如何做中台戰略分析模型？

一、資産定價

1.CAPM：主要研究證券市場中資産的預期收益率與風險資産之間的關系，以及均衡價格是如何形成的，是現代金融市場價格理論的支柱，廣泛應用于投資決策和公司理财領域。

2.乘數模型：乘數模型是一個用來解釋短期産出水準如何被決定的宏觀經濟學的理論範疇。

3.DCF：現金流量貼現法(Discounted Cash Flow Method)

4.DDM：DDM模型（dividend discount model),為股利貼現模型。是計算公司價值的一種方法，是一種絕對估值方法。

5.AHP：與決策總是有關的元素分解成目标、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。

6.B-S模型：Black-Scholes-Merton期權定價模型（Black-Scholes-Merton Option Pricing Model），即布萊克—斯克爾斯-默頓期權定價模型。

7.Z-Score：Edward Altman的Z得分公式（Z-Score Formula）是一個多變量财務公式，用以衡量一個公司的财務健康狀況，并對公司在2年内破産的可能性進行診斷與預測。

8.Dupont模型：杜邦分析法（DuPont Analysis）是利用幾種主要的财務比率之間的關系來綜合地分析企業的财務狀況。

9斯威比的無形資産檢測器：卡爾-愛立克·斯威比(Karl-Erik Sveiby)的無形資産檢測器（IAM）是一種操作性很強的測量無形資産價值的方法， 也是一種以簡單、直覺的方式展示測量無形資産相關名額的表達格式。

二、營銷與服務管理

1.STP分析：現代營銷戰略的核心分析工具

2.4Ps營銷組合模型：制定市場戰略最經典的營銷理論工具

3.産品生命周期模型：描述産品和市場運作方法的有力工具

4.安索夫矩陣：應用最廣泛的營銷分析工具之一

5.服務品質差距模型：服務品質簡單有效的分析工具

6.推銷方格理論：直覺有效的銷售分析工具

7.哈夫模型：最有效的計算商圈的分析工具之一

8.服務金三角：服務組織管理的基石

9.CS戰略：企業提高市場占有率的有力工具

10.SPIN銷售法：系統化挖掘客戶需求的銷售工具

11.營銷戰略新三角模型：戰略業務架構分析工具

12.服務利潤鍊：服務管理最經典、最有效的分析工具

13.滿意鏡：提高顧客滿意與員工滿意的工具

14.顧客金字塔模型：有效的顧客細分管理工具

15.植田T理論：典型的競争性理論政策工具

三、人力資源

1.平衡計分卡：最具影響力的戰略績效管理工具

2.360度績效考核：推進員工行為改變最有效的工具之一

3.KPI：國際通行的企業經營績效成果測量和戰略目标管理的工具

4.3P模型：實施企業人力資源戰略化管理的有效工具

5.職位分析問卷法：最普遍和流行的人員導向職務分析系統

6.關鍵事件技術：識别工作績效的關鍵性因素的工作分析方法

7.貝爾賓團隊角色理論：目前最權威、應用最廣的團隊理論

8.蓋洛普Q12測評法：最經典的員工敬業度測評工具

9.績效棱柱模型：新穎的績效測量和管理分析工具

10.Lifo管理系統：美國應用最廣、發展最早的行為風格行為系統之一

11.寬帶薪酬設計：一種新的薪酬管理系統及操作流程

12.霍蘭德職業興趣理論：通用的職業興趣測驗工具

13.勝任素質模型：人力資源戰略群組織整體戰略緊密結合的重要工具

14.職業錨：職業測評運用最廣泛、最有效的工具之一

15.海氏工作評價系統：目前國際上最為流行、使用最為廣泛的崗位評估工具

16.崗位價值評估：崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響範圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以确定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。

四、品質及生産管理

1.TPM：生産改善過程中的重要工具之一

2.TQM：一項持續變革的有效管理體系

3.定置管理：強化現場管理和謀求系統改善的科學管理方法

4.5S現場管理法：現場科學管理的基礎工具

5.六西格瑪：世界最先進的品質管理法

6.JIT生産方式：使生産有效進行的新型生産方式

7.QFD法：一種顧客驅動的先進品質管理應用技術

8.田口方法：品質管理利器、企業技術創新不可或缺的工具

9.甘特圖：最常用的項目控制管理的有效工具

10.OPT：改善生産管理技術的新方式

11.PDCA：循環有效控制管理過程和工作品質的工具

12.AUDIT法：保證産品品質的先進品質管理控制方法

13.大規模定制：21世紀最重要的、最具競争優勢的生産模式

14.朱蘭三步曲：品質戰略思想和管理的有力武器

15.零缺陷管理法：企業品質管理方法的又一次革命

16.QC七大手法：一組對品質管理活動的資料進行客觀分析的有力工具

17.豐田生産方式：一套系統完整的生産管理方式

18.品管圈：廣為認可的品質管理的運作機制

19.為什麼一為什麼分析法：快速探求問題本質的分析技術

20.8D工作法：科學有效的實施糾正品質措施的工具

五、财務管理

1.沃爾評分法：對企業财務信用能力綜合評價的方法

2.ABC成本法：企業控制成本的有力工具

3.本量利分析：實施目标成本管理的一個重要工具

4.比率分析法：财務分析最基本的工具

5.經濟附加值：當今最熱門的财務創意

6.财務分析雷達圖：企業經濟效益綜合分析工具

7.零基預算法：對企業的預算決策進行控制的有效工具

8.淨現值法：企業投資決策中最基本、最常用的一種方法

六、項目與物流

1.SCOR模型：第一個标準的供應鍊流程參考模型，供應鍊一體化的得力工具

2.ECR系統：一種新型的供應鍊管理政策

3.快速反應政策：企業實作供應鍊競争優勢的有效管理工具

4.綠色供應鍊管理：可持續發展的供應鍊管理模式

5.責任矩陣：項目計劃十分重要的工具

6.關鍵路徑法：項目管理中應用最為廣泛的方法之一

7.邏輯架構法：項目品質評價的綜合評價方法

8.PERT網絡分析法：有效的項目進度管理工具

9.VMI模型：國際前沿的供應鍊庫存管理模式

10.工作分解結構：項目管理衆多工具中最有價值的工具之一

七、決策思維

1.德爾菲法：一種高效重要的判斷預測工具

2.六頂思考帽：有效實用的決策與溝通工具

3.KT決策法：最負盛名的決策模型

4.頭腦風暴法：激發團隊創新的有效決策工具

5.垃圾桶模型：一種企業内部的決策制定模式

6.5W2H分析法：一種調查研究和思考問題的有效辦法

7.決策樹分析法：現代管理決策者常用的有效工具

8.綜攝法：開發潛在創造力的一種創新方法

9.戈登法：适用自由聯想的技術創新技法

10.奧斯本檢核表法：創造技法之母，最著名、最典型的檢核提問型創新法

11.辯證式探詢法：辯證式探詢法（Dialectic Inquiry），或稱辯證法（Dialectics），有一個很長的曆史，在這過程中它的内涵也有所變遷。

八、戰略與組織

1.SWOT分析：戰略規劃的經典分析工具

2.PEST分析：組織外部宏觀環境分析工具

3.BCG矩陣法：制定公司層戰略最流行的工具，也用于市場分析。

4.GE矩陣：企業決定發展戰略的分析工具

5.定向政策矩陣：戰略業務組合計劃分析工具

6.IE矩陣：辨別企業分布地位的分析工具

7.競争态勢矩陣：企業戰略制定提供競争優勢的分析工具

8.麥肯錫三層面分析：企業設計戰略規劃、開拓增長的有效工具

9.波特五力分析：行業競争戰略最流行的分析工具

10.戰略集團分析法：行業内企業競争格局分析工具

11.戰略鐘模型：企業競争戰略選擇分析工具

12.核心競争力分析：分析企業有效競争和成長的重要工具

13.波特價值鍊分析模型：尋求确定企業競争優勢的分析工具

14.利益相關者分析：戰略制定和戰略評價分析工具

15.PIMS分析法：有效的戰略評價分析工具

16.SPACE矩陣：企業外部環境及戰略組合分析工具

17.QSPM矩陣：戰略決策階段重要分析工具

18.三四規則矩陣：成熟市場中企業競争地位分析工具

19.麥肯錫7S模型：(Mckinsey 7S Model)，簡稱7s模型，是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素，指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構（structure）、制度（system）、風格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰略（strategy）、共同的價值觀（shared values）。

20.3C戰略三角模型：經典的營銷戰略管理工具

21.基本競争戰略：基本競争戰略是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特提出的，分别為：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。

多點競争戰略。

22.定向政策矩陣：(Directional Policy Matrix，指導性政策矩陣，簡稱DPM或DP矩陣)，由荷蘭皇家殼牌集團開發的—一個業務組合計劃工具，用于多業務公司的總體戰略制定。與通用矩陣相比，選取的量化名額不同，定向政策矩陣更直接細化業務組合，并采取星級評定的方式盡可能的量化名額，以達到業務分區的真實性。

23.戰略一緻性模型：Strategic Alignment Model）也稱作戰略對應模型、戰略策應模型，Venkatraman和他的同僚在1993年提出，企業資訊化戰略投入的價值難以展現的首要原因在于企業的營運戰略與IT戰略之間缺少策應關系。

24.戰略兆示：兆示(Signaling)是一個重要的戰略工具，用來讓競争對手知道你在想什麼。競争對手們常常通過兆示向對方預示它們計劃要做的事情或要采取的行動以迎接對方的挑戰。當然，一個公司也可以瞞天過海。兆示可用來防止災難性的（和代價高昂的）價格戰。

25.戰略準備度：利用卡普蘭教授的“戰略準備度”的觀點,我們來評價公司整體戰略的戰略準備度。可以從财務、客戶、内部流程及學習和成長四個方面來審視一個公司的整體戰略。

26.戰略十步驟系統：企業理念、環境分析、競争控制、客戶分析、自身狀況分析、潛力分析、目标描述、視覺化/工作程式化、市場營銷戰略、市場營銷控制。

27.戰略整合模型：戰略整合是“資訊技術使命、目标和規劃對企業使命、目标和規劃二者互相支援的程度”。戰略整合的定義涉及資訊技術或資訊系統與業務的戰略性整合，相關的概念包括：外部比對(指一個企業與它所處的外部環境的關系)，内部比對(指内部組織結構的恰如其分)，戰略性資訊系統規劃(在該過程中，實作戰略性整合)。

28.戰略管理辦公室：戰略管理辦公室是Robert S. Kaplan和David P. Norton認為大多數公司的戰略制定與戰略實施之間存在脫節，為此他們推出了另一項嶄新的工具： 戰略管理辦公室（OSM）。 其主要目的就是協調企業的戰略制定與戰略執行。

29.戰略聯盟夥伴動态管理模型：戰略聯盟夥伴動态管理模型是由某企業的聯盟夥伴管理中心和聯盟“夥伴集”兩大子產品組成，實作了聯盟夥伴及其合作項目的動态管理。

30.戰略聯盟演化動力模型：對聯盟情景的研究揭示了聯盟演化的動力。聯盟情景不同，則演化動力不同，進而聯盟發展過程所經曆的特别階段也會不同，如此就可以識别不同聯盟之間的差異。

31.波特競争戰略輪盤模型：競争戰略輪盤，是一個将公司競争戰略諸關鍵方面僅以一個簡單輪盤來闡明的工具。輪盤中心是公司的總目标，也即關于公司要如何從事競争及其特定的經濟與非經濟目标的籠統目标。

32.波特競争對手分析模型：在波特的《競争戰略》一書中提出了競争對手分析的模型，從企業的現行戰略、未來目标、競争實力和自我假設四個方面分析競争對手的行為和反應模式。

33.瑞定的學習模型:（Redding Learning Model）約翰·瑞定（John Redding）主要從戰略規劃理論的角度，分析組織學習的各種模式及學習型企業的基本特點，提出了被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。它有四個基本特點，即“持續準備——不斷計劃——即興推行——行動學習”。

九、産品與市場

1.三維競争戰略模型：産品、成本、價格是企業競争中應當同時考慮的三個具有内在聯系的重要因素，将這三個因素以“産品差異維”、“成本維”、“價格維”構成一個三維模型(見下圖)企業研究競争戰略的空間就可大大拓展。

2.産品剔除政策：企業的多種産品代表着一個組合，每個産品在維持企業生存中扮演着特殊的地位，若産品角色的重要性降低或不再适合産品組合，它就不再是一項重要的産品。産品剔除就是指企業放棄這些已經不重要的産品。

人才模型。

3.産品剔除政策：企業的多種産品代表着一個組合，每個産品在維持企業生存中扮演着特殊的地位，若産品角色的重要性降低或不再适合産品組合，它就不再是一項重要的産品。産品剔除就是指企業放棄這些已經不重要的産品。

人才模型。

4.價值信條模型：Value Disciplines，CSC Index系統公司的咨詢師特裡西（Michael Treacy）和威爾斯馬（Fred Wiersema）在他們的書中描述了三個普遍性的價值信條， 每一個公司都必須從這三個價值信條中選擇一個，持續地做用于它， 并遵循上述介紹的原則，才能夠獲得成功。 即：營運卓越（Operational Excellence）、産品領先（Product Leadership）、親近顧客（Customer Intimacy）。

5.交叉補貼：交叉補貼是主導營運商運用其市場主導地位進行的一種妨礙競争的定價行為。交叉補貼是一種定價戰略。其思路是，通過有意識地以優惠甚至虧本的價格出售一種産品（稱之為“優惠産品”），而達到促進銷售盈利更多的産品（稱之為盈利産品）的目的。

6.市場選擇矩陣：市場選擇矩陣是用于确定市場戰略的一種工具，它比市場/産品矩陣（即安索夫矩陣）适用面更廣泛，不僅考慮了新産品開發和市場滲透的戰略，同時也分析了市場退出和進入不相關市場的戰略，可以說是對市場/産品矩陣的進一步發展。

7.戰略攻擊：所謂的“戰略攻擊”,就是: 針對一個或多個目标,企業所采取的主要的競争性舉措(防禦或進攻)。

8.工具波士頓矩陣：（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對市場佔有率矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、産品系列結構管理法等。

9.環境不确定性分析：不确定性分析是對生産、經營過程中各種事前無法控制的外部因素變化與影響所進行的估計和研究。

10.生命周期分析法:（Life Cycle Assessment: LCA）是評價一種産品或一類設施從“搖籃到墳墓”全過程總體環境影響的手段，從區域、國家乃至全球的廣度及其可持續發展的高度來觀察問題。是以，運用LCA對不同産品或設施的各個替代方案進行評估，就可以選擇出優化方案。

11.福克納和鮑曼的生産者矩陣:福克納和鮑曼的顧客矩陣：（The Customer Matrix），也稱顧客價值矩陣（Customer Value Matrix）。由世界著名的戰略管理學家福克納和鮑曼在其所著的《競争戰略》一書中提出的專用于企業競争戰略研究的方法。公司為獲得顧客而競争，是以，競争戰略的主要目的是為了能比競争對手更加有效地滿足顧客的需要。向顧客提供價值是競争戰略的基礎。

12.競争情報系統：（Goonie Competitive Intelligence System，簡稱GoonieCIS）是基于資訊采集、全文檢索、文本挖掘等核心技術，對企業自身、競争對手和企業外部環境的情報資訊進行收集、存儲、處理、分析的應用管理系統，為企業提供堅實的戰略決策支援，進而提高企業的核心競争力。企業競争情報系統是以人的智能為主導、以資訊網絡為手段、以增強企業競争力為目标的人機結合的企業競争戰略決策支援與咨詢系統。

13.轉移定價：（transfer pricing）轉移定價一般指大企業集團尤其是跨國公司，利用不同企業不同地區稅率以及免稅條件的差異，将利潤轉移到稅率低或可以免稅的分公司，實作整個集團的稅收最小化。具體的說，該企業集團傾向于在稅率高的地方定價偏低，而在稅率較低的地方定價偏高。

14.遺忘借用學習法：（Forget Borrow Learn）Govindarajan和Trimble認為，新公司必須遺忘母公司的成功經驗，因為它們的構成要素有本質差異。 此外，新公司還必須要向母公司借用一些有用資産。 而這一點，恰是新公司勝于那些白手起家的競争對手的最大優勢。 最後，新公司必須從頭開始學習摸索如何在新興市場上取得成功。

十、企業管理

1. CSP模型：CSP，即企業社會績效(Corporate Social Performance,CSP)，上世紀70年代初，在社會議題管理領域，特别是在企業應當承擔何種社會責任的讨論中，兩派觀點針鋒相對。

2. ECIRM戰略模型：Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、Management，是在系統研究歐美典型公司和中國本土的大企業成長經驗之後，和君咨詢總結提煉出一個在中國商務環境下如何造就公司的一般模式。

3.PARTS戰略：用價值網定義所有的參與者，分析與競争者、供應商、顧客和互補者的互動型關系，尋找合作與競争的機會。在此基礎上，改變構成商業博弈的競争合作5大戰略要素即參與者（Participators）；附加值（Added values）；規則（Rules）；戰術（Tactics）；範圍（Scope），簡稱PARTS。

4.ROS/RMS矩陣：(Return Of Sales/Relative Market Share，簡稱ROS/RMS Matrix) ROS/RMS矩陣也稱做銷售回報和相對市場佔有率矩陣，主要是用來分析企業的不同業務單元或産品的發展戰略。這個模型認為，企業某個業務單元或産品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對份額成正比，并且該業務單元或産品的銷售額越高，該業務單元或産品為企業所提供的銷售回報就應該越高。

5.STRATPORT模型：STRATPORT是 “STRATegic PORTfolio planning”的縮寫，即戰略組合規劃的意思。 這個系統能夠幫助公司管理人員或規劃人員制定、評估企業的業務組合戰略，它既可以被視作為業務組合實踐，也可以被認為是一種擴充了的業務組合分析。

6.V矩陣：V矩陣由PatrickU．McNamee設計，主要用财務資料分析，通過盈利能力和權重資本成本之比來反映客戶業績，進而決定業務組合的方法。該法的基本思路是能使客戶盈利能力(RIO)”與權重資本成本(K)之比(V)最大的業務組合是最恰當的業務組合。

7.價值鍊資訊化管理：價值鍊資訊化管理指的是将先進的資訊技術運用于價值鍊管理過程中，促進企業價值增值，即依仗資訊技術來整合價值鍊，實作資訊價值鍊與實物價值鍊的有機結合，使企業運作的各個環節由職能型向流程型轉化，降低組織和經營成本及控制經營風險，實作“以顧客為中心”，最終提高企業的效率和效益。

8.企業價值關聯分析模型：企業價值關聯分析模型是哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授發明了價值鍊分析模型，是目前企業管理咨詢專家廣泛采用的一種企業決策系統分析方法。

9.企業競争力九力分析模型：企業的“品牌力”、“研發力”、“營銷力”、“制造力”、“産品力”，“資源力”。 “決策力”、“執行力”、“整合力”，這九大競争力共同構成了“九力分析模型”中的基本要素。

10.企業系統規劃法:BusinessSystemPlanning，BSP是IBM在20世紀70年代提出的，旨在幫助企業制定資訊系統的規劃，以滿足企業近期和長期的資訊需求，它較早運用面向過程的管理思想，是現階段影響最廣的方法

11.企業自我評價表:企業内部總體條件評價表是服務于戰略制定的一個分析工具。利用它可以概括和評價企業在資源、管理和供應、生産、營銷、開發方面的長處和短處，為企業戰略的主攻方向以及了解企業的個經營領域在戰略制定中的重要性提供了一個基礎。

12.全球公司管理支助系統:(Global Management Support System,簡稱GMSS) 全球公司管理支助系統。GMSS集決策支助系統，專家系統和經理資訊系統為一體。

13決策矩陣:決策矩陣常用于企業的戰略經營管理中，它是表示決策方案與有關因素之間互相關系的矩陣表式。常用來進行定量決策分析。

14.利益相關者分析:（Stakeholder Analysis）用于分析與客戶利益相關的所有個人（群組織），幫助客戶在戰略制定時厘清重大利益相關者對于戰略的影響。

15.力量分析法:發展一個權變計劃時，找出在工作中的内部與外部力量。該方法極其簡單，但很實用，在500強企業中，80%以上的經理人都用它來為自己提供幫助。

16.華信惠悅人力資本指數:華人力資本指數HCI（Human Capital Index）是全球知名人力資源公司華信惠悅（WatsonWyatt Wordwide）發明的用來計算人力資本和股東價值相關性的方法。人力資本指數的意義是：如果公司的人力資本管理的好，股東回報也會相應較高 華信惠悅人力資本指數(HCI,Human Capital Index)

17.變革五因素:環境評估研究、上司層的風格、戰略與經營變化、人力資源管理、變革管理中的協調。

18.品牌定位圖分析法：品牌定位圖分析法主要用于對市場上各種競争品牌的定位進行比較分析，相對于SWOT分析法及3C分析法，品牌定位圖的調查範圍更為狹窄，主要限于對競争者的分析。

19.大戰略矩陣：(Grand Strategy Matrix) 這是由市場增長率和企業競争地位兩個坐标所組成一種模型，在市場增長率和企業競 争地位不同組合情況下，指導企業進行戰略選擇的一種指導性模型。

20.安索夫環境動蕩模型：為了幫助經理人對競争環境進行分析，安索夫運用曆史的方法系統回顧和評價了競争變化的曆史，在此基礎上提出了動蕩環境分析模型，提出戰略管理的權變方法。

21.母合優勢模型：（Parenting Advantage）用來描述、分析母公司如何（幫助）創造價值的管理架構。

22.管理要素分析模型：管理要素分析模型主要是分析企業的經營戰略、業務流程、組織架構、資訊技術和業績評價各管理要素之間的互相關系。

23.蓮花型創新模型：(Lotus Innovation)蓮花型創新是由美國Entovation國際公司的創立者和首席戰略家戴布拉·艾米頓（Debra M·Amidon）女士在1989年率先提出的。她在《全球創新戰略：創造增值價值聯盟》中創造了“蓮花型創新”這一術語，用交錯的花瓣來描述在未來動态的全球經濟中為取得商業成功所需要的多重關系。“蓮花型創新”由三個層次構成：微觀經濟層次、中觀經濟層次和宏觀經濟層次。