把小牌打好，把好牌打大，把大牌打赢。
文丨馬可欣
編輯丨宋玮
2010 ，中國邁入移動網際網路那一年，BAT 剛剛成為一個代号。就像一個分叉路口，一批創業公司預感到中國未來會是紅海，于是他們選擇走出國境線，去尋找下一個藍海。
他們如願以償地從當年 BAT 的陰影走出，卻掉入了 Google、Facebook 統治的世界。當年的出海者活到現在的寥寥無幾，活下來且壯大者，幾乎沒有。直到更年輕的一批企業家上位，TikTok、SHEIN、米哈遊等公司出現，讓中國有了真正的全球化網際網路巨頭。這本質是中國内卷的網際網路能力溢出到海外，他們的打法也不再堅持中國特色。
但就在新與舊之間，在大與小之間，還有一支當年僅存的出海隊伍。
周亞輝和他所創立的昆侖萬維是幸存者。他們是最早一批遊戲海外發行商，十多年的出海征途，他們去到東南亞、中東、歐洲、北美、南美、非洲探索，嘗試過遊戲、工具、浏覽器、内容、社交、支付、O2O——你能想到的所有能誕生大公司的領域。他們孜孜不倦地把中國模式和中國産品幾乎分發到了全世界。
周亞輝曾說他認為最好的商業是找不競争的地區。這是他的恐懼，也是他的動力。
比起上一代出海者，他們有敬畏心，知道抛棄短期利益看遠方，是以他們能活下來，能在局部市場取得絕對優勢地位，過去的經曆證明他們懂得如何把小牌打好。
但新一代的全球化企業，從競争最激烈的中國市場殺出來，直接進入到另一個大戰場。他們知道如何把大牌打赢。從出海到國際化再到全球化，概念的變化背後是認知的變化。
在新與舊之間，昆侖萬維還在尋找一個肥沃的，能取得優勢地位的領地。昆侖萬維的命運是一個縮影，它反映了上一代中國公司是如何探索陌生的國度，以及，一個人、一支團隊和一家公司是如何認知自我與時代的局限性并不斷尋找突破口。
從中國到東南亞再到非洲
從清華大學精密儀器系碩士畢業的一年内，周亞輝就有了一位經驗豐富的合夥人王立偉。二十人的團隊，做出了全球第三大軟體下載下傳站，每年賺一兩千萬美元，周亞輝開始思考 “什麼能做大”。
2007 年團隊轉型做海外遊戲發行，周亞輝不玩遊戲，但對流量很熟悉，而流量變現價值最大的兩大行業，就是遊戲和電商。次年，昆侖萬維成立，最初叫基耐特，音譯自 “Global Net”（全球網絡）。他們一度是東南亞和日韓最大的手遊發行商，但這個優勢隻持續了一兩年。此後群雄并起。
周亞輝的危機感強，和 360 合作手機衛士，一度做到全球第二，年收入幾億美元，但他覺得這個産品太薄了，守不住，果斷放棄。2010 年是中國移動網際網路公司出海元年，前期百花齊放，先取得成功的是工具類産品，但多數團隊隻看短期利益，每天想的是如何與谷歌的規則做鬥争。昆侖萬維 CEO 方漢總結，昆侖能活下來的主要原因是整體文化不自欺，對盈利模型和成本控制很在意，不賺錢不做，而當時同行幾乎都是什麼都做。
2015 年昆侖萬維作為一家遊戲公司在深交所挂牌，上市當晚，周亞輝就對高管說，接下來的遊戲行業，騰訊、網易會把大家都擠死。“我們要求生。”
上市沒多久，周亞輝一個人去了矽谷，在 Facebook 總部附近租了一間房子。瘋狂見人、挖人。“整個人眼界爆發了。” 方漢回憶。
周亞輝相信主賽道的重要性，也敢 “ think big picture”。從規模看，金融、電商 、社交、娛樂遊戲，是大賽道，有大機會。但如果都自己做，太慢了，于是他們選擇通過投資海外産品來孵化，收購後再注入中國的技術和流量模式，借此進入不同的大賽道。
他們不買大的、成功的産品，而是選擇買獨幕喜劇牌，把小事情做大。
按照這個邏輯， 2016 年到 2019 年間，昆侖萬維投資了海外短視訊平台 Musical.ly，收購了同性社交平台 Grindr、挪威老牌浏覽器公司 Opera 與 StarGroup，StarGroup 的主要産品是 StarMaker——你可以了解為海外的全民 K 歌。
他們能看到時代帶來的機會，是以反應迅速、轉身快，但事實證明，過去他們對機會的大小缺乏想象。
團隊曾反思，此前做遊戲時，把海外遊戲市場的空間想得過小，沒預料到整個歐美手遊會井噴。如果重來，他們會重金去推這個市場。2016 年，整個團隊的一個關鍵判斷是：國内已經沒有太多機會去做一家 100 億美元的公司了，是以要全力轉海外。但拼多多、抖音的崛起證明事實并非如此。
2015 到 2017 年，大量視訊直播等盈利模型好的内容類産品開始出海，2017 到 2019 年，短視訊産品出海并獲得高速成長，全球級産品 TikTok 爆發後，電商和遊戲領域出海創業公司湧現。
短視訊和直播，昆侖萬維嘗試後都放棄了。2017 年恰逢 Musical.ly 出售，周亞輝有優先購買權，但他想，“手上的項目還在折騰，再收購 Musical.ly，會累死我。” 後來位元組跳動收購該公司，孵化出 TikTok 。
2016 年加入昆侖萬維的現任 StarMaker CEO 夏凡說，他 2018 年在内部曾提出，給他 1 個億人民币，他有一半機率在一年時間把短視訊做到 1000 萬 DAU。但管理層算了算，這至少需要 10 億美元。而當時所有的巨頭都盯着短視訊這個賽道。他們放棄了。
很多創業者在同時期都看到了這個大機會，比如獵豹移動的傅盛和歡聚時代的李學淩，他們都試圖沖進去，和 TikTok 一較高下，包括後期出海的快手。但他們都失敗了。
長視訊、電影、音樂等都是 PGC 模式，沒辦法規模化，是以這些行業的最終市場格局是多寡頭共存。但短視訊是 UGC 加上 PUGC，很有可能會形成單一寡頭。因為在一個網絡效應極強的雙邊市場裡，後來者是完全沒希望的。方漢稱，觀察所有的出海短視訊公司，隻有位元組能堅持不計成本地投入。
一位出海創業者說，他認為在中國的出海公司中，TikTok 就是無冕之王，隻有政策可以糾正他。
新一代的出海創業公司敢大賭大赢。位元組跳動出海時，多數人都沒想到位元組是如此堅決。騰訊和阿裡巴巴都是在國内太賺錢之後才選擇出海，導緻出海的人都覺得國内的錢更好賺，“ 我幹嘛要過來？”
米哈遊比當年的遊戲創業公司全球化做得更成功，本質是因為決策者是瘋狂的遊戲愛好者，他們對遊戲有愛，要做一款他們自己喜歡的遊戲，而非商業上明智的決策。原神一款産品 7 億的研發投入，即使是在騰訊這樣的遊戲大廠看來，都是完全不理智的。
“我們更知天命，知自己。” 方漢說。因為不是所有人都有能力把一張大牌打好。
“這個競争太激烈了，不是我們的菜。” 夏凡說。
昆侖萬維繼續尋找方向。2016 年收購挪威老牌浏覽器公司 Opera 後，他們發現 Opera 在非洲使用者很多，覺得非洲是個藍海，有大機會。于是他們決定，那就幹脆一步退到非洲去。周亞輝目前大部分精力放在支付平台 OPay 上，他想在智能機普及率不到 50% 的非洲造出一個支付寶。Opay 是周亞輝手裡的大牌。
方漢說，他們的經驗是，一個國家人均 GDP 1000 美元到 2000 美元是個坎，人均 GDP 過了 2000 美元，中國網際網路的電商、娛樂、遊戲産品都适合進入。東南亞最好做的市場，是菲律賓、泰國、越南和印尼，其他國家可以不用看。隻有金融出海，是人均 GDP 再低也可以幹，因為再窮也需要最基礎的支付服務，是以他們進非洲做金融。窮國也可以做新聞用戶端、短視訊，但是賺不到錢。就像在印度做直播，主要付費使用者是海外印度人而非本土印度人。
中國網際網路競争太激烈了，創業者看外面都是藍海。方漢以前認為，隻要從中國乘飛機，需要轉一次機的地方中國人就不愛去，這也是藍海，巴西、墨西哥、阿根廷，每一個市場都不比印尼小，但是太遠了。後來他看到，因為疫情，國外一些大市場也變成了沒有競争的市場，因為中國人回來了。同時，政策的變化也會讓藍海出現，比如埃及 2021 年 8 月放開移動支付。
周亞輝在他 2015 年釋出的投資筆記裡寫道，如果創業者選對了戰場，就成功了一半。他選擇戰場的方法是 “找到最優秀的 ‘女孩子’，再把她的 ‘閨蜜’ 給追了 ”。因為直接追求最優秀的女孩子，成功機率很低。但最優秀的女孩子的閨蜜也不差，追上的機率能高出許多。
去非洲，“一把退到一個需要耕耘十年的土地上去，大家都沒有耐心，我們有耐心，” 方漢說，這是他們當時的思考邏輯。
面對我們 “你有多大的決心做非洲” 的提問，周亞輝回答：“我種十年的地總可以吧。”
“這說明你有耐心。”
“耐心是最好的決心。人一般沒有耐心才沒有決心。”
先把小牌打好，再把好牌打大
加入昆侖萬維之前，夏凡是 360 公司旗下核心産品清理大師的産品負責人，周亞輝找到他說，“你在一個上市公司工作，做的東西是錦上添花，你跟我一起幹，把一個産品幹到上市公司，那個感受是很不一樣的。” 夏凡被打動了。
當時周亞輝個人投資了直播平台映客，夏凡第一想法也是在海外做直播，但研究後覺得直播商業化效率雖然高，但規模做不大，YY、映客的 DAU 都沒過千萬。
而用某個品類 + 直播，生意的想象力更大。陌陌是陌生人社交 + 直播，全民 K 歌是 K 歌 + 直播。夏凡認為後者比前者容易做，當時全民 K 歌 4000 萬 DAU，且為 TME （騰訊音樂集團）貢獻了超過一半營收。于是他們決定在海外做 K 歌産品。項目啟動，周亞輝幹的第一件事是在海外找有版權的标的收購，2016 年花了不到一千萬美元收購 Starmaker，開始孵化。
夏凡過去做工具産品能輕松做到過億 DAU，他很自信，最初的政策也簡單，即對國内的 K 歌類産品全面模仿，按周做疊代，“很拼”。但留存資料上不去，就這麼過了三個月，“開始着急了”。他反思自己抄全民 K 歌隻是抄了個功能，背後邏輯根本沒了解。
做内容和做工具不同，前者更多取決于整個系統的能力而非産品經理個人單點突破的能力。比如使用者搜尋比對的準确度，錄音時間軸和歌詞是否能對齊，伴奏音效和錄制效果的好壞。“這些都要考慮，但都是我之前沒經曆的。” 夏凡接着做了兩個決定，一是開始做音視訊和錄制的算法，二是解決内容供給，搭建規模化曲庫。
他們為了提升使用者體驗做了大量辛苦活，比如為提升使用者錄歌的品質，團隊針對每款機型做底層适配。這是龐大的工作量，光印尼就有幾萬款機型。他們第一年隻完成幾百款手機的适配，到現在做了兩萬多款。StarMaker 的 CTO 吳維昊稱他們的人聲消除技術目前是全球頂尖。
留存從 20% 漲到了 30%， DAU 停滞在了幾十萬，又不漲了。就這麼過了 5 個月，夏凡更焦慮了，他開始思考一個問題——唱吧比全民 K 歌做得更早，但隻有小幾百萬 DAU，而全民 K 歌有大幾千萬 DAU，為什麼？他此前認為，騰訊對全民 K 歌的流量扶持再加社交關系鍊助力，兩個因素各占 50%。但研究後發現流量不是關鍵，社交鍊才是，兩個因素對結果産生作用的比例至少是 2:8。
辦法沒想出來，已經到了 2018 年底。每年一度的複盤大會開始，輪到夏凡複盤，“很尴尬”。短視訊敗了，StarMaker 一個月虧 600 萬，還看不到起色。“内心挫敗感非常強”。複盤結束，夏凡回家在床上躺了整整 24 小時。他沒找到答案，隻是感到不甘心。後來他跑去和周亞輝表态，“再做一年，如果做不起來我辭職，我就認了。”
夏凡試圖通過社交關系鍊和内容兩個抓手去沉澱使用者。他去見了網易雲音樂前 CEO 朱一聞，才認識到團隊對内容的投入力度和鑒賞水準根本不夠，當時在平台上，素人産生的内容是不具備消費價值的，甚至不能稱之為内容。
隻剩下一條路。但 StarMaker 在海外不可能獲得 Facekbook 關系鍊，是以隻能自己建構關系鍊。
夏凡在 StarMaker 内打造去中心化社群，社群模仿的是直播平台裡的家族關系，而社群裡的角色分工則模仿遊戲工會。直播生态中的家族大多以商業化為目的，關系是為了變現，一個家族能有幾萬甚至十幾萬人。通常 StarMaker 裡單個家族上限是 50 人，一個使用者一次隻能加入一個家族。但家族長可通過滿足活躍行為提升經驗值将其更新擴大到 200 人。每個家族主要由三類人構成——有錢的人、沒錢的人和有才藝的人。在這裡，使用者對雅加達交友會、周傑倫粉絲會這類主題群不買單，反而更喜歡非主題群，比如 “誰與争鋒”、“稱霸天下” 等沒有具體意義指向的群。
這類社群差別于求偶約會，不局限于年齡，目的是讓使用者在虛拟世界中娛樂交友。全民 K 歌 DAU 曾經掉了一段時間，後來又漲上去，原因是 “廣場舞大媽” 們開始用全民 K 歌。StarMaker 在海外也能服務這樣的群體，他們需要做的就是不斷把這種需求放大。
海外最大的 K 歌軟體是美國的 Smule。StarMaker 主打 Smule 沒有到達的地區，做長尾市場，那些窮的、多樣化的——大公司看不上的人群和市場。
方漢說，關注長尾流量，并且給長尾流量提供非常精準的出口，你會有一個非常好的自增長，而音樂的長尾流量特别明顯。
主流語言有非常多的内容，小語種的使用者群也很龐大，但卻沒有足夠的小語種内容（包括語言、音樂、長短視訊）來滿足他們。StarMaker 自己做語料庫，每個語種要花幾百萬美元，目前隻做了九種語言。
ROI 模型調出來後，StarMaker 在東南亞與中東核心國家排到了音樂和音頻下載下傳榜前三。接着它拿下了拉美和俄羅斯市場，今年的重點是歐洲。2021 年上半年，StarMaker 使用者日平均線上時長為 49 分鐘，僅次于 YouTube（77 分鐘）、Tiktok（71 分鐘）和 Facebook（55 分鐘）。
寫歌（創作）、K 歌、聽歌三個市場，規模從小到大。StarMaker 思路是，先把 K 歌的人吸引進來，再吸引創作者，再想辦法切到比 K 歌市場大十倍的聽歌市場。
夏凡稱，他希望沉澱下來一個能力——使用者基于某個流量品類被吸引進來後讓他們形成關系鍊的能力，比如可以做長音頻 + 家族 + 語音房、某種遊戲 + 家族 + 語音房等。“家族都是 PGC，我是純 UGC，基于關系鍊去變現，毛利又高。” 他說，接下來他希望試驗流量抓手再加社群這套方法論是否能夠泛化，最終形成一個特别大的社群。
中國企業出海喜歡平移國内的成功産品，但成功率非常低。方漢說，他們在海外的營運思路是從下往上，因為 “企業想幹什麼，和使用者想要什麼兩回事。”
他們也不太擔心有競争對手，因為 “這塊領域巨頭根本看不上。”
一邊知天命，一邊不甘心
先把小牌打好，再把好牌打大的發展政策塑造了整個公司的行事方法和團隊文化，其組織和資本結構也是圍繞此目标而打造。
昆侖萬維作為集團總部而存在，早年遊戲産業占總收入超過九成，現在降到了不足四成，并且還在持續下降。現在它的主要業務包括 Opera（社交資訊分發平台）、Star X（語音社交平台， StarGroup 更名為 Star X）、Ark Games（UGC 遊戲平台）、閑徕互娛（競技娛樂平台）和投資闆塊。昆侖萬維上市時，遊戲收入占到 95% 以上。目前 Opera 和 StarMaker 成為其營收的主要來源。
這并非全部，其體系外還有新業務在孵化，最大的業務是 Opera 持股的 OPay，以及昆侖資本投資的一系列生物醫療公司，包括普米斯生物、和元生物、科賽睿生物、創響生物、輝大基因等等。其中和元生物上個月在科創闆上市，目前市值 100 億人民币。去年夏季，Opay 完成了 4 億美元 C 輪融資後，估值也達到 20 億美元。
四大主要業務對應四位 CEO，他們負責探索不同領域。套用周亞輝的理論，這些人就像 “最優秀女孩子的閨蜜”。一個具備戰略、業務、管理全方位能力的 CEO 難求，但找到一個能把小牌打好的人的機率大得多。各個業務的 CEO 首先是有想法、有能力的産品經理，然後才是合格的職業經理人。
子公司之間相對獨立，但以周亞輝、方漢等核心團隊為紐帶，他們為子公司提供資金支援，幫 CEO 尋找進階人才，核心戰略交給 CEO，并給予充分試錯期。方漢的通訊錄裡有一個 “待挖人士” 組，每天早晨，他給這些人發去問候的資訊。接受采訪前一天，他邀請了一位 18 歲的電競選手共進晚餐。
2016 年，在一家大廠 “待得挺爽” 的吳維昊接到 StarMaker 一位高管的電話，對方問他能否見面聊一聊，“ 我就在你公司樓下等你。” 這位高管已經提前坐飛機趕了過去。後來高管的妻子給他的妻子打了一通電話，接下來，吳維昊跳槽路上最大的反對者變成了支援者，他舉家來到北京，現在是 StarMaker 的 CTO。
每個業務都有一個目标——百億美元。上市公司員工賺到錢後不想幹活，早期創業公司的成功率太低——上述機制希望兼顧這兩點。
方漢說，隻有讓這些人在這家公司能夠實作的利益大于自己去創業的利益，才能把人留下來。
這些業務從孵化到成熟往往有資本的支援。周亞輝出資在一級市場投資，避免直接讓上市公司收購後虧損，待項目由小做大成為優質資産後，再考慮出售給上市公司，回收現金後又繼續投入到新的投資項目。
賣給上市公司的業務經價值提升後有可能會分拆上市或者二次上市。如 2018 年 7 月 Opera 重新回到公開市場，目前市值 7 億美元。重新上市當天，Opera CFO 說，Opera 此前的老投資人能重新了解 Opera 的價值，是因為了解了今日頭條在中國的模式。
但這一機制的問題或許在于，昆侖萬維作為一家上市公司，到底給股東貢獻了多少回報？
昆侖萬維 2015 年上市當日收盤價 29 元，七年過去，目前股價 15 元。公司上一次漲停闆是因為位元組跳動簽下其代理的一款遊戲産品，這說明團隊在出海市場奮鬥多年，但投資人依然認知這是一家遊戲公司。
十年出海生涯中，昆侖萬維吃過很多苦頭。它收購同志社交應用 Grindr，曾計劃讓 Grindr 分拆上市，但遭到美國 CFIUS 反對，要求昆侖萬維出售 Grindr。2020 年昆侖萬維不得已以 42 億人民币的價格賣掉了這一優質資産。
它也積累了一些經驗。其在海外每個國家都按當地法規設計公司架構。中國企業出海，普遍合規意識淡薄。但要想長久在海外做生意，合規和隔離一體兩面，缺一不可。
做海外市場，需要融入海外主流價值觀，昆侖旗下有一款産品曾想為天主教做一個單獨專題，但遭到歐洲同僚反對，理由是不能因為一個宗教規模大而增加其在平台的權重。
昆侖萬維 4000 多名員工，其中 1000 多名外籍員工。本地國家經理多由當地人士擔任，凡牽扯到需要協調資源的業務或職能線，如技術、營運、人力資源等都采取雙向彙報機制。當地設 HRBP（人力資源業務合作夥伴），分别向本地國家經理和總部 HR 負責人彙報。而産品線，則獨立總部彙報。他們學會為當地員工設計和中國員工不同但類似的上升通道，且在職級管理上，所有子公司都打通，原來員工職級是從 1 到 13 級，現在壓縮到隻有 5 級體系。從客服人員往上走，需求會直接打通到業務老大。從一線到 CEO，隻允許有三層。
這些管理方法不能說高效，但是很實用，靈活性強。
昆侖萬維的文化鼓勵賺辛苦錢，幹辛苦活，“比較堅韌不拔”，方漢說。在病毒最猖獗的時候，集團某子公司 CEO 依然決定出國，此後他感染新冠并選擇堅持在外工作。
如果水太淺，那船就不要往裡開。華為将這個理論總結為 “吃水線”，即某些業務，利潤率不到某一個程度的市場不進入。“中大廠的思考邏輯是先燒規模，我們是先求盈利模型，這是完全不同的一個路徑。” 方漢說。
昆侖萬維創立之初，周亞輝沒拿投資人的錢，而是賣了幾套北京的房子。因為花自己的錢比較安心，融資的錢要還，對公司的控制也會變弱。但自己的錢要省到極緻。前幾年，周亞輝每個季度都會親自點伺服器，一個業務收入下降了 10%，那伺服器砍 20% 下去。公司永遠不會出現一個空伺服器。
方漢評價他們這群人，起得早，但依然沒有一個覺得特别安全的領域。Opera News 在非洲市場佔有率第一，但這不是個肥沃的生意。他們做了很多嘗試，比如 Opera 是全球第一個内置區塊鍊錢包的浏覽器，2021 年初，他們買了遊戲開發系統 GameMaker Studio 2，希望在遊戲 UGC 上做投入，2021 年 9 月，遊戲社群平台 GXC 上線。社交和金融領域上，都在局部市場取得成績，但需要擴大基本盤，到更大的賽道獲得壟斷地位。比如 StarMaker 要去切更大的聽歌市場。
過去對他們來說，成功的決定性因素不是赢得競争，而在于能否做出足夠好的産品而不會死。今天他們對紅海的想法發生了變化，“遇到紅海有基本盤就不會撤，紅海拼的是組織能力。而我們有方法論，可以打硬戰。”
Grindr 被迫出售時，公司董事會成員正坐在一起開會，開完會後，周亞輝就說了一句，他說，“我們必須賣了”。方漢說，“好，那趕緊幹别的事吧。”
人們常說盡人事知天命。在方漢的了解中，天命是隻要等待，總有機會。
“我覺得我們公司天命中總會被餡餅砸中一次，但真砸不中也沒什麼可後悔的”，方漢說，“很多人比我們更努力還沒機會，這個世界就是這麼殘酷。”
方漢是中文 linux 創始人之一，是中國最早接觸網際網路的一批人。他生于安徽池州，1990 年以全省第二名的成績考到了中國科學技術大學。談話中，他稱幾位一線網際網路公司 CEO 為 “大佬”，說昆侖萬維是夢想成為大公司的普通二線公司。
方漢把身邊這些人比作小鎮做題家，此前學習、創業的目的是證明自己不比别人差。原來他們認為百億美元就叫大 ，後來發現真要做大，還可以更大，同時可以改變很多人的生活，也許是 1000 萬人，也許是 1 億人。他們終于給自己找到定位——為不發達國家的人民提升移動網際網路體驗。“當然，有了願景，也更好招人了，尤其是研發人員，最相信這些”，方漢補充道。
十多年的出海生涯，他們對生存充滿恐懼，對活下來充滿執念，他們堅持尋找最後一寸藍海。這可能是因為他們害怕輸，也可能是因為，他們比其他人都更渴望赢。