圖檔來源@視覺中國
文丨價值研究所
憑借“不賣隔夜肉”、7點後半小時降一次價的精準營銷，發迹于廣東東莞的小小肉鋪錢大媽搖身一變成為火遍全國的連鎖社群生鮮品牌，門店數量呈爆發式增長。但和很多零售消費企業一樣，在疫情的侵擾和其他諸多不利因素的共同影響下，錢大媽也撞上了增長天花闆。
日前，新京報、界面新聞等多家報道稱，錢大媽北京地區多家門店宣告關閉，其在北京地區的加盟業務也暫停開放。随後，錢大媽也對該事件作出了官方回應：
“經過和加盟商的共同探讨與評估，我們決定暫停當地門店的業務。北京市場有它的特殊性，我們低估了北京市場的難度，門店單日客流量未達到預期水準，如果繼續發展需要更多的投入。經過公司綜合評估後，我們計劃将更多資源投入在相對穩定且成熟的市場。”
（圖檔來自錢大媽官方微信）
過去幾年，社群生鮮零售業态的興起，錢大媽應記一功。但瘋狂擴張過程中積攢的問題集中爆發，還是讓其咽下一口苦酒。社群生鮮零售這門生意不容易做，敗走京城的錢大媽，或許隻是其中一個縮影。
月均開店143家，錢大媽要為瘋狂擴張“還債”
毫無疑問，錢大媽敗走北京是在為此前的瘋狂擴張還債。
2012發迹于廣東東莞的錢大媽，過去幾年在開放加盟體系和資本的加持下，開啟了分三個階段的擴張計劃。
第一階段是在開業前三年，以自營模式在廣東，尤其是珠三角地區進行擴張。第二階段始于2015年，當時已經累計開了30家直營店的錢大媽為了加快擴張步伐開放加盟體系，并引入外部投資。同年，和君資本參與的1300萬天使輪融資到位，錢大媽東莞、中山和廣州等地倉儲、分揀中心羅成，開店速度實作飛躍。截止2019年底，錢大媽開出了1500家門店，加盟店占比高達近九成。
2020年，錢大媽的擴張進入第三階段——走出華南大學營，北上發展。媒體統計的資料顯示，2020年下半年開始，錢大媽平均每月開店速度達143家，将戰旗插到華中、華北地區。新京報統計的資料顯示。去年7月份，錢大媽官方公布的資料顯示，其全國門店數已超3500家。
能夠在短短數年間完成一輪又一輪瘋狂擴張，錢大媽的經營模式當然有其獨到之處。價值研究所認為，最主要的成功經驗可以總結為兩點。
首先是采取采取極其精簡的SKU模式，通過嚴格的選品控制SKU數量。
此前，諸如誼品生鮮、寶能生鮮等社群生鮮品牌，SKU一般在1000左右，疫情之後開始野蠻生長的社群生鮮電商、社群團購平台SKU更是平均高達2000+。但錢大媽不一樣，其SKU長期維持在300-500區間，選用的食材都是基礎款，還引入大量的高成本效益農産品。
保持低SKU的優點有兩個：一是降低采購、運輸、倉儲成本，壓縮加盟商的回報周期，友善大規模擴張；二是降低對供應商的管理難度，控制自身經營成本。億歐智庫統計的資料顯示，過去幾年錢大媽加盟店的關店率在行業内一直處于較低水準，就是最好的證據。
其次，錢大媽的供應鍊管理水準，也跟上了門店的擴張步伐。
目前，錢大媽使用的是一套“T+2”供應鍊管理模式：由門店店長和集團總部根據消費總體量分析，再送出訂貨訂單，生鮮食材會在次日送達門店。而自建的倉儲配送系統則是時效性、安全性的一大保障：從供應商食材采購、加工，到後期的分揀、包裝錢大媽都是通過自建倉儲物流系統進行處理，最大限度保證運輸速度和食材安全。
除此之外，穩定性高、系統化、流程化的供應鍊，還為錢大媽實作了降庫存的目标。在價值研究所看來，錢大媽最是以敢打出“不賣隔夜肉”這個響亮的口号，就是得益于強大供應鍊帶來的低庫存壓力。
（圖檔來自UNsplash）
瘋狂擴張之外，錢大媽在資本市場也是如魚得水。天眼查資料顯示，成立至今錢大媽已經完成了6輪融資，股東名單中除了前面提到的和君資本，還有高榕資本、基石資本等大鳄。去年下半年，錢大媽一度傳出即将赴港IPO的消息，業界對其估值達到250億元。
250億是什麼概念？我們可以做個橫向對比：已經成功IPO的幾家生鮮電商平台，每日優鮮目前市值約60億人民币，叮咚買菜約為120億；尚未上市的競争對手中，去年年底剛完成IDG資本領投的新一輪融資的樸樸超市目前估值僅約為50億。
如果時間停留在這一刻，我們可以大膽地說一句：無論線上上還是線下社群生鮮零售領域，橫向對比其他品牌，錢大媽都可稱為頭牌。
隻不過，敗退北京的殘酷現實，揭開了錢大媽瘋狂擴張背後的各種弊端：南北消費觀念的差異，加盟模式給商家管理、成本控制造成的壓力，還有供應鍊、食品衛生安全方面的缺陷，統統展露無疑。
面對高達250億的估值和資本市場的殷切期待，錢大媽似乎已不堪重負。
低毛利疊加高成本，加盟商早已不堪重負
事實上，早在敗退北京之前，錢大媽低SKU模式，以及門店擴張過快的副作用已逐漸顯現。
一方面，是大量加盟門店對毛利低、利潤率微薄的抱怨。
央視财經早前就曾報道過錢大媽上海多家加盟門店店主虧損轉讓店鋪的消息，部分加盟商向媒體爆料稱開店一年虧了40萬。價值研究所認為，之是以出現這種情況，主要是因為低SKU決定了銷售額上限不會太高，7點過後打折銷售的政策也一定程度上打壓了門店的銷售利潤。
有鑒于此，錢大媽已經有意在供應物流、進貨成本、門店租金等環節進行成本壓縮。以北京市場為例，除了朝陽區的零星布局之外，主要門店都集中在通州、大興、燕郊等租金窪地。
但可惜的是，北京地區的人力成本也較華南、華中地區高出許多。而且由于錢大媽在北京地區的開店速度一直較慢，無法形成規模優勢、沒有打開知名度，導緻供應鍊壓力驟增，大多數加盟門店還是感覺難以為繼。
另一方面，南北消費、飲食差異對錢大媽“北伐計劃”的限制，也非常明顯。
價值研究所翻查的資料顯示，錢大媽華南地區門店盈利率超過90%，較其他地區門店高出10%-20%。
歸根結底，南方和北方地區消費者對生鮮商品的消費觀念有本質差異。前者最看重一個“鮮”字，尤其是在錢大媽的大學營廣東，每日逛店買新鮮菜是當地人融入血液的消費習慣。但在北方，囤菜反倒是潮流。尤其是在生活節奏較快的北京，每天買菜甚至可以稱作一件“浪費時間”的事情。
當然，深陷泥淖的可不止錢大媽。自從去年下半年以來，包括生鮮電商、社群生鮮團購在内的諸多零售賽道集體“入冬”，整個生鮮零售市場都面臨很大挑戰。
1月7日，有媒體爆料稱十荟團北京總部人去樓空，樓下保安表示每天都有至少十多個人上門追讨欠款，其中包括大量的網格倉經營商。而早在去年下半年，《财經》雜志就報道稱，十荟團開展了力度驚人的大規模裁員，員工數量從巅峰期的超1萬人削減至幾百人。
事情發展到這個局面，十荟團的衰敗已無可避免。對于錢大媽來說，十荟團的暴雷為其敲響了警鐘：社群團購和社群生鮮零售雖不是同一條賽道，兩家平台卻遭遇了一些相似的難題。
第一，過度強調擴張速度，沉迷跑馬圈地。十荟團在去年3月份拿到阿裡領投的7.5億美元融資之後，就開始加大補貼力度和美團、滴滴、拼多多搶客，因為隻有規模保持增長才能說服資本繼續輸血，然後繼續燒錢獲客，形成一個無解的死循環。
其次，兩者在成本控制上，都有自己的難點。十荟團等新興的社群團購平台供應鍊基礎薄弱，偏偏生鮮類商品對冷鍊物流、貨源管理要求又極高，導緻平台的投入不斷加大，成本效益被攤薄。
事實上，紮根實體零售業态的錢大媽，在供應鍊管理上已經比十荟團做得更加出色，但依然力有不逮。尤其是在大舉進軍華北市場之後，在廣東搭建的物流、采購供應鍊就變得鞭長莫及，錢大媽需要搭建全新的商品供應鍊條，前期投入成本可謂巨大。
第三，以社群客源為主、短半徑、低留存度的零售生意一直存在複購率不穩定的弊端。正如上文所言，錢大媽此番在北京铩羽而歸，很大程度上就是因為沒法靠過少的SKU留住客戶。此外，按照錢大媽的門店客流量和成本分析，一家社群門店要想達到盈虧平衡，落戶的小區至少要達到1500戶及以上規模，密集開店也可能造成彼此分流、互搶生意的窘境。
總而言之，社群和生鮮這兩個詞擺在一起，就透露着燒錢的氣息。十荟團已然倒下，錢大媽不可無動于衷。
不過對于社群生鮮零售市場的未來，價值研究所認為不必太過悲觀——市場潛力尚在，錢大媽遭遇低谷并不意味着整個行業的崩塌。
根據艾瑞咨詢的報告，自2019年以來大陸生鮮零售市場交易規模就保持着40%左右的年均增速，較全零售業20%的增速高出一倍。艾瑞咨詢預計，到今年年底，生鮮市場總交易規模會突破7000億元，社群生鮮零售業态也會保持良好增速。
擺在錢大媽面前的，是一個規模超7000億的掘金聖地，未來還大有可為。但能不能解決眼前的諸多麻煩，就要看它自己的本事了。
錢大媽突圍關鍵詞：智能、下沉
在價值研究所看來，錢大媽想要擺脫目前困局，要抓住兩個關鍵詞：智能化&數字化更新，以及打開下沉市場。
一方面，數字化&智能化更新，是所有線下零售品牌的必然選擇。價值研究所認為，提升數智化水準，至少能帶來兩個直接的好處：壓低人力成本和降低商品損耗。
此前錢大媽上海地區門店被爆虧損轉讓時，就有加盟商向媒體抱怨人力成本過高，店長、分割師、營業員招聘困難的問題。據悉，由于營業時間長，生鮮商品又要趕在早晨消費高峰期前完成進貨、上架，錢大媽門店對人員要求極高。另一方面，也正是因為在人員管理、商品運輸上存在諸多分歧，加盟商和錢大媽總部的摩擦也從未斷絕。
為了解決這些問題，錢大媽做出了許多嘗試。其中一個值得留意的項目，是目前已在廣州、深圳兩大一線城市鋪開的無人智能零售櫃“菜吧”。
資料顯示，錢大媽菜吧借助RFID、電子價簽、人臉識别等高新技術實行24小時無人智能經營，單點投資僅為12萬，毛利率則高達15%——作為對比，一家錢大媽加盟店的前期投資一般在30萬左右。
另一方面，錢大媽供應鍊的數智化水準也在不斷提升中。去年11月份，錢大媽合肥恒大中央廣場門店完成了二次開業。這次更新的關鍵，是提高門店的數智化水準：借助SAP等先進系統提供的智能訂單等服務，動态調整了門店的SKU和供貨數量。
總而言之，和前面提到的理性擴張一樣，提高數智化水準，也是錢大媽在壓縮成本、降低虧損路上一個極為重要的手段。
另一方面，下沉市場是生鮮零售行業一塊待挖掘的璞玉，具備不可忽視的增長潛力。
價值研究所查閱的資訊顯示，錢大媽已進駐全國30多個城市。從城市分布來看，除了華南大學營，尤其是廣東地區幾乎全線覆寫之外，其他地區都以布局一、二線城市為主。
錢大媽這個擴張方向，是可以了解的：首先，在供應鍊尚未搭建完善的情況下如果深入到更廣袤的下沉市場，很容易加重倉儲、物流成本，得不償失；其次，一、二線城市社群氛圍更濃厚，半小時生活圈概念的普及程度和消費者對社群生鮮零售店的認可度也更高，更利于品牌發展。
但實際情況告訴錢大媽，向北擴張的效果差強人意，立足華南地區向下沉，或許是一個值得考慮的方向。
根據艾瑞咨詢統計的資料，縣城生鮮産品的消費主力是三口之家的女主人。其中，每周購買生鮮頻率在3-5次的縣城主婦比例為44.2%，一周購買2-3次的比例為25.1%，每天都需要購買生鮮商品的比例也有22%。此外，在購買生鮮商品單次花費時間的統計中，超過70%的縣城消費者給出的答案在30分鐘以下。
上述種種資料都表明，錢大媽最擅長的短半徑社群零售模式，具備在下沉市場生根發芽的基礎。
（圖檔來自艾瑞咨詢）
據悉，去年下半年，錢大媽在江門、珠海和中山等地開始測試新加盟店型，将前期投入成本壓縮到15萬左右，較正常門店低50%。可以看出，錢大媽已經有意識地降低加盟門檻和前期投資成本，為進軍下沉市場做準備。
如果說調整擴張戰略和提高數智化水準的目的是節流的話，打開下沉市場就是錢大媽開源計劃的關鍵。也隻有做好開源節流，錢大媽才能重返正軌。
寫在最後
去年9月份，央視點名錢大媽，質疑其将盈利壓力轉嫁加盟商，導緻後者面臨巨大成本負擔時，業界的唱衰聲就不斷升溫。但此後，錢大媽并沒有停下擴張步伐，繼續大舉開店，最終導緻了如今這番局面。
換個角度想，敗退北京對錢大媽來說也不見得全是壞事：至少能為其提供一個冷思考的機會。
正如上文所說，在社群團購、生鮮電商等多條賽道紛紛跌入寒冬之後，錢大媽的社群生鮮零售生意肯定沒有之前那麼好做，各路資本也在擰緊自己的水龍頭。但如果說此前的瘋狂開店是為了向資本證明自己的裂變擴張模式，為了吸引更多新投資的話，現在錢大媽就應該會過頭來想想，在沒有資本加持的情況下怎麼實作良性運轉了。
總而言之，社群生鮮市場還有增長空間，錢大媽想要重新突圍，首先要做好自己。