這一賽道電商化率最低 卻被資本市場看好丨投資人說

嘉賓介紹：

傅忠紅達晨财智主管合夥人副總裁

具有豐富的創業投資、上市、資本運作及企業管理經驗。榮獲“2016投中-中國卓越投資人”、《福布斯》雜志“2017年最佳創投人”、《創業家》“2017年度10大投資家”、《Lead Club》“2018年度财經人物”、《投中》“2019年最佳投資人”、《融中》“2020年10大消費投資人”。

分管公司大消費和企業服務行業、消費基金投資業務。

投資案例包括：中南傳媒、金凰首飾、達剛路機、尚品宅配、華圖教育、元培翻譯、唯美度、同濟同捷、天派電子、宏昌電子、粵晶高科、科密制動、叮咚買菜等。

傅先生擁有工學及EMBA雙碩士學位。

一、大廠時代獨角獸還有機會麼？

第一财經高遠：感謝傅總接受第一财經專訪，您投資眼光非常獨特，您有一個投資原則是“要避開險灘，找到隐藏的獨角獸”。現在大廠業務蔓延到很多行業，您的這個投資原則有變化嗎？還是您仍然堅持這一投資的路子？

達晨财智傅忠紅：肯定還是堅持這條路，獨角獸反而會多起來，去年新增了70家，前面幾年都是每年一二十家，是以現在是越來越多了，不是越來越少，為什麼會出現情況呢？現在創業者越來越少，創業的整體數量是少了，但是創業者的能力，創業者抱負越來越大了、能力越來越強了。是以他們要麼不幹，要幹就幹出比較大的事，未來的趨勢是這樣，這種人會越來越多，是以機會反而是多了。現在随着市場公平競争的機制出來後，我認為未來的投資機會，還是會堅持這個原則去做判斷。

二、希望找到三觀很正的企業

第一财經高遠：您過往投資的标的大多是三年就會成為獨角獸，可以說效率很高，而且眼光非常獨特。這些标的有沒有什麼共同的特征可以給投資者一些參考？

達晨财智傅忠紅：第一、賽道選擇上面還是蠻重要的，我們會找到一些大的賽道，特别是新的技術和系統，對它的效率提升比較大的一個賽道裡面，這些我們會是重點去看。

第二、在這裡面要找到最好的團隊。以前可能一個企業家把自己的一個産品做好就行了，現在企業家除了自己瞄準的這個方向以外，有很多新的技術你要采用對吧？是以對企業家的綜合素質要求越來越高。他的夢想，不是為了賺錢，他是為了改變一個瞄準的方向的事情，要做一個比較偉大的事，我們希望找到這種，做以前很多人不敢想的事情，這個是我們非常看重的。後面就是說你落地能力、管理能力、分享機制，找到自己核心的能力，護城河會随着時間的積累會越來越高。不像以前有的創業者所謂的，“我這個模式創新的話是不能說，說出來别人借鑒去了”，這肯定不行，就要有自己差異化的優勢。這個可能是我們非常關注的。就是三觀要很正，雖然我們也發現很多企業短暫的成長很快也很賺錢，像這些我們不會去投，我們希望找到三觀很正的這種企業。

三、流量成本過高實體經濟投資回潮

第一财經高遠：您認為這一輪資本對于與實體經濟相關的投資回潮，它背後的邏輯是什麼？它能給投資人的啟發又是什麼？

達晨财智傅忠紅：背後邏輯确實還是線上的手機螢幕有限、流量成本越來越高。任何一個産品或者服務，要吸引消費者，你的投入會比較大；還有一個是消費者的信任感，消費者的看到你實體店，他會有一種體驗，會認為這個企業比較靠譜；第三、商業模式怎麼實作最優，營運效率、品控管理，純線下是用中央倉的方式、還是前置倉的方式，每一個企業有不一樣的選擇。這當中有的品牌可能在shopping mall裡開店很重的方式，有的就是O2O的模式，有的可能前置倉的模式，有的全部後置的方式，是以還是不一樣。

四、這一賽道電商化率最低卻被資本市場看好

第一财經高遠：作為叮咚買菜最早的投資人，這個賽道其實出現的很早，有一些标的已經被後浪拍倒在沙灘上，它能夠順利的登陸美國資本市場。當下美國市場的情況我們不用多說了，您認為美國資本市場能夠讓它這麼順利的上市，看重它的究竟是什麼？

達晨财智傅忠紅：還是看重它的潛力，生鮮賽道确實是電商化率最低的一個賽道，但這個市場巨大，一直沒有找到一個最佳的解決方案，跟叮咚同時起步的可能也有不少平台，然後在這種模式下也有些公司跑出來，但是大部分可能都沒有最終跑出來，說明細分賽道機會存在挑戰巨大。

是以我想它能在美國資本市場上市，資本市場肯定還是看重它的未來，這家公司應該在賽道裡面有機會能夠跑得比較好。我認為這可能是根本原因。

五、社群團購和前置倉兩種模式之争尚無定論

第一财經高遠：這個賽道有兩種不同的模式，一種模式是社群團購的模式，而另外是前置倉的這種模式，叮咚明顯是後一種，它成本都相對比較高，目前這個行業有沒有這些痛點？就這一賽道來講有沒有找到一個最好的解決的方案？

達晨财智傅忠紅：社群團購跟前置倉這個模式有點像原來電商平台的阿裡天貓、淘寶的模式和京東的模式，比較一下還是蠻像的。因為在社群團購裡面，你更多要依賴于團長，它的一個社群小店，要通過這種方式來做；叮咚這個是一個基本上純直營的模式來做，它整個營運起來效率最高。但從前期客戶量的體量來看，社群團購會快些。叮咚這種模式前期投入很大，對執行能力要求極高、因為都是自己來搭建，對供應鍊的要求極高、對團隊的要求也特别高，把團隊要培養成能夠要比社群團購的團長還能投入、動作不變形，我認為這兩個模式巨大的差異可能在這兒，未來誰能夠跑出來，終局還是消費者的體驗，來取決于這個模式誰會最後成功。

六、生鮮賽道有望兩三年盈利？

第一财經高遠：我們也看到其實一組資料，從客單價的角度來看，叮咚買菜是在逐漸提高的，但是現實是整體它目前還是虧損的狀态。您認為它未來盈利周期有多久？

達晨财智傅忠紅：要盈利實際上也不難，它現在很多前置倉就是從單點來說，它很快就要盈利了，能夠收回成本，關鍵是背景有一個城市的基礎設施的建設周期，還有一個是背景人員的營運，因為它不斷的發展，它就從一個消費品來說，你增長越快，前期的成本投入、物流成本投入、像小哥們的這類前期投入，包括消費者數量的逐漸爬坡，肯定是有個過程的。增長越快，前期虧損也多。

當然這裡面還有一個問題，您剛剛問到的可能SKU客單價也在逐漸的提升調整。如果你是叮咚的客戶，你會發現它逐漸在擴品類，讓你有更多的選擇，以後在它上面可以買更多東西，你的客單價會逐漸的提起來，在已經原來從十幾塊提到50塊錢左右，未來再提升的話，盈利就相對比較容易。

整個公司的盈利跟戰略有關，比如，到底要占多少地盤；要走得多快；我認為這個可能是一個相對比較長期的過程。就像貝佐斯的亞馬遜，前面也是虧了10來年，都是大幅虧損，一年虧幾十億美金，但是後面到一個臨界點以後，它盈利就很大了，是以它也會走出這麼一條曲線。

第一财經高遠：臨界點大概會在什麼時候？

達晨财智傅忠紅：它現在是二十幾個城市，如果要鋪到一線城市、省會城市，搞到四五十個城市，如果是先鋪省會，就到一個階段了，再深耕這些城市的話，要實作一個平衡，我認為兩三年時間應該就差不多了。如果說它的節奏不是那麼快的話，假如說後面發展又要往低線城市走的話，就還得投入。

七、獨立APP與大廠平台之争勝出邏輯是什麼？

第一财經高遠：從平台的發展的角度來講，其實無外乎兩種模式，一種模式是被大廠收購，另外一種模式是自己IPO，從叮咚來看，它明顯走的是後一條路，大廠的營運的成本相對比較低，對于單獨的APP來講，它可能運維成本相對比較高，這兩者有沒有一個結合點，或者到某一個時刻會有一個整合的機會？

達晨财智傅忠紅：這個有些平台不就早就投降了，都站隊了，但是叮咚一直沒有站隊，為什麼會這樣，還是團隊已經把細分賽道分析得很透，因為生鮮是非常苦的一件事情。不像其他的電商，都是标品，這個是非标品特别嚴重化的，是以大廠的人呢能不能吃苦，特别是他們都是職業經理人為主，能不能有定力去把這個事情能夠每個細節做到極緻，這個是存在不确定性的。

是以這裡面有機會，因為大廠的人生活的比較舒服，薪酬也很高，但你不會永遠燒錢，而且國家現在對反壟斷，我覺得對叮咚這類創業公司也是個很好的機會。如果說反壟斷沒有的話，對這類公司來說不确定性會增加，現在是一個公平競争的時代。

大家如果說保持自己的毛利、不是靠補貼去打的話，那就看誰的服務做得好、誰品質能夠可控、誰的時間響應到位，未來消費者最後他的手機裡面APP會越來越少，APP就選第一，第二第三那些可能都會被忘記和删掉。

八、預付費是救命稻草還是毒藥？

第一财經高遠：很多的大廠，現在會做會員制，比如說付費包月制，有很多的優惠疊加在其中，其實我們可以想到它是在做資金池的沉澱。這條路徑叮咚會去做嗎？因為它是比較現實的一個可能會盈利的方式。

達晨财智傅忠紅：會員制它們現在也在做，但沒有設資金池，對于一個健康的公司來說做資金池挺危險的，這種模式反而對創業公司有一種保護，反正客戶交了錢都來了，有的公司會認為你的服務好一點差一點好像沒所謂了。我們長遠來看日本、包括其他國家的一些創新的模式，它就是消費者你可以随時抛棄我，也可以随時選擇我，這種關系是最強的關系。如果是通過其他的手段，比如儲值等，就有點強制性的意思，反而對你内部的效率、逐漸更新可能還是一個障礙。

九、供應鍊互相參股利益捆綁是真有效還是假相？

第一财經高遠：從經營者的終極的目标的角度來講，他這麼考慮我們是可以接受的或者可以了解的，因為他希望能夠倒逼機制和它的這種營運的效率更高，然後可以給消費者更好的體驗和更優惠的價格。但是從資本的角度來講，可能并不太願意看到他的這種模式，因為畢竟資金池的沉澱是最能夠顯現的一種很容易盈利的一種方式。

達晨财智傅忠紅：我覺得至少我們資本、我個人覺得還是選擇他這種模式。

我們去日本去看過很多企業，像優衣庫這家公司它為什麼在服裝行業裡面可以做到全球前列，雖然規模還不是最大，但是效率效益是最好的。它和供應商合作的時候，很多企業說我再投資你一些、參股你一些、或者你參股我，這樣的話大家可以綁得很死、利益同盟，它不做，它永遠不參股，大家所有的協定都是市場化的協定，是以導緻兩邊都要做的最好。是以我認為從商業的本質來說，你必須是讓你的消費者離不開你，這個是最後終局的一個目标。您剛剛講的那些儲值等手段，短時間就可能就把你的武功要廢掉，很多企業是因為這樣就太舒服了，後面可能就讓競争對手趕超過來了。