顧客向網絡轉移是不可避免的趨勢，那麼為什麼不把顧客遷移到自己的網上銷售平台呢？如果企業不進行顧客遷移，那麼流失的顧客要麼被淘寶、易趣、當當、卓越等因應網際網路發展趨勢而誕生的新型電子商務C2C企業所捕獲，要麼被本行業内已經實行顧客遷移的直接競争對手所掠奪。無論顧客被淘寶、當當奪走，還是被行業内的競争對手奪走，對企業自身都是一場無可逆轉的噩夢。這就使得傳統企業的顧客網絡化遷移成為一個迫在眉睫的新課題。
不過，企業僅僅憑借建構網上銷售管道或銷售平台并不能解決顧客遷移的問題。企業自建的網絡平台初期必然是人迹（流量）罕至，這本來應該是大力推行顧客遷移戰略的直接動力，但企業往往出于短期效益的考慮，眼饞淘寶網熱火朝天的人氣而在淘寶網開店。但依靠甚至是依賴淘寶網等第三方平台确實是一個極大的誤區。
我們不妨來看看國美和淘寶網的合作。
淘寶網上日益爆棚的人氣令傳統管道大鳄國美心動不已。2008年，國美高調宣布進軍淘寶網，開設網店。但不到三個月，這場合作就以分手告終。
為什麼會出現這樣的情況呢？
國美在淘寶網開網店的目的，就是想實行顧客遷移。合作的結果是國美的顧客确實實作了遷移，但卻是遷移成了淘寶網的客戶。由于淘寶網一系列的包括支付等重要環節在内的流程，國美的銷售資料、客戶資料不可避免地被淘寶網掌握，這對慣于利用自身管道強勢在整條産業鍊上呼風喚雨的管道巨鳄——國美——來說，當然是不可容忍的。
2008年時，淘寶網每天就已經産生500g大小的使用者行為資料，淘寶網的背景通過技術手段對資料進行深度挖掘和應用，由此，淘寶網不但可以收取B2C商家按效果推廣的費用，還可以為他們提供個性化的資料分析業務。
而國美傳統優勢就在于對顧客資源、顧客資料的牢牢掌握。一旦這種優勢被遷移為淘寶網所有，對國美就是一種自我削弱，對未來的發展顯然是極為不利的。是以，國美與淘寶網的分手是一種必然。國美轉而大力發展自建的網絡銷售平台。
這個案例對其他傳統企業也是很有啟示作用的。馬雲早年間就有将淘寶網打造成“網上沃爾瑪”的目标。而沃爾瑪（還有國美、蘇甯）因為掌握了終端話語權（通過低價取悅顧客獲得），對供應商利潤空間的極度壓榨也是赫赫有名。
是以，企業如果寄希望通過與淘寶網的合作而獲得網絡銷售增長，其實隻是一廂情願的天真想法，說得嚴重些，就是飲鸠止渴。短期内業績可能會快速增長，但最後關乎命脈的顧客資源卻為淘寶網所控制。
惠普對此就保持了清醒的頭腦。在競争對手聯想、戴爾紛紛進軍淘寶網之際，惠普沒有盲從，而是着力發展自己的網絡銷售技術和平台。惠普投入專業的人員，以專業的技術、專業的服務搭建了e-Marketing團隊，倡導Making Connections，努力為消費者創造一個有自己掌控的網際網路互通的IT應用環境。
其實，網際網路是一個獨特的沒有時空限制的領域，不像傳統實體意義上的市場，必須在人氣旺的地方開店才能盈利。在網際網路上，起決定作用的是搜尋。淘寶網的人氣當然是旺的，但顧客要在紛繁複雜的淘寶網上搜到你的網店，也必須通過搜尋完成。既然如此，何不直接通過谷歌或百度搜尋自建的網店，又何必在淘寶網上搜尋開在淘寶網上的網店呢？
比如海爾，既有自建的網上的海爾商城，又在淘寶商城開網店。顧客想要在網上找到，都需要通過一次搜尋。但海爾商城提供的是全海爾界面（主導權在自己手上），而淘寶網卻是一個充滿其他資訊的界面（主導權在淘寶網手上）。企業如果設定好了搜尋的關鍵詞，顧客是十分容易在網上找到這個銷售平台的。
是以，傳統企業正确的戰略抉擇應該是自建B2C平台，并采取一系列的措施将原有的老顧客平滑地遷移到自建的B2C平台（當然，這是對有實力、有品牌的傳統企業而言的。對無實力、無品牌的中小散戶來說，淘寶網則是一個比較好的選擇）。