沒有人去用，真正推動的時候誰都不願意用。在行業裡面認為中台做的好不好的标志就是看前台是否願意去用。那麼如何讓前台應用去使用了。網易的汪源老師提出了一個概念是"胖中台。胖中台就是關注中台内部的能力組織之外，還會為前台定向的提供支撐，有一個貼身服務，如圖産品的銷售和售前。做現場的咨詢、實施、去交前端應用有哪些能力，能力如何去應用，其實就是中台往前端提供更好的服務和演進。
業務中台的組織準備與營運-網易
業務中台如何去建設
微服務隻是解決技術層面的問題，和中台不是一個層次的事情。微服務在實際中很少做到産品的級别的複用。微服務解決的是技術異構的問題、組織異構的問題、彈性問題。
判斷微服務是否是企業級的，看是否在同時支援多個不同的前台産品或是前台團隊。
我們認為談共享往往還是中台内的視角，而談複用則強調的是要從前台的視角出發。複用包括能力能不能被複用，能力使用者體驗是什麼樣。
企業級業務能力的沉澱，并且複用，承載的平台。
換個角度來看中台
中台是一個平台型的産品，不是接觸客戶的産品，哪些是前台承載還是背景承載。在建設中台，我們需要考慮哪些事情需要考慮的。
中台建設的前置條件 中台的問題不是一個DDD問題、微服務問題、技術架構的問題，其實是企業架構層面。是不是用已有的架構去做，但是傳統的行業有20年的基礎，很多因素并不是和現在劃分。傳統的架構非常的重，原來的架構劃分可以很清晰告訴别人而這裡有CRM、ERP等，但沒法告訴哪些是在平台，哪些是在中台。
我們自己在做的時候會考慮一些方法，比如考慮傳統企業架構的方法，業務、技術、資料架構的劃分，提供一個大的架構，避免在不同的架構之間的跳躍。原來的企業架構更多提供資訊化問題，現在中台架構考慮的是未來技術的發展。把産品、戰略思維引進來。
TW企業中台企業架構規劃與建設方法的概述
中台企業架構規劃與建設方法概述 将戰略層考慮進去，因為中台未來就是企業的競争力，需要建構未來技術的壁壘，需要考慮不同産品的商業模式，不能脫離現實場景。企業在做幾種業務模式，這幾個業務模式在處理幾種業務業務域的問題，這些業務域哪些元件和能力可以使用。
中台企業架構規劃與建設方法概述 先梳理業務、了解業務現狀、業務流程、業務能力、業務架構，再通過這些業務架構分層的提煉在映射到微服務的應用架構，然後在拿技術架構資料架構去比對，在來完成自下而上的企業架構。
自下而上-企業架構設計 什麼東西屬于中台、什麼東西不屬于中台，前台有不同的業務線，賺錢依賴幾種不同的業務模式，分析營運擴充中在使用哪些業務模式，業務線在複用哪些能力，考慮戰略、商業，來對前台和中台能力的劃分。這種邊界的劃分，需要組織的碰撞。
自上而下-戰略分解&商業模式分析 很多時候業務和老闆看不到中台的價值在哪，并且将系統做成分布式非常複雜，往往是互聯公司做中台的比較成功，這在于其組織架構，有産品團隊。 傳統組織會是業務研發的團隊。如果要找到中台的邊界，需要将IT前置，在企業中建構企業前台産品團隊，這樣才能找到中台團隊（找到自己的位置），否則中台團隊急需要業務開發還需要做技術的開發。
中台組織演進
網際網路會能不能通過自助式的服務，通過不斷的轉化，來做中台産品化。産品的視角在網際網路企業是天生的，但對于傳統行業項目制，需要産品化思維。
對外 三層使用者營運體系 現在行業不是隻談服務怎麼劃分這樣的簡單的層次，而是更多将中台當做産品來做，産品對企業的價值是什麼？
這裡會考慮産品的邊界、産品的架構，産品與前台應用的如何溝通、協作，中台的品質如何保證，中台也不會一步到位完成。
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