特斯拉公司超越资本市场上的通用汽车公司，成为美国最有价值的汽车制造商。尽管存在种种疑虑，但毋庸置疑的是，汽车工业已经进入颠覆期。在各行各业，越来越多的公司正面临类似的处境。
数十年来的传统赢利模式遭到了颠覆数字化、大数据分析和机器学习的应用以及人工智能等新技术正在颠覆一个又一个行业的商业模式。
面对颠覆的浪潮，企业将如何应对？领导者如何成为颠覆者？成功的战略需要因地制宜，建立在目前已有的基础上。成功的战略有一个共同点：在未来，一项成功的战略将取决于如何有效地领导你的商业生态系统。
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通过联手不同的合作伙伴，它们会实现全新的赋能，推动创新，进而改变你的组织。你需要在企业周边催生一个充满活力的合作伙伴生态系统。这远不止于更紧密地与供应链协作，开放创新，或只是与你的客户合作创新。
创新的实质正在发生变化：客户不再只是要求对产品和工艺实现创新，而是要对复杂的需求和问题提供创新的、综合的解决方案。为了提供这些集成的解决方案，你需要借助合作伙伴的能力，利用各行各业的技术和经验。
成就规模经济的途径也发生了变化。过去，规模经济取决于公司的体量。而现在和未来，规模效益将依赖商业生态系统，包括你和你的商业合作伙伴的销售总额。
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对速度的追求也要重新思考。公司过去认为快速就是“首先进入市场”。然而，今天，在竞争对手之前发布产品或服务并不预示已经主导市场。相反，赢家越来越多的是那些率先扩大创新理念的公司。
制胜的关键在于形成规模，从全局角度把握机会，而不是单纯地尽可能抓住每一个机会。利用商业生态系统带来的网络效应，即每增加一位用户，就可以为生态系统中的所有合作伙伴和客户增加产品或服务的价值，通常是赢得规模化竞争的决定性因素。
举例来说：Facebook （脸书）的每个用户都是生态系统的一部分，其用户数在2010 年已达到5 亿，当时它仅成立6 年。10 与之相对应的是，尽管早一年上市并得到强大的新闻集团支持，MySpace（聚友网）的用户数却在同年由原来稳定在1 亿用户减少到7000 万。11 Facebook 赢在了其首屈一指的规模化速度上。 当MySpace 呈现下滑态势后的两年，Facebook 的用户数超过了10 亿。如今，它的月活跃用户已经超过20 亿。
要从这些根本性的竞争格局的转变中获益，你需要彻底改变商业模式。这包括学习如何催化、塑造和领导一个商业生态系统，发挥其潜力，从根本上改变商业模式，从而应对颠覆、不确定性和快速的技术进步。当一个商业生态系统与另一个生态系统之间的竞争取代传统个体企业之间的竞争时，你需要学会如何在这样一个新的世界中生存和壮大。
你应围绕着你的公司缔造一个强大的商业生态系统，用“生态系统的优势”来拓展企业未来的道路。你将可以利用强大的网络经济， 让公司专注于擅长的领域，并且在合作伙伴擅长的领域中充分利用它们的力量，更快速地实现创新，变得更加敏捷，在数字化转型的时代与时俱进，得以发展。现在，这些优势不再是“可有可无”的。为了生存和发展，公司必须通过创造生态系统来实现自我突破。
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本书中我们将着重介绍8 个具体案例：阿里巴巴集团、亚马逊、ARM、雅典娜健康、达索系统、《卫报》、罗尔斯·罗伊斯和汤森路透。
我们从不同的行业中挑选了这些公司，目的在于证明不仅仅是平台玩家或电子商务公司可以借助商业生态的优势。对于制造业、采矿和能源、制药和生命科学以及快速消费品等传统工业领域的企业来说，它同样具有巨大的潜力，这些领域的企业也可以通过引入生态系统观念来提高成功的概率，应对行业颠覆的到来。
我们也从不同的区域选取案例研究：商业生态并不是特定的国家或地区所独有的。我们发现，无论是工业化经济体还是新兴经济体，生态系统都能带来创新、规模经济和更高的利润。
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内容简介：
以剑桥最高水平科技公司为研究范本，来自剑桥大学商学院的组织管理前瞻性。对剑桥大学创业中心产业群、亚马逊、ARM、阿里巴巴、雅典娜健康等带领下的生态型组织进行跟踪研究，从价值、合作伙伴、定位、创新、效率、协同、盈利等方面，为企业打造或加入生态型组织提供循序渐进的可实施步骤。
《生态型组织》
作者：
[比] 阿尔努·德·梅耶尔 [英] 彼得·J.威廉姆森
出版社：中信出版集团
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