“沒有新的語言，也沒有新的方式，沒有新的力量能夠表達新的感情；不是什麼痛苦，也不是愛較勁，不過是積壓已久的一些本能的反應 ”
這首《時代的晚上》，是崔健1998年推出的第四張專輯《無能的力量》中的主打歌曲，也是一個時代的抒情在快速淪落的證據之一。認識在增長，浪漫在消失；經驗在增長，天真在消失；抒情雖然失落了，但那是依附在一個已經死去的舊世界上的抒情；新世界的抒情，要等到這個世界被充分地認識和感受之後，才能變濃、釀久、蒸發、新生。
就在這張專輯推出的同一年，24歲的劉強東離開了工作兩年的日資企業，在中關村租下櫃台，從賣刻錄機起步開始自主創業。13年之後，雖然京東尚未上市，但劉強東依然稱得上功成名就，俨然是繼柳傳志、馬雲之後的新一代商業領袖。
而最具争議的，是他謎一般的形象。一方面，他強悍、偏執、激進，被視為“要速度規模不要命”的草莽之徒；另一方面，他又奇妙地擁有直率、誠信、謹慎、保守的公衆形象，一次次賭對了市場，以至于有媒體直接将其形容為“雙面劉強東”。
“你在橋上看風景，看風景的人在樓上看你”。事實上，雙面隻是表象，真實的劉強東始終一以貫之。他隻身站在時代的交界點上，背負着截然不同的新舊兩個商業時代的投影。崔健那首《時代的晚上》，在相當程度上可視為了解他性格密碼的一把鑰匙。
近乎笨拙的“與衆不同”
“中關村很多商家最大問題是什麼？老有暴利的概念，老想在哪兒拿一個五千萬單子，掙兩千萬。我們創業至今，從來沒有暴利的概念，就是細水長流、薄利多銷、規模為首，這是老祖宗教的，我一直堅持這個原則。”
在形容自己性格時，劉強東用了“執拗”二字，“隻有第一，沒有第二”。比如考大學，“我是農村出來的，國中同學大部分選擇了考中專或中師，但保送我也不上，我一定要上大學，而且一定要在北京或者上海，别的城市我也不去。”
1992年，他如願以償，考入人民大學社會學系，來到了一直向往的北京。但很快發現自己對本專業并沒有多少興趣，反倒對新興的計算機技術心儀不已。為了學習程式設計技術，他天天趕公共汽車跑到研究所搶占機位，把90%的大學時間花在了程式設計上。早在大學期間，他就通過技術接了不少社會上的項目，賺到了很多零花錢，并成為校園内最早使用大哥大的學生之一。據說，直到2008年，北京還有一家不小的飯店用的是他當年編寫的收費系統，京東最早的ERP系統也是他自己寫的，自認為“在第一代程式員中還算是比較出色的”。
大學畢業後，劉強東加入了當時一家如日中天的日資企業——日寶來福，先後擔任過銷售、物流、IT等多個職務。1998年，他從日寶來福離職，在中關村租了一個櫃台，開始自己的創業生涯。如今，在網際網路上查詢日寶來福的資訊，所看到的最後一條新聞發生在2000年，題目是《日寶來福潰敗如泥，傳銷神話一去不返》。
這段經曆，日後劉強東雖不刻意隐瞞，卻也很少提及。如今已無從了解，他從中學會了什麼，但他确實從創業之日起，就顯示出了一些近乎笨拙的“與衆不同”。1998年，是一個被大宣傳、大策劃的暴力營銷所統治的年代，典型如史玉柱(部落格)——正是從這一年起，他開始策劃腦白金的市場推廣，開啟了巨人的複興之路。但劉強東卻反其道行之，在一無所有的情況下選擇了一條當時看起來很笨、很傻、很不“商業”的發展之路。
他成為了中關村第一個明碼标價的商家，盡管這讓他初期差點無法生存。“沒有錢、沒有人、沒有管道、沒有客戶、也沒有技術，更重要的是——沒有人相信你。”劉強東将那段日子形容為人生最艱難的日子，但也令他至今引以為傲。
“那時我堅持做好兩件事：一是明碼标價，薄利多銷，二是做好服務。但初期很難得到客戶認同，很多客戶砍不下價格，扭頭就走，但三個月後情況好了很多。走了的客戶陸續都會回來，因為他們逐漸發現我标得價格非常合理。這樣口口相傳，客戶慢慢多了起來，我也就一個櫃台、兩個櫃台、四個櫃台這樣發展起來 ”
同樣在這一年，阿裡巴巴網站正式推出。身為馬雲日後最重要的競争對手，此時的劉強東尚未進入網際網路領域，但他已經借此發現了誠信的價值、低價的魅力。幾年後，他淋漓盡緻地發揮了這些感悟。
低價！規模！
“小時候，我就覺得父母的商業模式做不大。那種作坊式的方式，永遠隻能駕駛一條船，差別不過是把40噸換成80噸，再換成120噸。他們為什麼不創辦一個船行，來賺租船的費用？那是我小時候的夢想，希望有一天自己能有幾百條、上千條船，而且都在海裡。我曾經跟父母講過，但他們聽完後笑着說，這孩子瘋了 ”
劉強東是江蘇人，太爺爺、爺爺、父親世代經營航運，從徐州買煤炭運到州，再從揚州買瓷器運回徐州。從國小四年級起，劉強東就經常跟着父母跑船。多年以後，他以另外一種方式實作了這個夢想，隻不過，他的大海是網際網路。
像馬雲一樣，京東在某種意義上也是由“非典”成就的。2003年，非典型肺炎在北京爆發，當時劉強東經營得順風順水的生意一下跌到了谷底。當時劉強東已經擁有12個店鋪，害怕員工因為工作感染非典，一下子全關閉了。與此同時，中關村所有IT産品的價格直線下降，降幅高達30%—40%。短短21天，劉強東虧掉了800多萬元人民币，占其資金總額的三分之一。
“當時大家都覺得，SARS至少要鬧半年到一年，照這個速度發展下去，用不了兩個月我們就全完了。”劉強東坦言，當時他做的是類宏圖三胞模式，原計劃在2010年開到300家-400家店，SARS完全打亂了原有布局。
但一次無意中的嘗試挽救了劉強東。在一個IT人常去的技術論壇，他抱着試試看的心态發了一個賣産品的文章，最開始無人問津，但深知他為人的版主以自身信譽為其擔保，公開揚言：“在中關村，劉強東是我認識的唯一不賣水貨的商人”，再次讓劉強東的生意火了起來。
“可以說，如果沒有SARS，就沒有今天的京東。” 深知誠信價值的劉強東，在見識到網際網路的威力後，做了一個近乎破釜沉舟的決定——關掉占生意90%的線下門店，全力發展線上業務。到2004年京東成立，初期僅有36名員工。
盡管劉強東也内心打鼓，懷疑自己的決策是否真的正确，但他确實發現了電子商務和傳統管道的商業本質。“兩者的采購營運并無本質差別，但傳統零售營運效率相對難以控制，商品的銷售預測非常難做，此前我們嘗試過兩三年，但預測效果一直不太好。”
在他看來，網際網路上的所有創新模式，說穿了不過兩種：或提高交易效率，或降低交易成本，二者必居其一，新的商業模式才能成立，否則所有的創新都沒有意義。零售強調規模效益，有規模不是萬能的，但沒有規模是萬萬不能的。與利潤相比，低價和規模才是京東首先應該追求的東西。
這讓劉強東走上了一條外人看起來極為“瘋狂”的擴張之路。剛開始沒有量，京東隻能讓出利潤，這是一個極為痛苦的過程，“别人賣記憶體賺10元，我隻賺1元，甚至要賠錢。早期想跟品牌廠商直接合作，他們都不願意，甚至有些廠商的分銷商、代理商都覺得我們太小，不願意合作。我們也不着急，我們繼續努力，量翻兩倍，如果還不行，那我們再翻兩倍。到我們占市場10%以上份額時，他不談也得談，我不找他他也得找我。”
“殺頭的生意有人做，賠本的買賣沒人做，但京東當時就能做到進貨價2000元/台的冰箱，1980元/台賣出去。”好樂買總裁李樹斌，時任京東競争對手搜易得的技術總監，對劉強東當年的擴張手段記憶猶新。當時中關村有很多家小快遞公司，既給京東也給我們送貨。連他們都說，劉強東是個瘋子，京東那家公司早晚完蛋。但出乎所有人預料的是，京東一天天發展壯大起來，反倒是類似搜易得這樣強調營運利潤的公司垮下去了。而且，“幾年後，那些小快遞公司，也全部完蛋了”。
李樹斌坦言，劉強東教會了他很多東西，也讓他在創辦好樂買的過程中少走了很多彎路。“他讓我懂得了衡量企業家最重要的兩個标準：一個是戰略，一個是魄力。劉強東的戰略很簡單，就是正品、低價、規模第一、管道為王，同時他有魄力堅持到底，既不封閉試聽，也不受任何外界因素幹擾，隻做自己認為對的事情。”
這讓京東在沒花一分錢廣告費的前提下，獲得了每月10%以上的增長，但同時也讓劉強東的資金鍊到了崩潰邊緣。2006年底，今日資本集團總裁徐新首次見到他時，正是劉強東最缺錢的時候。
“京東當時的流動資金非常緊張，工資都發不出來了。當時他已經談好了另外一個基金，合同都簽了，對方承諾給他500萬美元，但由于京東是虧損的，最終拿到手的隻有100萬美元。我們談了兩天，在香格裡拉聊到淩晨2點，他要200萬美元，結果我給了他1000萬美元，而且他說什麼價就是多少。剛簽了架構協定，就給了他200萬美元的貸款，一部分用來從上一家基金手中贖回股權，一部分用作流動資金。”徐新回憶說。
兩個因素打動了徐新。一是資料，月增長高達10%；二是誠信，京東當時非常小，做賬請的臨時工，企業的ERP系統是劉強東自己設計的，财務也并不規範。但抽查京東的存貨和現金，發現每一筆都對得上。此外，她發現京東團隊從心底裡相信、尊重劉強東，既忠誠又有執行力。
“老劉很有本事，平時不愛說話，關鍵時刻很有煽動力。”徐新回憶說，比起缺錢，劉強東更缺的是人才。京東當時老員工的工資是5000-10000元，這個價格很難招到很好的人，但劉強東堅持認為新員工的工資不能超過老員工，即便能力出衆也不成。“比如陳勝強，我們給小陳畫了張大餅，他去跟老劉談。老劉談了很長時間，把工資砍了一半還多，現在小陳是京東的财務總監。我先後給他引薦了幾個人，他都有本事把工資降低50%—70%，但大家真的願意相信他，也相信他承諾的期權。”
投資人喜歡劉強東，是因為他大局觀好，執行力強，既講原則又很靈活。“當他發現1萬元的人确實比2000元的人好用，就會立刻去市場找人才；他不喜歡公關，但當他發現品牌的威力和營銷的影響後，他能迅速調整自己，不因個人好惡耽誤公司發展；而且他比較喜歡使用者體驗，經常看使用者體驗、回信，這些掌握得很好。” 徐新表示。
天時地利人和齊備，京東開始以年增長300%的速度痛苦而瘋狂地生長。電腦、手機、數位産品、大家電 ，京東的經營品類持續擴張，相應的倉儲物流建設也随之展開。“一天一萬單，倉庫保管員腿都跑細了，隻能漲工資；配送跟不上發展速度，客戶投訴越來越多，最後發展到連電話線都不夠，隻能将呼叫中心搬到宿遷。辦公室也一直在搬，一次隻能管個半年左右 ”
“過去造就一個10億美元級的公司，需要三代人，中國是把這段曆程濃縮在幾年之内。劉強東的壓力很大，頭發都白了，蘇甯做到100億規模用了多久？京東的發展對劉強東的意志力、心胸和管理水準都是極大的考驗。”徐新告訴《東方企業家》，劉強東一直在缺錢，“京東的成長超過我們預期，我們給過他四五次過橋貸款，2008年金融危機，很多已經談好要投京東的基金紛紛反悔，他壓力大到睡不着覺。但我們還是相信他，又給了800萬美元。我以前投過網易，也遇到過困難的時期，是以我相信堅持的力量。”
但京東也不斷從誠信中獲得回報。京東副總裁孫佳明講了惠普的例子。2007年，與傳統代理商有倍數差距的京東與惠普建立了直接合作關系，惠普看重的并不是京東的規模，而是京東出售的都是正品，而且自帶發票。
15億美元的世紀豪賭
“迄今為止，世界上還沒有發現任何一個模式，或者任何一家公司，在為消費者創造非常大的價值，卻永遠賺不了錢。是以我一點都不擔憂盈利的問題，現在不賺錢，是因為我們還太小，或者說我們現在的服務還沒有做好。”
2011年4月，劉強東通過微網誌宣布，京東正式完成C輪融資，總額高達15億美元。而早在2010年，京東的年銷售額已經達到102億元，占中國自主式B2C市場(不包括基于C2C平台的B2C)銷售額的近1/3.而按照劉強東的估計，到2013年這一數字将提高到400億～500億元。
看起來，京東正處在上風上水的發展階段，但随着企業規模的擴大，劉強東越來越吸引公衆的注意，有關京東融資“不是大赢，就是大輸”的評論也甚嚣塵上，口水仗也越來越多。
當當網總裁李國慶堅持認為，京東高達300%的年增長率是不理性的。“京東高增長的關鍵，是它能夠容忍虧損率超過毛利率一倍，但這樣換來的市場佔有率是不可持續的。中國的 3C市場有1萬億元規模，蘇甯、國美分占1000億元和800億元，京東隻有100多億，一點議價權都沒有，蘇甯易購用價格砸你，人家進退有餘。京東又該如何？”
劉強東承認，蘇甯國美能拿到比他低3%左右的進貨價。但是，“國美、蘇甯3C類的庫存周轉率是京東的幾倍，營運成本也是我們的兩三倍。如果将其線上商城剝離出來單獨營運，那他們跟京東相比完全沒有優勢。”
他同樣對“燒錢論”提出了反駁。“大家确實都在燒錢，但錢有兩種燒法：一種是燒在市場上，砸廣告，燒了就再也回不來了；另一種則像京東一樣，把錢燒在倉儲、物流、資訊系統方面，變成了有價值的固定資産。實際上，我們現在隻要停止投資，馬上就能盈利。但我們選擇不停地追加投資，隻有這樣才能将消費體驗做到最好。”
在2013年之前，京東要投入5億-7億美元，建設名為“亞洲一号”的亞洲最大的電子商務物流中心，并在資訊系統方面投入6億美元左右的研發費用。劉強東認為，一旦“亞洲一号”建成，不但會大幅提升使用者的消費體驗，也讓其物流成本大幅降低，“僅北京市場就将下降32%”。甚至，京東可以像亞馬遜一樣，向其他電子商務公司提供出租物流服務。
2011年3月，京東正式向品牌廠商開放，平台分成成為劉強東的又一筆利潤來源。此外，劉強東還計劃推出自營、自主品牌産品，京東已經在江蘇宿遷承包了近2000畝土地，計劃推出自主品牌的無公害大米。
真正令他擔心的，是京東快速擴張帶來的文化沖擊。2011年5月18日，京東員工正式突破萬人大關，預計到2013年将增長至3萬人。高速的擴張，讓京東老員工的比例急劇下降，早期全員持股的政策越來越難以為繼。如何樹立新的 凝聚力？
解決這一切，需要有共同的價值觀和強勢的企業文化，而這才是劉強東真正擔憂的地方。據悉，京東已經成立了一支專門的團隊建構企業文化，而其核心則是他提出的“誠信、客戶體驗和激情”。
不過，京東畢竟還是一家尚未盈利的公司。15億美元的世紀豪賭、300%的增長速度、創業文化的被稀釋、從“輕公司”向“重基因”的轉型，還有電商泡沫化的隐憂、納斯達克對中國企業的誠信質疑，以及逐漸成為行業衆矢之的所背負的壓力，都是劉強東所面臨的艱巨挑戰。
京東目前的高速成長掩蓋了潛在的問題，但一旦速度降下來呢？
但無論如何，劉強東已在相當程度上被公認為中國新生代商業領軍人物，也深刻地改變了一個行業，為消費者帶來了真正的實惠。接下來要探讨的可能性，是劉強東是否會成為繼柳傳志、馬雲之後的新生代商業偶像？
至少，我們希望是。
諸神已去，平凡永生？
昨夜和一些友人聊天，一同學說恭喜你們殺死了太平洋數位城，驚愕！其實不是京東們革了他們的命，而是他們自己！扪心而問，他們做了多少偷梁換柱勾當？賣了多少水貨假貨？暴打了多少客戶？這是因果報應！——劉強東
業界流傳着這樣一個段子：騰訊年會，馬化騰演講完，一大幫工程師留下來和他繼續狂歡；百度年會，李彥宏講完一大幫女生留下來了；京東年會，劉強東講完一幫農民工全留下來了和他繼續對話——因為有工作機會，可以送貨。
除了對民工一詞表示不喜歡，因為“他們是在風雨烈日下、同樣靠自己努力而生存的兄弟姐妹們”，劉強東頗為認可這個調侃。2011年2月，他登上了中文版《福布斯》封面，文章标題是《劉強東：下一個馬雲》。
無論這樣的評價是否經得起曆史考驗，但劉強東展現出來的氣質确實與前幾代大有不同。
中國商界曾有“五代企業家”的說法，但事實上，真正得到公衆認同的企業家群體隻有兩代。一代是以柳傳志、任正非、張瑞敏為代表的40後、50後，另一代是以馬雲、李彥宏、馬化騰、張朝陽等為代表的60後、75前。
而出生于1974年的劉強東，則在有意無意之間被視為正在崛起的新商業偶像，75後新生代企業家的領軍人物。
柳傳志是第一代企業家的代表，是公認的教父級企業家。“要有理想，但不要理想化”是這一代的告誡，他們普遍有濃厚的家國意識、把經營企業看成是報效祖國的一種方式，對私德的要求很高；他們善于從軍隊和×××身上汲取管理智慧。在企業裡，他們是君、是父、是師，甚至是神。他們信奉集體主義，相信“小我”要服從“大我”。
馬雲是第二代企業家的代表，他們能夠了解上一代的家國情懷，但有了更多的對“自我意識”的了解。他們結合了精英與草根的雙重氣質——比如馬雲，既登着三輪車自己送過貨，也能與孫正義、楊緻遠這樣的世界級商業領袖用英語直接對話；他們也洗腦，也強調類似“倒立文化”之類的形式主義，但他們開始強調誠信、透明，開始取消那些宏大的空洞的口号和智語，同時開始強調關愛員工(比如騰訊設立安居基金，投10億元為需要首次置業的員工提供免息住房貸款)；他們曾經反抗規則、隐忍規則，但現在已在相當大程度上在行業内制訂規則，偶爾也會違反規則；他們仍有君、父、師、神的一面，但更多強調的是夥伴、合作、團隊，隻不過這種團隊并不見得很職業化，更多帶有“四海之内皆兄弟”的武俠文化遺風。
但劉強東們卻顯示出一些截然不同的新特點。柳傳志們淡化政治，卻讓公衆始終有背景深厚的感覺；馬雲們遠離政治，卻讓人們有意無意地感覺到中國企業家們缺了點什麼；劉強東們很難說已經真正形成氣候，但确實已經讓人看到新鮮的、充滿公民氣象和自我意識的新生代企業家雛形。
與前兩代企業家相比，劉強東顯得不善言辭，略顯沉悶，缺乏讓人激動的傳奇性，并且坦言：“如果不是因為工作原因，我不願意跟媒體打交道。”
接受采訪時，他言辭尖銳、态度誠懇，氣場卻給人一種強大的疏離感，似乎時刻需要有一個自己的單獨空間，與人保持一個安全距離。
但這個看起來有些羞澀的人，公衆形象卻異常強悍。他利用微網誌，與當當李國慶的隔空開戰，發圖展示自己“砍掉了李國慶的長尾”；在遭出版行業聯合抵制時，他放言平生最恨“封殺”二字，“請圖書部門同僚把這些出版社記下來，他們的圖書永遠4折！”；因為嫌費率貴(是快錢的4倍)，他棄用支付寶，兩個月内上線自有支付系統，目前和銀聯合作的無卡支付已經上線；就連融資時，所有融資人都得接受京東一口價報價，據說李彥宏投1億美元占股不超1%，而劉強東多次公開直斥百度“作惡”，絲毫不給人情面子。
這個看起來張牙舞爪的公衆形象，劉強東并不喜歡，因為其實“我一直是個溫柔、簡單的人”。
他從不炒股、×××、買×××和玩遊戲，因為他相信一切都可以規劃、可以通過行動加以改變。他曾發明過一種名為“五星自我管理法”的工具，五個角分别是價值、感恩、欲望、誠信和拼搏，五星的中間寫着“堅持”，五星外面寫着“平衡”。
他喜歡釣魚，喜歡開越野車，最喜歡騰空躍起那一瞬間的感覺。他定期要越野，開車穿越沙漠，還曾經因為開車太瘋傷過腰，“因為他說需要釋放壓力，壓力太大了”(徐新語)。
融資時，他堅持要個人掌握超過50%以上的投票權。但他同時又是一個極為放權的人，經常扔下公司，花一兩周時間在各地越野，“下面人還挺歡，幹得很有激情”。
他似乎從骨子裡強烈贊同“工作是為了生活”，并且認為80後、90後追求享受、追求公平天經地義，是合理的。“京東很少談什麼軍事化，企業就是企業，跟軍隊是完全不同的價值訴求。我們激勵員工，在精神上注重的是關懷和教育訓練，同時重視員工的物質需求，沒那麼多忽悠。京東員工的收入分兩種，現金+股票，現金收入在行業内是中上水準，如果算上股票，京東待遇最好！”
但他還有另外一面。2008年汶川地震，他帶了一個越野車隊奔赴災區，路上曾經遇見塌方，隊長吓跑了，但他堅持開到了一線救人。他關注微網誌打拐，反抗行業潛規則，還總是管不住自己，對物流、土地等政策以公民身份發言。
與前兩代企業家相比，劉強東們顯得更平凡、更親和、更自我，也更講究生活方式。
這種“自我”，并非高高在上的孤家寡人，也非我行我素、一意孤行的一時意氣，更多的是人同此心、心同此理，在張揚自我個性時共同承認的普世價值。就像劉強東的“不關注競争對手”，也許隻是忠于自我，并非目中無人。
盡管媒體依然習慣用強悍、領袖、傳奇等傳統“大詞”去形容他們，盡管他們在各自的公司中仍是毫無争議的絕對核心，但如君、如父、如師甚至如神的一面正在離他們遠去。他們不需要是教父、不需要是導師、不需要是戲子、不需要是政客，隻需要你是稱職的老闆、和善的兄長和普通的公民。
![迎戰第四次工業革命[圖]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAP///wAAACwAAAAAAQABAAACAkQBADs=)