劉強東癡迷的“百億補貼”還适合今天的京東麼

一場時隔三年之餘的正面價格戰雖遲但到。

在2019年的618、這個由京東首創的國民購物節期間，拼多多的加入讓原本由京東和淘寶主導的電商争奪戰變得更加激烈。這場劍拔弩張的博弈中，新入場的拼多多首次面向消費者啟動了百億補貼計劃，不僅鞏固了其在中小城市的地位，還頗有成效的伸到至一二線城市之中。

據拼多多2019年财報顯示，多虧了百億補貼，拼多多在之後的幾個季度裡，平台新增的月活買家數頻頻創下曆史新高，極大地扭轉了之前增速降至最低點、虧損持續擴大的不利局面。

為了扼制拼多多的異軍突起，阿裡選擇了像素級複制百億補貼的打法，彼時行業也傳出劉強東退居二線的消息，面對阿裡和拼多多你來我往的補貼攻勢，京東的應對政策多少顯得有些冷眼旁觀。

然而就在劉強東重新回到公衆視野的2023年，繼京東零售将“低價”作為主題之後，京東正式向拼多多發起了猛烈的價格反擊戰。

近日，36氪在内的多家媒體報道稱，京東将于3月初（3月8日）對标拼多多上線“百億補貼”頻道，範圍将覆寫京東平台的全品類，自營和第三方商家都将參與其中，如果使用者發現京東百億補貼的商品價格高于外網，可獲得雙倍賠付。

據悉，京東“百億補貼”的項目由京東零售CEO辛利軍拍闆，在預算層面不設上限，目前京東百億補貼項目已進入沖刺階段。品玩就上述消息向京東求證，官方表示存在“不實和誤解”，百億補貼做不做、怎麼做，内部正在商榷中。

劉強東的百億補貼情結

百億補貼的本質是商業競争中的價格戰，也是貫穿了國内網際網路零售發展史的一大重要戰略。

回顧京東從2004年轉型做零售電商到現在的20年時間裡，幾個重要節點上劉強東帶領京東打赢的幾場閃電戰，基本上都要歸功于“低價”。

京東第一場打赢的價格戰，對手是美國一家零售電商“新蛋”。2005年剛轉型做電商的京東最開始效仿的就是新蛋，當時新蛋中國的體量是京東的1.5倍。2006年，京東沒日沒夜地維護網站，咬緊新蛋的商品定價，正是這種幾乎無底線賠本的方式，加之在華外企的決策鍊過長、一把手負責任變動頻繁等因素，京東很快就拿下了這場比拼的主動權。

嘗到價格戰的甜頭，京東在2010年向着當時B2C電商企業排名第一的當當網，發起了更大規模的價格戰突襲。

這場價格戰剛好發生在當當網上市前後，這個從圖書業務起家的老牌電商企業，開始向着母嬰和3C等品類擴充。劉強東選擇在這個時候不惜餘力地上線圖書業務、窮追不舍地抓住當當網拼低價，讓對方原本派出發展新業務的強兵幹将們紛紛撤回大學營。

雖然在圖書業務上，與當當網纏鬥多時的京東并沒有取得即時的勝利，但用自己的小分隊去打競争對手的主力部隊，這種有如官渡之戰中曹軍燒毀袁軍糧草的打法，不僅讓當當網錯過了轉型全品類零售電商的最好時機，也讓京東取得了更長遠的商業競争果實。

在與新蛋和當當網交手之後，劉強東帶領京東展開了一場更大規模低價競争，那就是中國電商史上著名的“8 ·15價格戰”。

這場價格戰标志着國内電商平台首次走出網際網路圈層，向線下零售巨頭發起正面挑戰。

事實上，劉強東挑起的8 ·15價格戰的底層邏輯與京東和當當那場比拼非常相似，劉強東原本希望将價格戰圈定在3C品類中的大家電、同時也是蘇甯的核心業務上，然而蘇甯卻并不願被京東牽着走，反而将價格戰的邊界拓展至3C全品類，兩方一邊在社交媒體上隔空喊話，一邊線上上線下不斷地調整降價思路，但沒成想這場價格戰的大部分紅利卻被半路殺出的國美一口吃下。

表面上看，京東在這場8 ·15價格戰中并沒有占到什麼便宜，反而因為相繼發酵的“先漲價再降價”、“不當競争”、“很多降價商品沒有庫存”等輿論備受質疑，但劉強東無疑在大衆的消費心智中留下了京東看重低價、并以此撬動行業整體讓利的印象。

自2012年8月15日大戰蘇甯國美之後，京東在之後很長一段時間裡不再主動挑起大規模價格戰，但十年後的當下，也是劉強東重新回到台前的時候，這位京東一号位管理者決定再次打響價格戰。

在2022年末的内部管理會上，劉強東當衆批評了很多高管用PPT糊弄自己的形式主義泛濫現象，并同時強調“低價是我們過去成功最重要的武器，以後也是唯一基礎性武器。不要以為掌握了定價權，絲毫不再關注我們的低價優勢，這樣下去早晚會成為第二個蘇甯”。

今天的京東還适合打價格戰麼

不可否認，商品價格一直是決定消費者購買行為的核心要素之一，低價也是零售行業最高效的競争手段，是以在PC網際網路及移動網際網路發展初期，由于流量價格（獲客成本）低、新使用者增長空間大，并且零售電商消費者的購物心智還在養成階段，大規模價格戰幾乎是無往不利的。

然而當整個移動網際網路都步入增速放緩的存量時代後，大規模價格戰就變成了一種ROI極地、且大機率效果很差的商業競争政策。

比價格更重要的還有平台生态。

作為一個頭部零售平台，京東在過去二十年的發展中已形成了較為平衡的“自營+第三方賣家”混合模式，其中自營GMV占比超過一半，自營模式的本質是零售商，毛利潤主要來源于商品進銷差價，京東目前的自營規模一方面是其多年來的規模化采購壓低了進貨成本，另一方面是其不斷優化3C産品标準，并以此為基礎擴充平台SKU品類，通過日用品、服飾、美妝等高毛利商品拉高了整體毛利率，而其第三方賣家在廣告、店鋪租金、傭金等方面的收入，也為毛利率的增高提供了幫助。

是以本質上看，京東平台的賣家更多是品牌商，相比于面向C端使用者提供低價商品而言，他們更重要的任務是向京東保證商品的品質、口碑，以及消費者評價。

拼多多作為社交電商起家的平台則有着另一套運作邏輯。

作為一家本質上的電商平台，拼多多的核心業務實則是線上營銷服務，它通過按照展現次數、展現時間、點選次數，以及成交結果等不同方式向商家們售出服務，與此同時作為第三方平台在交易中抽取一定傭金，雖然拼多多也有自營業務，但更多是基于補充市場上不能滿足消費者需求的C2M反向定制商品，并不占據平台業務的大頭。

是以，拼多多平台的第三方賣家入駐門檻較低，多是以供貨為主的管道商和貼牌廠商。

京東和拼多多之間平台生态的差異，将很大程度上決定百億補貼這個政策的效果。對于拼多多來說，百億補貼的受益者多是中間商，且平台流量傾斜的主要名額就是低價，是以占據了拼多多流量入口的管道商們便同時握有向廠家談價格的底氣與優勢。

而對京東來說，百億補貼如何在自營與第三方商家中找到一個新的平衡尚有待探索，并且一旦京東平台的商品價格明顯低于其他管道，品牌方對京東賣家的限制力也是遠高于拼多多賣家的。這一點在2022年雙11期間，包括泸州老家、五糧液等品牌方就定價問題暫定與京東合作，就可見一斑。

就此，京東似乎也有意于調整自身的平台模式，其中鼓勵“個人商家開店”并大幅降低入駐門檻就是一個風向标，據悉京東個人商家的入駐率在近期達到峰值，這或許可以為京東即将推出的百億補貼增加一份助力。

但擺在京東百億補貼面前的還有一大難題——使用者體驗。

要知道京東在消費者心智中最有價值的優勢仍是它的供應鍊和物流體系，從2007年開始搭建自有物流并大舉在上下遊供應鍊進行投入，京東的确在大衆消費端塑造出了首屈一指的配送及售後服務口碑，不少看重配送時效和線上購物體驗的消費者也是以成為了京東平台的粘性使用者。

但使用京東自有物流及供應鍊服務，對第三方賣家來說則意味着營運成本的上升。在内部管理會議上，劉強東也曾反複強調要實作自營和第三方商家的良性競争，他表示要允許第三方商家選擇其他物流服務，不必強制采用京東物流。

放寬物流配送選擇可以很大程度上促進商品降價，但如何做到與拼多多百億補貼力度相當的同時保障使用者擁有京東的購物體驗，才是對京東百億補貼更大的挑戰與考驗。