6.0 項目進度管理包含的過程
確定項目按時完成任務
管理項目期間發生的任何進度變更
規劃進度管理——>定義活動——>排列活動順序——>制定進度計劃——>控制進度
擷取資源——>估算活動持續時間
項目進度管理的發展趨勢和新興實踐
具有未完項（backlog）的疊代型進度計劃
基于适用型生命周期的滾動式規劃，例如靈活的産品開發方法
将需求記錄在使用者故事中，然後在建造之前按優先級排序并優化使用者故事，最後在規定的時間盒内開發産品功能
用于向客戶傳遞增量價值；它允許在整個開發生命周期期間進行變更
按需（on-demand）進度計劃
這種方法通常用于看闆體系，基于制約理論和來自精益生産的拉動式進度計劃概念，更具團隊的傳遞能力來限制團隊正在開展的工作
适用于：在營運或持續環境中以增量方式研發産品，其任務可以被設計成相對類似的規模和範圍，或者可以按規模和範圍進行組合的工作
裁剪考慮因素
資源可用性：影響資源可持續時間的因素是什麼
項目次元：項目複雜度，技術不确定性，産品新穎度，速度或進度跟蹤，
技術支援：是否采用技術來制定，記錄，傳遞，接受和存儲項目進度模型的資訊以及是否易于擷取
關于靈活/适應型環境的考慮因素
适應型方法采用短周期來開展工作、審查結果、并在必要時做出調整
這些周期可針對方法和可傳遞成果的适用性提供快速回報，通常表現為疊代型進度計劃和拉動式按需進度計劃
在大型項目中，可能同時存在小規模項目和大規模舉措，需要制定長期路線圖，通過規模參數來管理這些項目集
為管理大規模項的，全企業系統的，完整的傳遞生命周期，可能需要采用一系列技術，包括預測型方法，适應型方法或兩種方法的混合
組織還肯能需要幾種核心方法，或采取已實踐過的方法，并采納來自傳統技術的一些原則和實踐
無論是采取預測性生命開發周期來管理項目，還是在适應型環境下管理項目，項目經理的角色都不變
要成功實施适應型方法，項目經理需要了解如何高效使用相關的工具和技術
6.1 規劃進度管理
定義：為規劃，編制，管理，執行和控制項目而制定政策，程式和文檔
作用：為如何在整個項目期間管理項目進度提供指南和方向
發生時間：僅開展一次或僅在項目的預定義點開展
規劃進度管理
輸入：
1，項目章程
2，項目管理計劃
--範圍管理計劃
--開發方法
3，事業環境因素
4，組織過程資産
工具與技術：
1，專家判斷
2，資料分析
--備選方案分析
3，會議
輸出：
1，進度管理計劃
建立準則，說明如何管理進度
建立管理計劃一般包括：
項目進度模型制定與維護；進度計劃的釋出和疊代長度；控制臨界值；應急儲備數量；計量機關；績效測量規則；控制帳戶的位置；完成百分比的規則；報告格式
6.2 定義活動
定義：識别和記錄為完成項目可傳遞成果的（工作包）而需采取的具體行動
作用：将工作包分解成活動，繼而作為進度管理其他過程的基礎
發生時間：需要在整個項目期間開展
WBS和活動清單可以同步進行
定義活動
1，項目管理計劃
--進度管理計劃
--範圍基準
2，事業環境因素
3，組織過程資産
T 分解
WBS分解的成果是可傳遞物，活動分解的結果是更細小的活動；WBS、WBS詞典和活動清單可依次或同時編制；讓團隊成員參與，有利于更好的結果
T 滾動式計劃
近期（現在和下一步）詳細，遠期粗略，不改變範圍
2，分解
3，滾動式規則
4，會議
1，活動清單
基本資訊
包含項目所需的全部進度活動的清單；活動清單會在項目進展過程中得到定期更新；包括每個活動的标志和足夠詳細的工作描述
2，活動屬性
指每項活動所具有的多種屬性，用來擴充對該活動的描述
随時間演進：
項目開始階段：活動屬性包括唯一活動辨別+WBS辨別+活動标簽/名稱
活動完成：活動屬性則可能還包括活動描述，緊前活動，緊後活動，邏輯關系，時間提前和滞後量，資源需求、強制日期，制約因素和假設條件
在項目報告中以各種方式對進度活動進行選擇、排序和分類
3，裡程碑（milestone）清單
裡程碑：項目中的重要時點或事件
強制性的（如合同要求的）或選擇性的（如根據曆史資訊确定的）
持續時間為0
4，變更請求
5，項目管理計劃更新
--進度基準
--成本基準
6.3 排列活動順序
定義：識别和記錄項目活動之間的關系
作用：識别和記錄項目活動間的邏輯關系，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高效率
發生時間：在整個項目期間開展
路勁彙聚：某進度活動具有一個以上的緊前活動
路勁分支：某進度活動具有一個以上的緊後活動
懸挂（hanger）：某活動即沒有緊前活動，也沒有緊後活動（需要重新确認活動的邏輯關系）
排列活動順序
2，項目檔案
--活動屬性
--活動清單
--假設日志
--裡程碑清單
1，緊前關系繪圖法（precedence diagramming method）
緊前活動/緊後活動的概念；可用于關鍵路勁法，節點表活動，箭頭表示邏輯順序；又稱節點法（activity-on-node AON）
四種邏輯關系
--完成-開始 FS finish-start
--完成-完成 FF finish-finish
--開始-開始 SS start-start
--開始-完成 SF start-finish
2，确定和整合依賴關系
強制依賴關系（硬邏輯）
法律或合同要求的或工作的内在性質決定的依賴關系
選擇性依賴關系（軟邏輯）
基于具體領域的最佳實踐；如果進行快速跟進，應審查相應的選擇性依賴關系，考慮是否需要加以消除或者改進
外部依賴關系（依賴于其他因素）
這些活動不在項目團隊的控制範圍内，依賴于外部
内部依賴關系（活動之間的緊前關系）
項目之間的緊前關系，在項目控制之中
前鋒線可以衡量實際進度與計劃進度的偏差
3，提前量和滞後量
都是針對緊後活動而言
提前量（lead）：提前開始緊後活動，負号表示
滞後量（lag）：推遲開始緊後活動，正号表示
注意：時間提前量和滞後量不能改變活動的邏輯關系
技術檔案編寫小組可以在編寫工作開始15天後，開始編制檔案草稿。這就是帶15天時間滞後量的“開始到開始”邏輯關系
4，項目管理資訊系統
1，項目進度網路圖
展示項目各進度活動及其互相之間邏輯關系的圖形：應附有簡要說明文字，說明排序使用的基本方法
F _ _FS+___ G : F完成15天後開始G，G有15天的滞後量
* 漸進明細，先粗後細：充分考慮假設條件和制約因素；确認邏輯關系是否可能發生變化，制定多份網絡圖
2，項目檔案更新
6.4 估算活動持續時間
定義：根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數的過程
作用：确定完成每個活動所花費的時間量
活動持續時間估算中不包括任何時間提前量和滞後量；在活動持續時間估算中，可以指出一定的變動區間；由最熟悉活動的個人和小組提供輸入
估算是漸進明細的；估算完成活動的工作量和所需資源數-->結合資源/項目月曆算出所需時間；更改主導性資源通常會影響持續時間，但不是簡單的線性關系；需要記錄各種估算假設
估算持續時間時需要考慮的其他因素包括：
收益遞減規律；資源數量；技術進步；員工激勵
學生綜合征（拖延症）：人們隻有在最後一刻，即快到期限時才會全力以赴
帕金森定律：隻要還有時間，工作就會不斷擴充，知道用完所有時間
估算持續時間
--進度管理計劃
--經驗教訓登記冊
--項目團隊派工單
--資源分解結構
--資源月曆
--資源需求
--風險登記冊
2，類比估算
以過去類似項目的參數值（如持續時間，預算，規模，重量和複雜性等）為基礎，來估算未來項目的同類參數或名額
項目詳細資訊不足時，例如在項目早期階段，經常使用這種估算方法；綜合利用曆史資訊和專家判斷
成本低，耗時少，準确性低；估算準确的前提：基本本質上類似，團隊人員經驗豐富；實戰：局部利用，與其他估算方法混用
3，參數估算
利用曆史資料之間統計關系與其他變量（如單價），來估算諸如成本，預算和持續時間等活動參數
把需要實施的工作量乘以完成機關工作量所需的工時，即可計算出活動持續時間；成本較低，但無法适應變化；準确性取決于參數模型的成熟度和基礎資料的可靠性
曆史資訊準确 參數容易量化 模型可按比例調整
4，三點估算
公式基于計劃評審技術（PERT）
最可能時間（Tm）：基于最可能獲得的資源，最可能取得的資源生産率計算的持續時間
最樂觀時間（To）：基于活動的最好情況，所得到的活動持續時間
最悲觀時間（Tp）：基于活動的最差情況，所得到的活動持續時間
預期活動持續時間（Te）：前三項的權重平均
三角分布：Te=（To+Tm+Tp）/3
貝塔分布：預期活動持續時間 Te=（To+4Tm+Tp）/6；标準差&=（Tp-To）/6 參考值 68.27%、95.45%、99.73%、99.99%
5，自下而上估算
6，資料分析
--儲備分析
儲備分析用于确定項目所需的應急儲備量和管理儲備；在進行持續時間估算時，需要考慮應急儲備（又是稱為”進度儲備“），也可能估算管理儲備
為了某種突發情況預留buffer；應急儲備是包括在進度基準中的一段持續時間，用來應對已經接受的已識别風險
可取活動持續時間估算值的某一百分比，某一固定的時間段，或者通過定量分析來确定；随着項目資訊明确，動态調整儲備量
示例： 風險： 事件————影響—————機率
已知 已知 成本去應對
已知 未知 應急儲備去應對（項目經理決定）
未知 未知 管理儲備（管理層負責）
7，決策
8，會議
1，持續時間估算
2，估算依據
3，項目檔案更新
6.5 制定進度計劃
定義：分析活動順序，持續時間，資源需求和進度限制，編制項目進度模型
作用：為完成項目活動而制定具有計劃日期的進度模型
将之前生成資料帶入進度規劃工具中，形成進度模型；
進度模型：将資料的進度規劃工具
進度資料：描述和控制進度的資訊集合
進度計劃：進度模型的輸出
進度基準：經準許的進度模型
制定進度計劃
--活動屬性，活動清單
--假設日志，估算依據
--持續時間估算
--項目進度網絡圖
--資源月曆，資源需求
3，協定
4，事業環境因素
5，組織過程資産
1，進度網絡分析
2，關鍵路徑法（critical path method CPM）
總工期最長的路徑；不允許有任何延誤的路徑；用于在進度模型中估算項目最短工期，确定邏輯網絡路徑的進度靈活性大小
不考慮任何資源限制，至少一條（關鍵越多意味着風險越大）；随時可能變化；總浮動時間通常為0，也可能為負數或正數
此關鍵路徑：
總長度僅次于關鍵路徑的路徑；需要密切關注，防止變成關鍵路徑
最早開始時間（ES）：某活動最早開始日的上班時間
最早結束時間（EF）：某活動最早結束日的下班時間
持續時間（ DU）：完成某活動所需的工作時間數
最晚開始時間（LS）：某活動在不影響關鍵路徑的前提下最晚開始日的上班時間
最晚結束時間（LF）：某活動在不影響關鍵路徑的前提下最晚結束日的下班時間
浮動時間：
--不延誤項目的前提下，某個活動可延誤的最大時間；--意味着配置設定資源和進行項目計劃的靈活性
總浮動時間/總時差（total float/TF）：活動可以推遲但是不會延誤項目的關鍵路徑的時間
自由浮動時間/自由時差（free float / FF）：活動可以推遲而不會影響所有緊後工作最早開始的時間
正推法/逆推法
正推法：從網絡圖左邊開始，為每項任務計算最早開始時間（ES）和最早結束時間（EF），知道最右邊，得出項目完成時間
計算方法（標頭包尾）：該活動的ES=所有緊前活動裡面的EF選最大+1;該活動的EF=ES+DU-1、
逆推法：從網絡圖最右邊開始，為每項任務計算最晚開始時間（LS）和最晚結束時間（LF），知道最左邊
計算方法（標頭包尾）：該活動的LF=所有緊後活動裡面最小的LS-1；該活動的LS=LF-DU+1
某活動的自由時差=緊後工作的最早開始時間（ES）-本工作最早完成時間（EF）-1 ；某活動的總時差=LS-ES=LF-EF
a,關鍵路徑上的活動的總時差可能為0，為負或為正
b，某活動的總時差大于或等于自由時差
c，計算關鍵路徑不要忘記考慮提前量或者滞後量
3，資源優化
資源平衡（resource leveling）
在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據資源制約對開始日期和完成日期進行調整的技術；為了保持資源使用量處于相對恒定水準；通常在關鍵路徑法後進行
适用于：
共享或關鍵資源的數量有限或隻在特定時間可用；資源被過渡配置設定
資源平衡往往導緻關鍵路徑的改變，通常導緻進度進化延長
資源平滑（resource smoothing）
對進度模型中的活動進行調整，進而使項目資源需求不超過預定的資源限制的一種技術；充分利用自由浮動時間和總浮動時間
資源平滑不會改變項目的關鍵路徑；可以了解為浮動時間内的資源平衡；一般無法實作所有資源的優化（有浮動時間的限制）
4，資料分析
--假設情景分析
可以根據假設情景分析的結果，來評估項目進度計劃在不利條件下的可行性，為克服或減輕意外情況的影響而編制應急和應對計劃：局部不确定，計算整體不确定
--模拟
可以基于多種不同的活動假設，用模拟方法計算出多種項目工期，通常的模拟方法：蒙特卡羅方法
蒙特卡羅方法：先确定每個活動的可能持續時間機率分布，然後據此計算出整個項目的可能工期機率分布；多次模拟 反複實作
5，提前量和滞後量
6，進度壓縮
進度壓縮的前提是不縮減項目範圍
趕工和快速跟進的差別
趕工crashing
--對關鍵路徑增加資源，通過增加資源，以最小成本代價來壓縮進度工期的一種技術；隻适用于增加資源就能縮短工期的活動；需要分析成本和時間的比例，壞處：可能增加成本，增加風險
快速跟進fast tracking
--順序變并行（至少一部分）；壞處：可能反攻（增加成本），增加風險
7，項目資訊管理系統
8，靈活釋出規劃
1，進度基準
經準許的進度模型
進度模型————帶進度資料的進度規劃工具
進度資料————描述和控制進度的資訊集合，為了制定和控制進度基準
進度計劃————進度模型的輸出
進度基準————經準許的進度模型
2，項目進度計劃
進度模型的輸出，展示活動之間的互相關系；在未确認資源配置設定和計劃開始與完成日期之前，項目進度計劃都隻是初步的
橫道圖（甘特圖）：表明活動的開始或結束日期，顯示出活動的預期持續時間，橫道圖相對易讀，比較常用；也可稱為“概括性進度計劃”，可以按WBS的架構羅列相關活動
裡程碑圖：僅表示主要可傳遞成果和關鍵外部接口的計劃開始或完成日期，也可稱為“裡程碑進度計劃”
項目進度網絡圖：即項目的網絡邏輯關系，又顯示項目關鍵路徑上的進度活動，也可稱為“詳細進度計劃（項目進度關聯很導圖）”
3，進度資料
用于描述和控制進度計劃的資訊集合；項目進度計劃所使用的進度資料至少包括進度裡程碑，進度活動，活動屬性，以及已知的全部假設條件與制約因素
支援細節的資訊包括：
資源需求，往往用資源直方圖；備選的進度計劃；進度應急儲備
4，項目月曆
在項目月曆中規定可以開展進度活動的工作日和工作班次；進度模型中可能再有多個項目月曆；項目月曆對于進度計劃的編制，屬于制約因素。
5，變更請求
6，項目管理計劃更新
7，項目檔案更新
--活動屬性，假設日志
6.6 控制進度
定義：監督狀态，更新進展，管理變更
作用：在整個項目期間保持對進度基準的維護
内容：
判斷項目進度的目前狀态；對引起進度變更的因素施加影響；确定進度變更是否已經發生；再變更發生時對其進行管理
如果采取靈活方法，控制進度要關注如下内容
通過比較上一個時間周期中已傳遞并驗收的工作總量與已完成的工作估算值，來判斷項目進度的目前狀态；實施回顧性審查（定期審查，記錄經驗教訓），以便糾正與改進過程（如需要的話）
對剩餘鞏工作計劃（未完項）重新進行優先級排序；确定每次疊代時間（約定的工作周期持續時間，通常是兩種或一個月）内可傳遞成果的生成，核實和驗收的速度
确定項目進度已發生變更；在變更實際變更時對其進行管理
控制進度
--績效測量基準
--項目月曆
--項目進度計劃
--資源月曆，進度資料
3，工作績效資料
1，資料分析
--掙值分析
--疊代燃盡圖
--績效審查
--趨勢分析
--偏差分析
2，關鍵路徑法
3，項目管理資訊系統
4，資源優化
5，提前量與滞後量
1，工作績效資訊
2，進度預測
3，變更請求
4，項目管理計劃更新
5，項目檔案更新
--估算依據
![為什麼裡程碑很重要？[圖]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAP///wAAACwAAAAAAQABAAACAkQBADs=)