圖檔來源@視覺中國
文 | 深氪新消費，作者 | 李佳蔓，編輯 | 黃曉軍
2021年，生鮮電商再次經曆大洗牌。
同程生活破産、十荟團裁員、美菜網陷入“裁員、撤城”風波，橙心優選大面積收縮、餓了麼“有菜”停止營運，曾經跻身這個行業獨角獸企業的呆蘿蔔，也宣告停業。
社群生鮮的故事真的講不下去了嗎？衆人疑問時，有媒體釋出了這一年生鮮零售領域10大事件，其中盒馬和京東七鮮的利好消息卻分别占了2席。
這兩個品牌能否給整體遇冷的生鮮行業帶來生機？全行業拭目以待。
01 時效與成本如何協調？
《2021年中國生鮮電商行業研究報告》預計，中國生鮮零售市場規模将從2020年的5萬億元，增加至2025年的6.8萬億元。而受疫情影響，生鮮電商加速發展，預計2023年生鮮電商行業規模将超萬億，多種模式并存的格局仍将持續。
足以見得，這依舊是一個發展空間巨大的市場。隻是，品牌玩家該如何在這樣的增量中把握機會，還需複盤生鮮行業的發展，看清這個行業商業模式探索與驗證。
首先，生鮮零售領域的1.0版本是生鮮超市，即城市大倉，代表就是天貓超市等。
此前，生鮮商家在每個城市有多多少少幾個大倉，訂單過來從倉庫出貨配送，但困局在于無法做到極速的配送體驗，也許一般人覺得還OK，次日達也很快。
但是你家裡要做午飯，我上午下單買塊五花肉隔天到，這就是逗我們玩了，難道要餓一天隔天多吃點，還是我天天都在為明天的菜造計劃表？
這就是2012-2013年的1.0生鮮電商探索階段，主要方向是用普通電商的大倉物流來發貨，基本隻适用賣高價水果和進口食材，例如褚橙、本來生活、沱沱工社、易果生鮮。
第一代沒有拼出一個是以然，第二代2.0生鮮超市馬不停蹄開始燒錢，就是社群小倉。
創業者也在複盤，一些人覺得把少數的大倉換成無數個小倉不就解決了麼?保證每3公裡範圍内至少有一個倉覆寫到，那麼任何一個地點下單，馬上由就近小倉發貨，這樣必然會以最快的速度到達消費者手中，解決生鮮的時效痛點。
這種模式理論上可行，但問題出在成本上。建這麼多小倉，對整個的倉庫管理和營運、租金、倉庫間的調撥等都是巨大的成本考驗。
2016-2017年迅速崛起的“生鮮2.0”，包括永輝等也都如履薄冰。因為企業做本地配送，市中心的生鮮超市既是店，也是倉儲，圍繞着店鋪3公裡範圍來提供一小時送達服務，能保證新鮮。
但在成本考驗下，生鮮2.0的客單價擡升不少，這使得産品與超市甚至菜市場相比的價格較為懸殊，一般家庭無法接受。
綜合1.0和2.0版本，除了燒錢的資本和零售的巨頭，對于一般的生鮮超市而言：客戶有客戶的抱怨，生鮮超市也是叫苦連天。
一個商販說自己開生鮮超市4年，在郊區房租偏低，小店一共7個從業人員，一個行政班、兩個收銀、兩個理貨、兩個生鮮員工，加上損耗、水電、物業、大概一個月50000元。
如果按照現在20%毛利，一個月賣到250000元才能持平，也就是一天大概要賣到10000元才能做到持平。
有業内人士也曾表示，包括現在提的新零售，如果沒有超強的管理經驗，沒有一定的營銷手段，沒有一個願意全身心投入的姿态很難走通。而1.0、 2.0 的玩家被大家所知悉的是資本和巨頭，但其實還有數不清的小商販折戟成沙，大部分小商販看生鮮超市都是高投資、高風險、高強度、低毛利低回報。
對于資本和巨頭，他們要重新洗牌，1.0和2.0生鮮不盡如人意，雖然都号稱砍掉中間商環節，可是倉儲、物流配送、管理成本加起來，如果沒有補貼，不會比超市、菜市場便宜多少，還有便是品質參差不齊，不同批次、廠家口感等體驗相差太多，最後就是前文提到生鮮是臨時性消費，而現在大部分電商都是次日或者更長時間到貨，沒法滿足沖動消費。
每日優鮮、U掌櫃等前置倉模式，基本可以保證1小時内送達，吃貨的福利，不過一些生鮮超市如果沒有活動下，價格仍舊沒有優勢。
02 小倉價值如何被最大化？
而現在被Z時代追捧的盒馬模式本質上是模式2.0的更新版,就是最大化“小倉”的價值，即是每平米店面産生最大效益。
盒馬鮮生的店在4000平米，既有生鮮超市，也有餐飲區，整個超市有三分之一左右的地方是倉庫，天花闆上懸挂着送貨的傳送帶，顧客必須在盒馬鮮生App上付賬，隻做附近三公裡的送貨上門，但一定能做到30分鐘送達。
盒馬内部把盒馬鮮生門店總結為“一店、二倉、五個中心”，即一個門店，前端為消費區，後端為倉儲配送區，五個中心分别是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗中心和粉絲營運中心。
簡單來分析一下盒馬破圈的秘訣，首先是提升吸引力，盒馬創新性地加大了海鮮區的面積占比，一進門，巨大而又幹靜的“水族館”就能立刻吸引客戶的眼球，提升整個超市的品味和檔次。
還有創新性地引入現買現做，你能想象用買活蹦亂跳的生鮮的錢錢立馬吃一頓海鮮盛宴嗎？不用等，不用做，直接就在超市吃了。
其次是“倉店結合”。盒馬創造了頂棚懸挂鍊系統，線上訂單過來之後，立刻打撈，通過懸挂鍊幾分鐘之内運送到後倉處理，打包好之後，馬上出庫配送，整個過程在分分鐘級别。還有就是引導流量到線上成交。
強制盒馬APP買單，連支付寶都不行，大家都知道現在的APP的獲客成本不是一點點難，是以盒馬得天獨厚，這就是為了把線下的流量引流到線上，做到了幾乎零成本為APP擷取新使用者。
除此之外，盒馬背靠阿裡淘寶這樣一個巨大的流量金礦，通過手淘APP擷取了巨大的流量。這其實就定義了盒馬鮮生的主體是一個線上線下一體化的電商，而不隻是線下零售，它的目标是線上收入占大頭。
還有一個殺手镧，是盒馬自有品牌。這個東西不在于多，而在于啟動。一旦啟動，背後需要生鮮進行中心、冷藏冷凍配送中心等，包括中央廚房等關聯……這些供應鍊能力的建設，為盒馬支撐起了一個難以逾越的護城河。
不止如此，盒馬還給自己定了很多KPI，《中國企業家》雜志的一篇文章說，阿裡CEO張勇在做盒馬鮮生之前，給盒馬鮮生定了四條剛性的标準，分别是：
第一，線上交易要大于線下；
第二，線上每天的單店訂單量要超過5000單；
第三，App不需要其他流量支援，能夠獨立生存；
第四，在冷鍊物流成本可控的背景下，實作30分鐘送貨上門，而這些總總都是為了增加每平米面積的收入。
現在盒馬也不完全靠生鮮賺錢，開始嘗試做商業地産。深圳開了第一家“盒馬裡”，是一個4萬多平方米的購物中心，服裝店、餐飲、親子店都有，用最具人氣的生鮮吸引人流，再靠引入品牌賺高流量的租金。
盒馬如今打出不賣隔夜菜、隔夜肉、隔夜蛋，隔夜奶的口号，背後需要的是強大的供應鍊支撐體系以及基于資料的精準預測模型，正如大潤發的老大黃明端所說：“這個東西是在架高門檻。”
像日日鮮牛奶，都是直接從産地來。盒馬日日鮮的菜也是從産地來，而且都是可以溯源的，知道哪個菜在哪個産地哪個時期采收。
做生鮮3.0首先要有網際網路思維，而盒馬背後是阿裡系的大資料支撐以及手淘的海量流量灌入。
網上有人這樣評價盒馬：盒馬鮮生對于阿裡最大的戰略價值不在于它本身的發展帶來的收益，阿裡做盒馬也不是為了開個超市，而是做一個樣闆間，讓傳統零售巨頭們徹底絕望，紛紛投入阿裡的懷抱。
在盒馬生鮮春風得意之時，3.0版本的T11前來挑戰，T11整體體驗更有“進階感”。
比如，在T11，“魚蝦蟹貝”活鮮區整個品類都不選擇河魚，隻選擇優質海洋蛋白，除了日常餐食，在酒和零食品類上，T11下探了足夠的深度。在中央廣場店，在酒品類上，T11号稱有2500個SKU。有很多細分品，包括威士忌、日韓酒品類，還有一個專門的紅酒區，甚至，還在超市裡開了一家高檔酒吧。
也就是，你貴你好，我比你更貴更好，3.0仿佛就是不差錢的比賽。
現在的精品生鮮超市3.0售賣高品質高檔次産品和服務，注重消費體驗，前來迎戰的有永輝綠标店、華潤ole、綠地G-super、城市超市、citysuper、久光等。
03 OFC全域賦能靠譜嗎？
很多人覺得真正能把“盒馬模式”玩成功的，除了阿裡，就隻剩下京東了，反正阿裡有的，京東都必須有，這盤棋就越來越好看了。
盒馬鮮生、廣州食得鮮是屬于新零售業态的，線上下達，體驗店一定半徑以内快速送貨産品品質、消費體驗倒是相當不錯，可是店面等相關成本也高的出奇，是以商品售價真心在高消費區域或許還适合發展，普通居民表示與自己無關。
生鮮電商目前看比較好的模式還是線下體驗送貨+線上下單，或許應該說是低配版的盒馬。
這時候，京東七鮮應運而生，但是對于京東來講，他們來得太晚了。盒馬在阿裡内部2015年就立項了，2016年就開出店了，疊代了将近兩年才跑通。
而京東高仿盒馬開出來的“7fresh”在2018年初才開業第一家。比起啟動得晚，更讓京東崩潰的可能是：盒馬已經具備了模式快速輸出能力，盒馬的整套系統，都已經不僅隻是跑通這麼簡單了。
在京東七鮮還在遠處疊代試錯的時候，盒馬已經可以賦能，走向自營+加盟，并且比起開店早兩年，盒馬的“基于大資料的快速賦能體系”是更令人絕望的護城河。
到今天為止，京東的7fresh剛剛開兩家，大衆點評上的評價很高，客單價也比盒馬相較便宜一點點。但是留給京東的時間不多了，但京東還是宣稱18年内覆寫全北京（30家），3年全國開1000家。
而京東七鮮現在的戰略布局有：
一是紮根京津冀，守好大學營，争取成為北京地區市民最愛的全管道超市；
二是發力大灣區，以大灣區為南方重心，輻射南方省份。
七鮮開始聚焦于以七鮮超市為主力，衛星店七鮮生活為輔的發展模式。目前，整個七鮮業态中主要包括47家七鮮超市，以及16家小業态的社群店七鮮生活。
七鮮明确聚焦于京津冀和大灣區兩個核心重點區域，重點開展供應鍊建設、效率提升等舉措；此外，還有産品方面聚焦于幾十隻自營打造的心智産品、服務體驗提升等戰略布局，即一是店倉一體化；二是店中店；三是異業合作。
接下來以大店為主，面積2000-3000平米的七鮮超市，是七鮮業态本階段發展的主力。鄭鋒坦言，原因在于從整體的業務增長和盈利模式上，七鮮超市最接近成功。
最後，對于生鮮超市，京東七鮮給出了新的解法---OFC模式，七鮮将商業模式顧問、店面及品類規劃、全管道積理系統（IT系統和數字化門店等）、供應鍊服務、APP線上營運、全管道營銷推廣等賦能給合作方，幫助其實作全管道拓展、店面更新、商品優化及營運服務提升。
京東已經和家萬佳超市的合作就是這種模式，很快七鮮首家OFC模式的七鮮·家萬佳美食生鮮超市、社群超市等多個全管道零售業态門店将在唐山率先亮相。
再例如，天福便利店與京東展開合作推出社群團購合作模式，整合線上線下全管道資源，借助天福5000多個連鎖便利店，為社群居民提供産品與服務。OFC既發揮了天福線下實體店貼近消費者的地域優勢，也發揮了京東供應鍊、技術、營運的優勢，讓雙方實作了優勢互補，讓消費者成為最終受益者。
京東7FRESH把這種合作模式稱作“OFC”，這種合作不是簡單的供貨，而是京東全管道資源與實踐能力與合作夥伴地域優勢的互補。七鮮超市通過OFC模式賦能傳統零售企業，幫助其優化經營思路，開辟線上管道，尋求新的經營增長點，至于結果如何？我們拭目以待。
目前來說，除了便利店之外，還沒有超市“加盟”的案例，但在三四線市場，超市類“咨詢策劃”公司成為這種模式的唯一生存模式。《零售圈》認為，七鮮的OFC模式，其實就一種超市類“咨詢策劃”類型的模式，是幫助傳統零售提升改造，業績改善的一種模式。
京東七鮮這種OFC模式，不會革傳統超市的命，也不會自己去開超市，而是要代替，更新一部分“咨詢策劃”類公司的職能。這種模式的優勢是品牌輸出，供應鍊輸出，模式輸出，技術輸出，是一種輕資産營運的模式，這或許是七鮮差異化競争。
現在看，生鮮的盡頭還是網際網路。隻是生鮮行業的破局之路，到底是盒馬模式、T11模式、還是京東OFC？這依舊需要在新一年裡探索和驗證。