編者按：2021年4月19日，騰訊啟動公司曆史上第四次戰略更新，把“推動可持續社會價值創新”納入公司核心戰略，成為公司發展的底座，牽引所有核心業務。這次更新的背後，有着怎樣的思考？騰訊做出的改變，希望實作怎樣的目标？
在騰訊SSV成立之初，我們就這些問題專訪了騰訊公司總裁劉熾平。在他看來，當一個社會裡大家都是為了創造社會價值、履行社會責任而進行各種各樣的探索的時候，就是一個非常好的社會階段。
近兩年的時間過去了，騰訊SSV堅持做“難而正确”的事的長期主義決心，一直在努力做好“科技助力社會共益的探索者”，也有越來越多的共創者願意相伴而行。這個時候，再來回看這篇訪談，或許你能從中找到騰訊那不變的初心。
問：騰訊将推動可持續社會價值創新納入核心戰略，想請你談一談，其中最重要的決策考量。
劉熾平：
從某種角度上講，對社會責任的探索伴随着騰訊發現自身價值的過程。從騰訊創立開始我們就在思考，公司到底能産生什麼樣的價值。那時比較關鍵的是使用者價值，這是騰訊安家立業之本。
随着時間推移，我們發現要真正做好使用者價值，需要找到能做最好産品的人，需要創造一個讓同僚們齊心的環境，也就是要重視員工的價值。
再後來，随着公司的體量越來越大，生存不再是問題。但當時什麼東西都要自己做，其實是跟整個生态有沖突的。是以我們做了開放戰略，也就是除了使用者價值要做好之外，還要和合作夥伴創造生态的價值。
到了“930”更新之後，我們逐漸進入to B的領域，開始和各行各業打交道，裡面除了有商業客戶，還有很多的社會機構，各地的公共服務機構、公益機構等等，我們發現科技的更新對各種各樣的公司群組織都有價值。
在這個過程中，一方面是商業組織，包括品牌、零售商等等，各行各業會從科技平台裡獲得價值，提升自己的能力。另一方面我們看到很多非商業組織也在科技更新的過程中獲得了提升，他們創造的不是更多收入和利潤，而是更多的社會價值。
由此我們就進一步覺得，在剛才說的使用者價值、員工價值、合作夥伴價值和商業客戶價值以外，其實還有一個機會可以創造價值，也就是社會價值。
是以這是一個漸進的過程，在做了那麼多事情之後，又發現了一塊窪地，這是這個時代留給我們的很大的機遇。
在這個過程中有三個很重要的觸動點。第一個是“930”變革，那次更新讓我們把“科技向善”當成重要的使命。我們一直在摸索：在“科技向善”的大綱領下，到底要做什麼。
第二個觸動點是疫情。當時公司上上下下都動員起來了，去買口罩，買各種各樣的防護裝置。到後面幫公共事業數字化，為公衆提供最準确的資訊，還有騰訊會議、騰訊課堂支援複工複學，幫助海外抗疫等等。在那時候我覺得一個企業不隻可以把業務上做好，在關鍵的時候還可以發揮很大的力量，創造很多社會價值。
第三個是2020年的99公益日，當時基金會覺得疫情中不一定有那麼多的閑錢來捐款，但後來發現大家的熱情非常高漲。這也再一次證明，當我們把目标定好，在騰訊内部動員人才、能力以及科技，我們就能做出很好的效果。
在這之上，我們在思考騰訊未來能做什麼。結論就是需要一個更大的更新，真正地把創造社會價值變成核心的戰略和目标。不僅僅是“有一個公益基金會，寫一個企業責任報告，把每一個點都做到位”就可以了，而是要把可持續創造社會價值當作我們“科技向善”使命裡的重要因素。這是在定位上比較大的改變。
當有了戰略之後，也要與之比對組織架構與資源投入的更新。更新的綱領就是把創造社會價值做成一個核心業務，我們需要有能力的上司者，要有産品、技術、營運等一系列的人員，還需要很大的前期投入來把這個組織帶上軌道。
問：這是不是意味着未來商業和公益并沒有一個明确的界限？如果可持續社會價值要變成一個戰略的話，戰略目标是什麼？在運作機制和考核方式上和其他業務線有什麼不同？
劉熾平：
商業和公益的界限還是會有的，界限就是它的目标是财務名額，是創造了多少收入，還是創造了多少社會價值。在商業的業務中衡量标準是非常清晰的，而關于如何衡量一個業務創造的社會價值，我們還在探索中。
坦白說，過去在公益領域，力度還是不像核心業務那麼大，很多時候還是基于同僚們個人的激情。在創造社會價值成為戰略目标以後，我們需要比對相應的資源和人才，這和自願去做社會責任、做公益是不同的，我們也在思考，是不是動用一個企業核心的能力會更好、更快、更大力地推動社會價值的成長。
問：除了内在邏輯的生長、發現了新的價值窪地，騰訊的戰略更新，是否考慮到全球潮流以及當今整個社會對于騰訊的要求和期待？
劉熾平：
我看到在全世界範圍内，越來越多的人都在讨論這樣的話題。當一家公司到了一定規模之後，公衆、政府以及所有的媒體對它在承擔社會責任和創造社會價值上的要求與期望都會大大改變，而同時，我覺得企業本身也會有餘力去做到這些事情，這是一個大的潮流。
另一方面，在全世界的範圍内，科技更新和數字化都已經形成了大的浪潮。在浪潮之中，不同組織節奏會不太一樣，科技公司更快一些，更傳統的公司可能剛開始做數字化轉型和科技更新。各個行業同時都在面對數字化和科技化的沖擊與機遇。
在公益的垂直領域裡也是這樣，懂得運用好科技力量的組織相對較少。是以這是個正好的比對：科技公司走在潮流的前面，很多公益組織相對來說慢一點，我們可以幫忙把公益組織接上科技的浪潮。
問：你提到未來有專門的業務線負責社會價值的創造，那麼在組織架構的創新上騰訊又有怎樣的考量？比如說産業網際網路業務天然會深入社會，再比如微信也已經成了人們生活非常重要的一部分，是否有一種方式能夠把創造社會價值的工作融入到每一個産品，每一個業務之中呢？
劉熾平：
我覺得這也是一個持續探索的過程。面對具體的産品，要運用好的道德标準去判斷到底哪些是商業價值，哪些是使用者價值，哪些是社會價值，要在之間做平衡、做取舍。騰訊一直以來的做法是用企業文化和大家的認知去确定底線，有些産品比較有理想，會自發做到更好，有些就會滿足最基礎的底線。
在做新的業務線，專門推動可持續社會價值創造的過程中，我覺得有幾塊工作要做：首先是公司自身能把握住的工作。
比如在架設公益組織的數字化更新平台時，企業微信能推出怎樣的功能來協助？媒體部門在對公益領域重要議題的關注上能提供怎樣的幫助？雲技術和産品部門能如何參與進來？
新的業務線一方面要創造他們自己的技術平台，另一方面也要推動公司内部的産品更新，拉動其他團隊行動起來，而不是等着大家自覺去做公益，有一個專門的業務線是能夠更好地聚焦公司的能力的。
另一個就是探索還有什麼新的領域可以更好地創造社會價值。比如騰訊在基礎研究領域做了科學探索獎，也讓科普能接觸到更多人，在這之外其實還有很多事情可以做。
問：在你談到的規劃中，很重要的一部分是要将科技用于公益、科技、教育等領域的社會價值創造上，在這些方面騰訊要怎樣做出特色？
劉熾平：
第一個是公益平台要幫助公益組織去進行數字化更新，這是很重要的一點。能不能除了在99公益日幫助募款以外，再持續地把使用者留住，讓公益機構能跟他産生進一步的聯系，變成長期支援者、志願者？很多使用者有這樣的訴求，公益組織也有訴求，能不能讓他們的接觸變得更有效率？這些都是接下來可以做的事情。
其實公益領域的科技更新，和我們之前做的零售行業的更新路徑是相似的。在零售更新的方案裡，重要的是怎樣把線上線下的使用者體驗進行比對，讓企業客戶線上上與品牌和零售商接觸時的體驗與線下是一緻的，這需要将整個ERP系統和供應商的體系全部改造。公益機構做線上化也是一樣的道理，需要對前台、中台、背景都進行大的更新。
在科技領域，我們要做的可能包括資金的支援、人力的支援，為新的發明和發現尋找進一步商業化的機會，以及提供科技領域所需的算力和平台資源。
在科技和教育領域，我們接下來可以開辟更深入的參與管道。除此之外還有縮小貧富差距和環境保護方面的工作，這些都是開放性的議題。我們需要帶領組織深入探索，到底去做哪些方向、切入點是什麼、戰略是什麼、需要的資源是什麼。這些工作跟做業務是一樣的，隻是目标不是商業價值，而是做出最後能創造社會價值的事業。
問：你期待可持續社會價值戰略能實作怎樣的目标？
劉熾平：
我覺得目标是很難确定的，我自己的希望是 ：到5年後、10年後，很多的企業都能把創造社會價值作為自己的目标，或者目标之一。
其實你要想，創造社會價值到底是誰的責任？政府一直以來在做這些事情，公益組織也在做，還有很多個人在支援公益組織，或者成為公益志願者。這些年企業慢慢參與進來，我覺得參與的深度相對來說是比較淺的。
我們也在思考以什麼樣的方式參與。比爾·蓋茨從微軟抽身出來，重新創業做了基金會，取得了巨大的成功。我想他的工作如果建立在微軟的平台上會不會力量更大一些？這也是值得我們探讨的問題。有更多的人做社會公益或者創造社會價值是很好的事情，到底用什麼樣的方式去做？可能是重新創立組織，也可能是在企業内部，利用好企業的平台、人才以及資源去創造社會價值。
問：把社會價值的創造作為核心戰略和核心業務，這對公司來講，意味着什麼？
劉熾平：
我覺得公司的定義有些不太一樣了。在過去，公司的目标集中在商業價值。當然全世界情況各有不同，但随着道德标準的提升，對公司的要求也在提高，尤其是到了一定規模、有特定定位的公司，如果想要和社會有更和諧的關系，就需要花更多的精力去做對社會有益的事情。
問：聽起來，戰略更新有一個長期的醞釀過程，當中你和Pony(馬化騰)有過什麼重要的交流？
劉熾平：
我記得比較清晰的是，我在爬山的時候，跟pony在電話上就這個事談了一個多小時。當我們看整個世界的潮流，很明顯地可以感覺到科技是能為社會帶來更多的價值的。
當我們思考“科技向善”下面到底要有怎樣的工作和項目時也有很多的讨論和思考，其中一個就是，我們要不要進行一次更大的更新？“930”變革，騰訊提出紮根消費網際網路，擁抱産業網際網路，進行科技更新，提出“科技向善”新使命，把這些全部放在一起的時候感覺還是少了一塊。讨論了一個多小時，覺得做社會價值創造是比較好的方向。
問：這是在去年的下半年嗎？
劉熾平：
是的。表彰大會也帶給了我們很大觸動。在嘉獎參與抗疫的同僚時，我們盤點出了在騰訊有12000人參與了抗疫事業。在抗疫期間我的感觸是，無論是從公益還是從産品或開發方面去抗疫的同僚，他們的投入與激情都超越了平時做商業業務的狀态，在這期間，部門的隔閡與利益的判定——這些經常要碰到的問題全部一掃而空，大家背靠背奔着一個清晰的目标，創造了相當的社會價值。
我們感到這件事情是很有力量、很有凝聚力的，給整個公司都帶來了很大的能量與激勵。在表彰大會之後，我剛好在爬山，就跟pony打電話講了很久這個事情，我們就基本上敲定了方向。
問：在讨論過程中，pony考量的重點是什麼？
劉熾平：
我們的考量很相似，主要聚焦在如何定義這塊新的業務，公司需要為此作出什麼調整，也讨論了很多細節，包括如何确定新業務的目标和考核标準，它和商業的業務有何差別，具體要做哪些方向等等。讨論了很多個可能的具體方向。
問：這需要很長期的投入，對你而言下定決心是困難的事情嗎？
劉熾平：
我覺得這件事情是能做成的，是以也是肯定能下決心的。在這次更新過程中産生了各種各樣的争論，但不是圍繞着“該不該做”，每個人都很支援去做這件事，更多的争論是“該怎麼做”。目前在全球範圍内沒有非常清晰的路徑可以給我們作參考，當然這也是有趣之處，其中的探索和做業務是相似的。
我們可以給之前做的事情加大投入，不管是人員、資源上的投入還是組織上的關心，如果他們能做得更好，那這就是一個保底。在這之上我們去探索新的方向，就像探索新業務一樣，團隊有提案，上一個評選會，大家再進行深入的讨論，挑戰他們，這會是一個比較困難的過程。
問：剛剛提到了在疫情期間有一萬多員工參與，通力合作沒有部門牆，這是一個特殊時期的情況。那麼在日常的環境下，在一家商業公司裡，如何通過制度和管理讓員工投入其中？
劉熾平：
我覺得首先是新團隊本身，一個好的領軍人，有足夠強的能力去做好這件事是很重要的。在團隊組建起來之後，如何衡量他們做的事情方向是否正确，那會是一個長期工作，不能要求短期看到結果。它和其他業務的邏輯不太一樣，是更偏重使命驅動的事情。一方面不會有太強烈的競争，會有比較寬松的環境，另一方面如果沒有清晰的目标和競争也容易走偏。如何能有好的激勵方式和考核方式去牽引他們的工作，還需要進一步探索。
問：這個工作和通常意義上的 “企業社會責任” 有什麼不同？
劉熾平：
我覺得社會責任更多是一個底線思維。它涉及三個方面：第一是産品有沒有創造特别的使用者價值；第二是在創造使用者價值的過程中是不是堅守了道德底線；第三是在商業上是不是相對克制，這是社會責任工作的第一個階段。其實當一個業務在商業上的獲益少于它為社會創造的價值時，它就是一個在承擔社會責任方面做得很好的業務。
也是以我們一直非常克制在社交産品上變現，我們希望它能作為開放平台，讓各種各樣有能力、有資源、有特殊技能的人在平台上接觸到使用者、擷取商業利益，而我們在中間擷取盡量少的東西。
在這方面我們不像國際上的一些公司會把資料用盡。使用者的資訊我們全都是不儲存的，當你的資料庫裡什麼也沒有的時候，使用者的隐私安全就不可能在你這裡受到威脅，廣告和商業化的業務也無法使用使用者的隐私資訊。
另一個例子就是遊戲的未成年保護體系，我們花了很多精力去搭建這樣一個控制未成年人遊戲時間和遊戲消費的系統。這個系統做好之後發現了有很多人要嘗試繞過它，我們運用了很多科技力量去防止這一點。
問：未來的規劃的方向裡，你個人特别關注哪些領域？
劉熾平：
我自己關心的一個是公益平台本身。平台做強的話， 自然就可以去給各種各樣的公益很大的幫助，讓公益機構百花齊放越做越強。另外一個是教育。希望優質教育進一步普及。我身邊的人都是優質教育的受益者，如果教育的路徑更寬廣的話會讓發展更平衡。
問：剛剛聊了很多設想和方法，簡單來說，就是希望用一家公司商業、科技的核心能力，持續地、深入地、寬廣地創造社會價值，但不同之處，就像你所說，它必須使命驅動，才能真正做好。這回到一個根本的問題：一家公司究竟要成為誰？一個什麼樣的企業是對社會最有價值的？
劉熾平：
這是一個很宏觀的問題。就像問到底你要成為一個什麼樣的人、怎樣做一個對社會有價值的人一樣，其實這是一個恒久的追求。就是你怎麼樣在不斷自我發現和提升的過程中，看到機會時，你告訴自己就要迎難而上。可能是這個過程定義了你。
這有點像我們在一開頭提到的問題，騰訊在這個過程中從創造使用者價值，到員工價值，再到合作夥伴、各行各業的價值，再到現在的社會價值，我們希望把創造社會價值的目标定得更高一點，在創造社會價值的時候也能用一個不設限不封頂的方式去做。
那麼以這樣的方式能做得多大，做得多高，這是我們想去探索的。而且我覺得每一個公司，每一個個人，都有一個創造社會價值的角色。我們願意某些方向走得更大步，碰到困難也沒關系。
當然其他企業也會有他自己的方向，我認為當一個社會裡大家都是為了創造社會價值、履行社會責任而進行各種各樣的探索的時候，這确實可以說是一個非常好的社會階段了。
這篇文章收錄于騰訊SSV 2022年刊《關心》中。
為什麼以“關心”作為年刊的主題？
正如Pony在序言中提到的，“隻有我們對社會痛點，始終保持足夠的同理心，也就是關心，可持續社會價值的創新，才能始終保持敏銳、活力與深度”。
他的這番話，更堅定了我們的初衷：社會價值創造的情感核心，就是“關心人”。
在這本年刊裡，我們記錄了一些合作夥伴關心社會問題、踐行社會價值的故事，邀請了多位專家來談談“可持續社會價值創新”應該怎麼做；幾位騰訊高管，也在年刊中和大家聊了聊他們心中騰訊的使命願景與内在驅動。
年刊中更多精彩的故事與用心的思考，我們都會陸續刊出，敬請期待～