企業數字化轉型-- 企業數字化解密

      在這個最好的時代，我們用軟體定義了網絡，用軟體定義了新零售，用軟體定義了“人貨場”，用軟體定義了“供銷存”，用軟體定義了數字經濟。既然我們是用軟體定義這個世界，用技術改變和豐富人們的生活，那還有什麼是技術解決不了的，如果不能就再多寫兩行代碼。因為相信，是以看見！一切技術都是為應用服務，一切應用都是為了豐富我們的生活方式，企業數字化的廣袤領域就是系統架構師和分析師的用武之地。

一、數字化相關定義

數字化的定義：

利用雲計算、大資料、移動、社交、物聯網等技術将現實世界重構為數字世界(實體世界模拟形式的信号轉變成二進制數字信号)，融合數字世界與現實世界。（注：重構而不僅是複制，代表數字世界是以實體世界為基礎，再豐富數字世界，數字世界的可塑性，想象空間遠大于現實世界，比方說數字世界中可采用更為高效的協同溝通方式，可以利用更多實時、準确的資料洞察與決策；融合而不僅是連接配接，兩個世界不僅是打通和關聯，更重要的是要融為一體，比方說數字管道要與實體管道要融為全能管道，對客戶是一站式的體驗）

業務數字化的定義：

業務數字化指利用數字技術改變商業模式，并提供創造收入和價值的新機會，它是轉向數字業務的過程。數字業務則是模糊數字世界和實體世界，以此建立新的業務設計。

數字化轉型的定義：

企業數字化轉型：以數字化思維，通過全數字化技術的應用，建構一個全感覺、全聯接、全場景、全智能的數字世界，對現有商業模式、營運方式、企業文化、進行創新和重塑，實作組織變革和業務價值。

産業數字化轉型：是運用新一代資訊技術，建構資料的采集、傳輸、存儲、處理和回報的閉環，打通不同層級與不同行業間的資料壁壘，提高行業整體的運作效率，建構全新的數字經濟體系。

以上面的構思，數字化強調IT或DT賦能，數字化定義關注數字化思維、數字化技術，以及技術的應用場景。數字化轉型強調價值主張，需要從生态（行業、合作夥伴、客戶）、業務模式、營運方式、員工賦能等價值角度出發。

二、資訊化和數字化的關鍵要點

1、數字化與數字化轉型

随着雲、大資料、物聯網等新一代技術的發展底層基礎設施的完備，原來資訊化時期面臨的技術或成本問題己不複存在，人們發現他們的生活和工作環境中的網際網路數字世界與實體世界的邊界己越來越模糊，甚至說更離不開數字世界。實體世界和數字世界的一體化融合讓很多事情都變得複雜，具有更多的不确定性、不可預測的特征，很多事情都無法用線性思維去考慮，在這樣的背景下無論是國家還是企業都需要從原來的資訊化初級階段更新進入全面的資訊化階段。

2、資訊化與數字化關系

 與網際網路巨頭這些數字原生企業相比，金融企業的數字化程度還有差距，兩者差距與曆史包袱、行業背景、薪酬等因素都有一定的關系，但不可否認金融企業對計算機技術的應用一直還是走在傳統企業前列，是以舉金融企業資訊化例子有代表性。金融業在提數字化之前的很長一段時間的關鍵詞是資訊化，從金融行業資訊化定義看，資訊化是将IT技術應用于金融業務與營運活動中，促進業務的發展，提高營運的效能，優化資源配置。在金融資訊化過程中經常會提到多管道，具體措施是将實體的業務搬到線上的呼叫中心、PC端、移動端等管道，也會提到利用無紙化辦公、OA、ERP、CRM等工具裝備内部營運等等，但值得關注的是，資訊化建設圍繞的仍然是現有的金融業務流程，主要是通過資訊化的技術手段支援現有業務的發展，這一階段資訊技術是一個輔助的工具，資料是一個過程的産物，流程的工具化是重點。由于缺乏數字化思維，以及企業部門牆等問題，這個階段中容易出現煙囪建設、資訊孤島的問題，以多管道為例，實體網點櫃面系統、呼叫中心、PC端業務系統、移動端業務系統等極容易出現資料不一緻的問題，業務在不同管道辦理的業務得到的結果可能無法同步。原因有很多，比如這些系統分屬不同的業務部門，資料彼此不相通等等，這裡組織和人的問題多于技術問題。

在多管道的問題上，數字化則強調首先要以數字化的思維模式去思考問題，從IT賦能角度重新建構一個全能管道，這個全能管道基于一個資料底座，通過各類連接配接的技術将人、事、物連接配接在一起，前端的管道是根據業務需要需建構，并為客戶提供最合适的管道。是以說資訊化是圍繞在現有業務流程基礎上做IT賦能，數字化是讓業務和IT具備數字化思維，再基于業務價值角度做IT賦能，而數字化轉型則具體展現在什麼業務價值上。

3、數字化與資料化關系

聊到資料化，是因為我剛接觸數字化三個字時，想到的是基于資料做資料洞察、決策，以及資料處理的分析、可視化等技術層面，這些認識我覺得應歸為資料化的範疇。

資料化的定義同樣是多樣化的，狹義的資料化可以這樣認為：通過大資料等技術手段，實作資料采集、分析、處理的閉環，并将問題轉化為可視化分析決策或驅動自動化的過程，最直覺的表現是可視化報表與看闆。

從傳統企業的資料化應用看，目前主要應用于資料化管理，包括基于資料分析的資料洞察、再到改善業務或營運效能的資料決策，而數字原生企業則很多在一開始建設時就考慮了使用者行為資料的線上采集，這些實時的資料可以不斷的優化使用者體驗。仍從資料化管理角度看，以往資料化管理主要從管理層作為切入點，比如管理駕駛倉、各種銷售營運周報月報等，這類資料化管理存在不準确的問題，因為真實的資料掌握在一線員工手上，業務的開拓也是一線員工，是以現在很多企業都在做人人都是資料分析師的轉變，即将資料化管理的能力傳遞給每一個員工，員工按需回報、擷取、分析資料，利用資料輔助業務，這種人人都是資料分析師的思路同樣适用于二三線員工。從上面對于資料化的分析，我覺得資料化相當于數字化的一個方法，數字世界的原材料是資料，數字化為資料世界提供資料，構成數字世界的資料則需要可量化、衡量數字世界運轉得好或不好，資料化提供這個量化、衡量的能力。

4、數字化颠覆

DBT對數字化颠覆的定義為：全數字化技術和商業模式對企業現有的價值主張及由該價值主張取得的市場地位造成的影響。

 和以往的競争最大的不同是數字化颠覆的變革速度和風險将十分迅猛，需要指出的是，DBT認為對于現有企業不應該隻把數字化颠覆視為威脅，同時也是機遇，這同樣可以用來擴充價值吸血鬼與價值空地。關于價值吸血鬼與價值空地，則有如下介紹：“價值吸血鬼”的競争優勢會縮小市場總體收入或利潤闆塊，通常會帶來成本價值，利用包括免費或超低成本、價值透明和買家集中在内的商業模式，讓現有企業利潤和收入大幅下降，通常會讓現有企業處于被動的守勢。“價值空地”是指可以通過創新的成本價值、體驗價值、平台價值，利用全數字化方法和商業模式擷取競争優勢的機遇，要占領價值空地，現有企業必須迅速行動并實行組合式颠覆創造客戶價值。

那數字化颠覆主要是來自内部，還是來自外部呢？華南理工大學陳春花老師曾提出了這個觀點：颠覆不是從内部出現，當你發現有一個從來沒做過這個行業的人在做跟你相似事情的時候，你一定要去打開自己擁抱新進入者，别拒絕，因為那很有可能是疊代整個行業的邏輯出現了。很多時候我們沒有關注到外部那些微小的變化，正是這些微小的變化，醞釀着行業大變的力量，颠覆往往不是從内部出現的。現實中很多事件己充分提供了外部颠覆的論證比如微信對營運商的颠覆，滴滴對計程車的颠覆，蘋果對手機的颠覆，誰又能否定未來汽車巨頭不會是Google或百度，或另一個不知名的企業呢？

我們進一步看數字原生企業與傳統企業的關鍵能力對比：

- 數字原生企業：快速創新、靈活性、勇于嘗試和敢于冒險的文化；

- 傳統企業：獲得資本的管道、強大的品牌、龐大的客戶群；

初略一看，可能會發現傳統企業的優勢明顯，數字原生企業具備的都是一些軟技能，傳統企業也可以有這些技能包，但現實中這種情況發生機率很小，因為傳統企業或大企業身上有很多曆史包袱，如果不從整體公司文化與思維角度去考慮這些問題，轉型之路通常很難，跨越的時間很長，時間長了轉型的意義也就失去了。有一個統計資料很有說服力：

無線電發明到5000萬台收音機投入使用，花了38年；5000萬台電視機走入家庭花了13年；Facebook發展到5000萬使用者用了1年；twitter發展到5000萬使用者用了9個月（摘自《從1到N》），而一個春晚就讓百度的APP新增1.29億使用者。

是以說，傳統企業的優勢極有可能在不經意間就喪失，企業最需要的是應對複雜、不确定性的數字世界中靈活能力，這正是數字原生企業所具備的能力。

5、靈活

前面提到了數字原生企業最重要的技能包是靈活，那麼講講靈活是什麼。靈活出自軟體開發領域，在軟體開發領域中的定義為一組軟體開發方法，項目需求和解決方案通過自我組織和跨職能的團隊之間的協作來完成。這有效的推進了自适應計劃、演化式開發、提前傳遞和持續開發，激發對變化進行快捷、柔性反應。靈活開發方法的出現是因為軟體開發領域越來越複雜，極容易出現“需求潛變”，靈活提供了在現在工作環境之下擷取成功的新方法，能夠解決不斷出現的新問題，靈活是一個能夠靈活地進行自我改進的體系，總是在不斷地自我進化和調整以适應變化的需求，并提高自身作為一個管理工具的使用效果。軟體領域對于靈活有一個靈活宣言，裡面有4個關鍵的原則，分别對應“人”，“方法”，“合作”，“變化”，具體是：高度重視個體，以及過程和工具之間的互動；重視實際工作方案而不是大而全的書面檔案體系；在合同協商過程中，高度重視和客戶之間的協調；在執行計劃的過程中，随時關注變化。

軟體領域的複雜性問題，同樣适用于數字世界，甚至說數字化世界中的複雜性、不确定性、不可預測的特征更為明顯，是以企業的數字化轉型，或者很多企業提到的一切以客戶為中心的戰略，實際上是轉型為具備靈活感覺并響應客戶需求的能力。以金融業務管道為例，90、00後這些數字原生民的客戶花了大量時間在抖音這些入口上，業務如何快速進入這個管道？如何知道這些客戶想要什麼業務，而減少客戶面對複雜選擇的痛點？

靈活思維是一種以學習為基礎的方法論，追求的是一種定期反思、不斷學習、日積月累、積少成多的改進過程，它有四個要點：盡快調整、改變、應對變化和不确定性；接受變化；在學習中積累提高；反複摸索。關于靈活思維可以推薦看看《靈活主義》、《賦能》，後續單獨分解，這裡不作進一步擴散。

6、網絡協同、資料智能

網絡協同與資料智能兩個詞是從阿裡曾鳴在《智能商業》中提到的詞，書中提到：商業智能化會建立在網絡協同與資料智能兩個核心機制之上。網絡協同将傳統的線性結構重組成開放的網狀協同。資料智能是通過算法對海量資料進行處理，完成機器決策。比如，淘寶在終端呈現上基本實作千人千面的個性化展現，這些全部基于智能的機器推薦。網絡協同和資料智能将作為新商業文明DNA的雙螺旋，是企業未來全新的生存方式。

這兩點思路适用在數字化建設中，網絡協同在協同面上強調以生态角度去連接配接一切可連接配接的組織、人、物、事，在手段上強調動用社交、移動、大資料、物聯網等技術實作實時、即時回報的連接配接閉環，這個思路十分吻合以客戶為中心的業務模式及内部營運數字化協同的建設思路。

資料智能本質上是機器取代人做決策，用雲的語言來講是“資料即決策”，比方說，你在百度上搜尋的，或在京東上搜尋的東西實際上并不代表你要搜尋的東西，是百度或京東後面的資料機器“人”對你進行判斷，并作用搜尋回報結果的決策。當然，這個機器并不僅限于人工智能，我覺得基于經驗或傳統統計學規則的自動化也可以稱為資料智能。要實作資料智能，需要關注資料化能力，比如在營運過程中是否有實時的狀态、行為資料采集能力。關于連接配接與資料後續再作分解，推薦看看《智能商業》一書。

7、中台

在技術領域，“中台”一詞的熱度不亞于數字化，講架構不提“中台”兩字都顯得Low。當然，如果是以“中台”之名達到平台化、共享服務化建設的目的，倒也很值得。不過回歸到技術角度，“中台”之名的确有被過度使用之嫌，比如在中台爆文《中台是個什麼鬼？》中列出的大家眼中的中台：

• 在有些人眼裡：中台就是技術平台，像微服務開發架構、Devops平台、PaaS平台，容器雲之類的，人們都叫它“技術中台”。
• 在有些人眼裡：中台就是微服務業務平台，像最常見的什麼使用者中心，訂單中心，各種微服務集散地，人們都叫它“業務中台”。
• 在有些人眼裡：中台應該是組織的事情，在釋放潛能：平台型組織的進化路線圖 (豆瓣)中就提出了平台型組織群組織中台的概念，這類組織中台在企業中主要起到投資評估與投後管理的作用，類似于企業内部資源排程中心和内部創新孵化組織，人們叫它“組織中台”。

回歸到阿裡講中台時的原意是建構符合DT時代的“大中台、小前台”組織機制和業務機制：作為前台的一線業務會更靈活、更快速适應瞬息萬變的市場；中台将集合整個集團的營運資料能力、産品技術能力，對各前台業務進行強力的支撐（摘自：網際網路媒體）。這套思路和很多企業中的一線部門開拓市場，二、三線部門全力支援一線部門的道理是一樣的。在技術架構上講中台首先是平台化，平台需要從全局、可擴充性角度去建構；其次，中台還強調共享服務化中心的定位，共享服務化中心對外類似一個服務超市，服務超市上有沉澱下來的服務，這些服務實作了原來背景或前台場景需要的服務能力，服務能力包括業務處理、資料擷取或加工，或物聯網硬體等，中台将服務以标準API的方式對外提供；另外，中台的建設需要基于靈活場景的需求，如果是在一個小團隊中應用，應用之間的通路成本并不高，也許采用SOA的方式就可以，而沒必要在中台重新實作背景的服務能力；最後，我覺得中台的建設第一關鍵點是組織裡是否有平台化的統一思想，統一的執行力，如果不處理好第一點，極有可能是換個名字的煙囪系統，沒有達到應該有的目标。關于中台，還有很多東西需要實踐與探索，時間最終會讓技術的實作方式殊途同歸。

三、資訊化和數字化的差異

資訊化時代，因為技術手段有限，對于一個客戶、一件商品、一條業務規則、一段業務處理流程方法，我們隻能以資料的形式人為的錄入下來，大量依靠關系資料庫：表（實體）、字段（屬性），把這所有的一切一切都變成了結構性文字描述。而如今，随着人工智能、大資料、雲計算一系列新興技術在經曆了前期摸索式發展，并逐漸向産業和行業下沉後，我們大可利用這些技術把現實缤紛世界在計算機世界全息重建——這就是數字化。

具體來說，資訊化與數字化有以下差別：

1、從應用的範圍看， 資訊化主要是單個部門的應用，很少有跨部門的整合與內建，其價值主要展現在效率提升方面，而數字化則是在企業整個業務流程進行數字化的打通，破除部門牆、資料牆，實作跨部門的系統互通、資料互聯，全線打通資料融合，為業務賦能，為決策提供精準洞察。

2、從資料的角度看，以往的資訊化也有很多資料，但資料都分散在不同的系統裡，沒有打通也沒有真正發揮出資料的價值。而數字化是真正把“資料”看做一種“資産”。如果一家企業，能夠通過“資料資産”更好地盈利或者提升企業的效率，就可以說實作了真正的數字化。

3、從聯接的角度看，原有的企業資訊化系統是搭建于以往網際網路沒有高度發展的時期，在當時環境下，整體的網際網路發展與目前對比差異較大。目前看企業的資訊系統最大的問題是沒有建立聯接，特别是沒有建立與消費者的聯接，有的企業也沒有打通企業各個單元的聯接、沒有實作企業各個資料單元的聯接。這種沒有聯接所造成問題是：效率低，特别是企業面對内部外部的運作效率非常低下，響應環境變化的能力差。

今天數字化發展的環境，一個是網際網路企業形成的平台，第二個就是移動網際網路把消費者聯結在一起了，消費者可以通過線上跟企業實時互動，不光是企業的生産過程、業務流程要數字化，企業的裝置、産品、資源、決策體系都要數字化。聯接對傳統企業來講，一定會在改變企業效率、降低運作成本方面發揮重大價值，并且在聯接的環境下，一定會重構新的商業模式。

4、從思維方式上看，以往的企業資訊化從建構之初，所展現的思想就是一種管理思維。當時所要展現的資訊化管理目标就是：管好、管死、管嚴格。是以當時的資訊化系統設計的思路并沒過多的考慮使用者需求的便利化，這種建立在管理思維環境下設計的企業資訊系統，缺乏有效解決使用者效率的思想。數字化的核心是要解決使用者效率和經營效率，也就是數字化轉型的過程是要高度展現如何有效提升各個系統節點使用者的效率，同時需要借助數字化轉型的技術手段，推動企業經營效率的提升。

需要明确的是數字化并不是對企業以往的資訊化推倒重來，而是需要整合優化以往的企業資訊化系統，在整合優化的基礎上，提升管理和營運水準，用新的技術手段提升企業新的技術能力，以支撐企業适應數字化轉型變化帶來的新要求。

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