在過去的兩年中，我們團隊持續在研究四家商業巨頭：阿裡巴巴、小米集團、京東、美團點評。在過往的研究中，我們更多從财務、業務的視角去關注企業。但如果要做長期價值投資，财務報表是遠遠不夠的，更多是需要從“人”的視角去評估企業的治理、文化。本篇報告從企業的“組織架構”這個視角出發，回溯了這幾大商業巨頭的發展曆程，包括發展過程中的重要人物，重要曆史事件。
在報告開始前，首先總結這篇報告的 5 個價值：
一、組織架構能夠反映企業家的真實想法，幫助投資者在海量資訊中“去僞存真”，做出正确的決策。
在資訊量爆炸的時代，投資者可以從各種管道擷取海量的資訊。例如：企業将某業務放到重要的戰略高度，亦或是執行某項重大改革戰略。然而，企業最終是否會真實地落地這些戰略，我們很難去判斷和驗證。但如果從組織架構出發，我們能得出更正确的判斷。因為組織架構服務于公司的實際經營，它是不會撒謊的。如果一家企業非常重視某項新業務，那麼組織架構就會展現出公司的重視。企業會給該業務部門充分的資源和支援（包括人力、财力、技術），在該業務的重要崗位任命值得信任的核心人物，并對其充分賦權。再例如：如果一家企業聲稱要執行重大轉型或者業務創新，但是業務部門、人事安排、考核管理機制都并沒有産生實質變化，那說明企業釋放的資訊并不值得完全信任。從投資角度來說，組織架構是一個非常有價值、且資訊真實度非常高的視角。
二、不同的治理文化，展現了上司人不同的思維模型。
四家企業的治理文化有巨大差別，主要是三個方面的因素決定的：上司人風格、行業特征以及企業規模和發展階段。正如芒格所說，市場上多數的投資者所依賴的思維模型是較為單一的，但這幾家網際網路巨頭卻分别展現了上司人不同的思維模型：
- 阿裡的治理展現“政治學”思維模型：阿裡是一個人才雲集的精英組織，同時體系非常龐大。阿裡的管理挑戰包括兩點，一是培養集團接班人、二是防止内部腐化等，是以阿裡需要在分權、集權上找平衡，展現了很多政治學的理念。
- 小米的文化展現“生态學”思維模型：小米和生态鍊公司大多是硬體制造業，行業競争非常激烈，是以雷軍和兄弟企業組成了“内部 + 外部”的創業者聯盟，一起打群架。“生态鍊”有三個特點：第一是長期共赢，這是通過雷軍的“鐵人三項”實作的；第二是包容互助，小米對生态鍊公司的波動更寬容，更多是雪中送炭解決供應鍊上的難題；第三是多樣性，是以小米在關鍵時期總會有王川、張峰等外部高管給予鼎力支援。
- 京東的治理展現“軍事學”思維模型：零售是一個傳統的行業，京東有 12 萬物流員工，是以企業的核心競争力在于基層員工的執行力。是以京東的管理滲透着劉強東的“鐵腕治理”色彩，企業更像一個軍隊，權力體系森嚴，獎懲考核機制的設計非常精密。
- 美團點評的組織仍在劇烈的變化中，其發展的過程中更多展現了“博弈論”的思想。美團早期從千團大戰勝出，是背靠阿裡融資、以及阿裡 B2B 前副總裁幹嘉偉打造的鐵軍。而在關鍵時刻轉入騰訊戰營，合并大衆點評成立“新美大”，在短短時間内完成了壟斷。這也是王興等初創骨幹更多是年輕一代高知精英有關。
三、頂級企業如何在“用人方案”進行創新？對比合夥人制、總裁負責制、職業經理人制、班委制、管培生的優缺點。
- 高管的管理方面：較為前沿的管理制度包括合夥人制、總裁負責制等。我們發現高薪聘請“職業經理人”不再是頂級企業青睐的方案。馬雲很少采用職業經理人，阿裡創業之初就采用“合夥人制”激發 18 羅漢的積極性，而後續加入集團高管，隻要對做出了卓越貢獻，也會被列入集團合夥人榜單，實踐證明合夥人制度是阿裡能夠不斷孵化出颠覆性産品的重要原因。京東在上市前後聘請了第一批資曆豐富的職業經理人，美團點評在拓展新業務時，會引入全行業最，後續的離職率也較高。
- 中層培養、接班人選拔方面：阿裡俞永福首創“班委制”，适用于在成熟部門培養接班人，阿裡零售業務、美團外賣業務都采用“班委制” 。京東中層主要來自管培生，對企業忠誠度更高，班委制的優勢是能夠吸納外來的年輕骨幹。
- 基層的管理方面：對于人員較多的基層部門（例如物流、銷售部），早期企業普遍基于績效考核進行晉升 / 淘汰（京東九宮格考評，美團 PIP ）。而近年來，各行各業都在基層部門進行 “合夥人制度” 改革，通過開放加盟，裁員控虧、經營虧損。例如：永輝在店長層面開放合夥人，京東物流開放合夥人計劃的 BIG BOSS。
四、頂級企業在組織架構上的創新，從早期的事業部架構，到“小前台大中台”改造
“小前台大中台”的理論來自美軍的作戰理論。美軍目前的作戰機關都是 11 人以下小班排（類似前台），而飛彈智慧系統類似于背景。但是管理上的難度在于，背景資源無法被前台直接有效使用，并且更新疊代遲緩。設定“中台”就是為了提煉前台共性需求，把背景産品做成标準化元件供前台部門使用 。張勇在 2015 年首次提出“大中台小前台”概念，2018 年任命張建鋒負責大中台，開發未來最重要的産品“阿裡商業作業系統”。劉強東 2018 年提出了“積木型組織”理論，随後京東商城、物流、金融三大集團都重新改組成為“前台、中台、背景”。
類似進行大中背景改造的企業還包括華為、永輝。永輝早期分為兩大事業叢集在内部進行内部賽馬，而在 2018 年又重新合并兩大叢集，并且将采購、财務、人力合并成“大中背景” 。而前台的新零售業态，仍然踐行合夥人利益制度，充分調動前台崗位積極性。
五、兩個因素，對企業能夠落地執行長期戰略有重要影響
對于國内大多數企業來說，能執行 5 年計劃就已經非常不易。但阿裡、小米提出并成功落地了 10 年長期計劃：
- 阿裡：2007 年馬雲就提出 “大淘寶戰略”，要在 10 年内 GMV 超沃爾瑪。2017 年沃爾瑪 / 阿裡規模分别為 3.3/4.6 萬億人民币，成功完成了 10 年戰略目标
- 小米：雷軍在創業之初，就高瞻遠矚地制定了物聯網戰略，在 IoT 賽道上超越網際網路三巨頭 BAT，目前小米的 AIoT 戰略成績斐然，終端硬體數量已經過億，且仍在深化這一戰略。
小米、阿裡能夠成功執行長期戰略，首先是“天時、地利、人和”多重因素共同作用的結果。但筆者總結了 2 個重要的因素，對企業執行長期戰略有重要影響：
第一是資本：資本獨立、現金流狀況良好的企業，有更大機率落地長期戰略。小米集團是一個很好的案例，通過手機預售模式，嚴格地控制了供應鍊資金風險，在良好的現金流狀态下實作規模的高速成長，還有結餘資金去投資布局。
第二是文化：賦權型的企業相較于集權性的企業，在創新、改革上更具競争優勢。阿裡在發展重要的創新業務時，會重複賦權負責的高管。以“大淘寶”戰略為例，内部并不确認未來電商的模式是 B2C、C2C 或是其他形式，是以分别任命三位總裁各自探索一種新模式（淘寶、天貓、一淘）。類似地，小米屬于高度賦權型的文化，在産品、設計的有大量來自基層員工的創新。京東的管理方式高度集權，是以創新業務的高管變動更為頻繁，在管理層級上也更多是下轄于商城、物流等核心業務。
聲明：本報告的素材來源包括“公司财報、公司公告、公司傳記、新聞報道”等公開資料，我們力求還原企業變革的真實曆史，但公開資訊本身有它的局限性，緻使我們也很難 100% 還原企業發展的全貌。如果基于 70% 準确的史料研究，能獲得一些有價值的思考，或許也是一篇值得分享的報告。報告發出之後，也獲得了一些投資人的回報，優秀企業的“組織架構、激勵制度、企業文化”是值得持續研究的課題，并非一篇“史料”就能講清楚，我們還會繼續關注這幾個優秀企業的發展，有一些新的思考會給大家呈現。
第一篇、阿裡巴巴
目錄
一、馬雲時代：從 B2B 到 4 大業務，最終集團聚焦“大淘寶”完成十年戰略
- 18 羅漢合夥創業，蔡崇信加盟
- 從 B2B 起家：中供鐵軍煉就了阿裡的組織文化
- 早期 4 大業務：B2B、淘寶、支付寶、雅虎
- 聚焦大淘寶：剝離雅虎，大淘寶不斷裂變創新
二、張勇時代：從“新零售”到“五新”，集團戰略重心從 2C 向 2B 轉移
- 接班和傳承：總結張勇對集團的卓越貢獻
- 長期戰略：發力 2B，打造商業作業系統
- 組織架構創新：大中台小前台的網狀結構
一張圖：阿裡曆史上組織架構調整
一張圖：阿裡目前組織架構（2019.7）
正文
第二篇、小米集團
小米生态鍊背後的文化理念
要了解小米的文化，首先需要把眼界放寬到小米整個生态鍊。小米生态鍊更像是一個“創業者聯盟”，大多數企業都是硬體或者制造企業，所在的行業一般競争較為激烈。為了在競争激烈的賽道中提高競争力，打持久戰，小米和生态鍊公司形成“打群架”的聯盟，在供應鍊等各方面互相幫助。基于這樣的背景，我們更容易了解小米幾個富有特色的文化理念：
- 共赢：生态鍊企業背靠小米的管道、供應鍊，能夠快速成長。小米取得投資、銷售提成收益。
- 包容：對個體公司短期波動更為寬容，幫助企業渡過難關。
- 多樣：高手衆多，互相借鑒、學習、幫助，豐富的人才和能力提高了整體的抗風險能力。
目前時點我們對小米的兩個觀點
- 手機方面：面臨着巨大挑戰，但小米 2017 年克服危機實作涅槃的過程，證明了其應對挑戰的強大韌性。小米“狂奔式發展”的同時也暴露出很多問題，2014-2017 年手機經曆滑鐵盧，但恰恰是小米克服危機的過程，讓我們看到其巨大的韌性——内部工程師全力投入研發，黎萬強回歸主抓管道，紫米 CEO 張峰加盟牽頭供應鍊。是以短期來小米手機業務存在波動風險，但長期看好企業應對挑戰的能力。
- AIoT 方面："手機 +AIoT"是小米鐵人三項中的基石，也是小米的長期戰略。小米是極少數能夠落地十年長期戰略能力的公司。
第一個原因：資本獨立，風控嚴格。這是米系公司的産品理念決定的，死磕極緻大單品、低成本口碑營銷、預售模式。是以小米高速成長的過程中，始終現金流健康，還有資金投資布局生态鍊企業。而套用網際網路打法的硬體企業卻有大量被資金壓垮，王川 / 多看團隊帶領的小米電視是一個很好的案例，包括樂視、金立等。
第二個原因：小米圍繞 IoT 所需的所有核心要素進行了布局，AI 部門戰略高度提升，包括雲計算方面，投資了金山軟體、存儲方面投資了世紀互聯。
一張圖：小米曆史上組織架構調整
小米機型梳理
第三篇、京東
零售是傳統的人力密集型行業，2018 年末京東有 18 萬員工（同期阿裡 7 萬、美團 5 萬、小米 1.6 萬），是以京東管理挑戰來自如何管理基層崗位，管理方法類似軍隊。上司人高度集權，管理紀律嚴格，KPI 設定鮮明，軍事化管理使京東具備極強的執行力。
京東的第一次管理革命發生在上市前後（2012 年），公司大量引入職業經理人并對高管充分賦權，後續劉強東再次親自管理商城集團，并在核心崗位任命管培生。
京東第二次管理革命在 2018 年前後。在流量、使用者紅利見頂的大環境下，京東提出了“積木組織理論” ，三大集團（商城、物流、金融 / 數科）依次進行積木化改造——拆分為前台、中台、背景。前台按照場景、客戶類型劃分成靈活小團隊，中背景的職能是做“标準化”的産品或者服務，就像積木一樣可以快速生成各種拼接的組建，适應前台的需求。
從投資角度來看，京東已經進入穩步釋放利潤的階段。零售業務基本結束了高速擴張期，毛利率、淨利率都穩步提升，利潤率逐漸向穩态，估值也将從 PS\PCF 向 PE 切換。
一張圖：京東曆史上組織架構調整
第四篇、美團點評
1. 美團是中國第二代網際網路創企業的代表，選擇陣營決定了存亡
BAT 是中國網際網路“第一代”創業企業，三大巨頭壟斷了流量、資本後，也主宰了第二代網際網路企業的興衰存亡。在三大巨頭和資本的主導下，2015 年網際網路行業完成了 4 次重大整合：1）攜程 & 去哪兒，2）滴滴 & 快的，3）美團 & 大衆，4）58 同城 & 趕集。對于第二代網際網路創企來說，選擇比努力更加重要，王興帶領的創業團隊由高知青年組成，具備全球化的戰略視野，在千團大戰中完成了兩輪重要融資，借助資本力量梳理戰局，在激烈的血戰中存活并成為千億級的流量平台。
2.BAT 的介入讓第二代網際網路企業“超速成長”，節約了時間和财力
美團早期屬于阿裡陣營，和騰訊系的大衆點評競争。在美團發展早期，阿裡 B2B 業務前總裁幹嘉偉加盟公司，幫助美團打造了地推鐵軍。但後續美團又投入騰訊陣營，吸納了大衆點評成立“新美大”。這次合并為美團節約了大量的時間、财力。在資本的推動下，第二代網際網路基本在 2-3 年内就确立了行業領軍地位。
3. 擁抱變化是美團的精神，美團的業務、組織架構亦在頻繁的變化
王興告誡團隊“美團距離破産始終隻有 6 個月”，經曆了九死一生的美團，仍然保持着變革精神。業務、組織架構都在圍繞瞬息萬變的競争環境不斷地進行調整。王興在 2014 年提出了 T 型戰略（一橫是團購、外賣等産生流量的平台業務，一縱是指酒旅、票務等變現業務）圍繞着 T 型戰略美團先後試水過貓眼、酒旅、快驢等變現業務。但由于資金和現金流的限制，業務群組織架構仍在頻繁變化的過程中。2018 年以來，美團的思路更加聚焦，在“下半場”的競争中，美團提出了“Food+”戰略，在快驢、RMS 等和餐飲相關的業務上凝聚核心競争壁壘。