特斯拉公司超越資本市場上的通用汽車公司，成為美國最有價值的汽車制造商。盡管存在種種疑慮，但毋庸置疑的是，汽車工業已經進入颠覆期。在各行各業，越來越多的公司正面臨類似的處境。
數十年來的傳統赢利模式遭到了颠覆數字化、大資料分析和機器學習的應用以及人工智能等新技術正在颠覆一個又一個行業的商業模式。
面對颠覆的浪潮，企業将如何應對？上司者如何成為颠覆者？成功的戰略需要因地制宜，建立在目前已有的基礎上。成功的戰略有一個共同點：在未來，一項成功的戰略将取決于如何有效地上司你的商業生态系統。
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通過聯手不同的合作夥伴，它們會實作全新的賦能，推動創新，進而改變你的組織。你需要在企業周邊催生一個充滿活力的合作夥伴生态系統。這遠不止于更緊密地與供應鍊協作，開放創新，或隻是與你的客戶合作創新。
創新的實質正在發生變化：客戶不再隻是要求對産品和工藝實作創新，而是要對複雜的需求和問題提供創新的、綜合的解決方案。為了提供這些內建的解決方案，你需要借助合作夥伴的能力，利用各行各業的技術和經驗。
成就規模經濟的途徑也發生了變化。過去，規模經濟取決于公司的體量。而現在和未來，規模效益将依賴商業生态系統，包括你和你的商業合作夥伴的銷售總額。
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對速度的追求也要重新思考。公司過去認為快速就是“首先進入市場”。然而，今天，在競争對手之前釋出産品或服務并不預示已經主導市場。相反，赢家越來越多的是那些率先擴大創新理念的公司。
制勝的關鍵在于形成規模，從全局角度把握機會，而不是單純地盡可能抓住每一個機會。利用商業生态系統帶來的網絡效應，即每增加一位使用者，就可以為生态系統中的所有合作夥伴和客戶增加産品或服務的價值，通常是赢得規模化競争的決定性因素。
舉例來說：Facebook （臉書）的每個使用者都是生态系統的一部分，其使用者數在2010 年已達到5 億，當時它僅成立6 年。10 與之相對應的是，盡管早一年上市并得到強大的新聞集團支援，MySpace（聚友網）的使用者數卻在同年由原來穩定在1 億使用者減少到7000 萬。11 Facebook 赢在了其首屈一指的規模化速度上。 當MySpace 呈現下滑态勢後的兩年，Facebook 的使用者數超過了10 億。如今，它的月活躍使用者已經超過20 億。
要從這些根本性的競争格局的轉變中獲益，你需要徹底改變商業模式。這包括學習如何催化、塑造和上司一個商業生态系統，發揮其潛力，從根本上改變商業模式，進而應對颠覆、不确定性和快速的技術進步。當一個商業生态系統與另一個生态系統之間的競争取代傳統個體企業之間的競争時，你需要學會如何在這樣一個新的世界中生存和壯大。
你應圍繞着你的公司締造一個強大的商業生态系統，用“生态系統的優勢”來拓展企業未來的道路。你将可以利用強大的網絡經濟， 讓公司專注于擅長的領域，并且在合作夥伴擅長的領域中充分利用它們的力量，更快速地實作創新，變得更加靈活，在數字化轉型的時代與時俱進，得以發展。現在，這些優勢不再是“可有可無”的。為了生存和發展，公司必須通過創造生态系統來實作自我突破。
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本書中我們将着重介紹8 個具體案例：阿裡巴巴集團、亞馬遜、ARM、雅典娜健康、達索系統、《衛報》、羅爾斯·羅伊斯和湯森路透。
我們從不同的行業中挑選了這些公司，目的在于證明不僅僅是平台玩家或電子商務公司可以借助商業生态的優勢。對于制造業、采礦和能源、制藥和生命科學以及快速消費品等傳統工業領域的企業來說，它同樣具有巨大的潛力，這些領域的企業也可以通過引入生态系統觀念來提高成功的機率，應對行業颠覆的到來。
我們也從不同的區域選取案例研究：商業生态并不是特定的國家或地區所獨有的。我們發現，無論是工業化經濟體還是新興經濟體，生态系統都能帶來創新、規模經濟和更高的利潤。
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内容簡介：
以劍橋最高水準科技公司為研究範本，來自劍橋大學商學院的組織管理前瞻性。對劍橋大學創業中心産業群、亞馬遜、ARM、阿裡巴巴、雅典娜健康等帶領下的生态型組織進行跟蹤研究，從價值、合作夥伴、定位、創新、效率、協同、盈利等方面，為企業打造或加入生态型組織提供循序漸進的可實施步驟。
《生态型組織》
作者：
[比] 阿爾努·德·梅耶爾 [英] 彼得·J.威廉姆森
出版社：中信出版集團
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