10.1管理基礎
小型項目中，定義活動、排列活動順序、估算活動持續時間及制定進度模型形成進度計劃等過程的聯系非常密切，可以視為一個過程，可以由一個人在較短時間内完成。
項目管理團隊編制進度計劃的一般步驟為：首先選擇進度計劃方法，例如關鍵路徑法；一然後将項目特定資料，如活動、計劃日期、持續時間、資源、依賴關系和制約因素等輸入進度計劃編制工具，建立項目進度模型；→最後根據進度模型形成項目進度計劃。
應在整個項目期間保持項目進度計劃的靈活性，并根據知識、風險了解程度和增值活動等情況的改變對其進行調整。
管理新實踐：
- 具有未完成項的疊代型進度計劃：适應型生命周期的滾動式規劃進度計劃的方法，它允許在整個開發生命周期期間進行變更。這種方法将需求記錄在使用者故事中，然後在建造之前按優先級排序并優化使用者故事，最後在規定的時間内開發産品功能。這一方法通常用于向客戶傳遞增量價值，或多個團隊并行開發大量的、内部關聯的、較小的功能。
- 按需進行的進度計劃：不依賴于預先定義好的進度計劃，而是在資源可用時立即從未完成項和工作序列中提取工作任務，該方法适用于具有如下特征的項目：
①在營運或持續環境中以增量方式研發産品的項目；
②工作任務的規模或範圍相對類似的項目；
③可以按照規模或範圍對任務進行組合的項目。
10.2項目進度管理過程
檔案和計劃的具體内容彙總
10.3規劃進度管理
資料分析：備選方案分析可包括确定采用哪些進度計劃方法，以及如何将不同方法整合到項目中；還可以包括确定進度計劃的詳細程度、滾動式規劃的持續時間以及審查和更新頻率。
進度管理計劃
- 進度管理計劃是項目管理計劃的組成部分，為編制、監督和控制項目進度建立準則和明确活動要求。
- 根據項目需要，進度管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的。
- 進度管理計劃的内容一般包括：①項目進度模型；②進度計劃的釋出和疊代長度③準确度；④計量機關；⑤工作分解結構（WBS)；⑥項目進度模型維護；⑦控制臨界值；⑧績效測量規則EVM；⑨報告格式；
10.4定義活動
分解：把項目範圍和項目可傳遞成果逐漸劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術。WBS中的每個工作包都需分解成活動，以便通過這些活動來完成相應的可傳遞成果。讓團隊成員參與分解過程，有助于得到更好、更準确的結果。
滾動式規劃
- 滾動式規劃是一種疊代式的規劃技術，即詳細規劃近期要完成的工作，同時在較高層級上粗略規劃遠期工作。它是一種漸進明細的規劃方式，适用于工作包、規劃包。
- 在早期的戰略規劃階段，資訊尚不夠明确，工作包隻能分解到已知的詳細水準;而後，随着了解到更多的資訊，近期即将實施的工作包就可以分解到具體的活動。
活動清單：包含項目所需的進展活動。對于使用滾動式規劃或靈活技術的項目，活動 清單會在項目進展過程中得到定期更新。活動清單包括每個活動的辨別及工作範圍詳述，使項目團隊成員知道需要完成什麼工作。
活動屬性：每項活動所具有的多重屬性，用來擴充對活動的描述，活動屬性随着項目進展情況演進并更新。活動屬性可能包括活動描述、緊前活動、緊後活動、邏輯關系、提前量和滞後量、資源需求、強制日期、制約因素和假設條件。
裡程碑清單
- 裡程碑是項目中的重要時點或事件，裡程碑清單列出了項目所有的裡程碑，并指明每個裡程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據曆史資訊确定的）。
- 裡程碑的持續時間為零，因為它們代表的隻是一個重要時間點或事件。
10.5排列活動順序
排列活動順序：除了首尾兩項，每項活動都至少有一項緊前活動和一項緊後活動，并且邏輯關系适當。通過設計邏輯關系可以支援建立一個切實的項目進度計劃，可能有必要在活動之間使用提前量或滞後量，使項目進度計劃更為切實可行；
緊前關系繪圖法 緊前關系繪圖法（PDM），又稱前導圖法，使用方框或者長方形（被稱作節點）代表活動，節點之間用箭頭連接配接，以顯示節點之間的邏輯關系。也稱作單代号網絡圖（或活動節點圖）。
PDM包括四種依賴關系或邏輯關系：【FS是最常用的邏輯關系類型；SF關系則很少使用】
箭線圖法
- 箭線圖法（ADM）是用箭線表示活動，節點表示事件的一種網絡圖繪制方法。也被稱作雙代号網絡圖或活動箭線圖（AOA）。
- 在箭線圖法中，有如下三個基本原則：①網絡圖中每一活動和每一事件都必須有唯一的一個代号，即網絡圖中不會有相同的代号；②任兩項活動的緊前事件和緊後事件代号至少有一個不相同，節點代号沿箭線方向越來越大；③流入（流出）同一節點的活動，均有共同的緊後活動（或緊前活動）。
- 為了繪圖的友善，在箭線圖中又人為引入了一種額外的、特殊的活動，叫作虛活動，在網絡圖中由一個虛箭線表示。虛活動不消耗時間，也不消耗資源，隻是為了彌補箭線圖在表達活動依賴關系方面的
确定和整合依賴關系
提前量和滞後量
- 提前量是相對于緊前活動，緊後活動可提前的時間量，提前量一般用負值表示。
- 滞後量是相對于緊前活動，緊後活動需要推遲的時間量，滞後量一般用正值表示。
項目進度網絡圖：是表示項目進度活動之間的邏輯關系（也叫依賴關系）的圖形。
10.6估算活動持續時間
估算活動持續時間
- 在估算活動持續時間過程中，應該首先估算完成活動所需的工作量和計劃投入該活動的資源數量，然後結合項目月曆和資源月曆，據此估算出完成活動所需的工作時段（即活動持續時間》。對應該由項目團隊中最熟悉具體活動的個人或小組提供持續時間估算所需的各種輸入，對持續時間的估算也應該根據輸入資料的數量和品質進行漸進明細。
- 在許多情況下，預計可用的資源數量以及這些資源尤其是人力資源的技能熟練程度可能會決定活動的持續時間，更改配置設定到活動的主導性資源通常會影響持續時間，但這不是簡單的“直線”或線性關系。有時候，因為工作的特性（即受到持續時間的限制、相關人力投入或資源數量），無論資源配置設定如何都需要花預定的時間才能完成工作。
估算持續時間時需要考慮的其他因素包括：
(1）收益遞減規律：在保持其他因素不變的情況下，增加一個用于确定機關産出所需投入的因素（如資源）會最終達到一個臨界點，在該點之後的産出或輸出會随着增加這個因素而遞減。
（2）資源數量：增加資源數量，比如兩倍投入資源但完成工作的時間不一定能縮短一半，因為投入資源可能會增加額外的風險，比如如果增加太多活動資源，可能會因知識傳遞、學習曲線、額外合作等其他相關因素而造成持續時間增加。
（3）技術進步：在确定持續時間估算時，技術進步因素可能發揮重要作用。例如，通過采購最新技術，制造工廠可以提高産量，而這可能會影響持續時間和資源需求。
（4）員工激勵：
- 拖延症：人們隻有在最後一刻，即快到期限時才會全力以赴；
- 帕金森定律：隻要還有時間，工作就會不斷擴充，直到用完所有的時間。
問題：帕金森定律工作會自動地膨脹占滿所有可用的時間。如果安排給一個任務的時間有富餘，人們就會放慢節奏消耗掉所有富餘時間
解決：最早開始法則所有活動都越早越好，砍掉每個活動的安全時間，集中到路徑末段就是準備項目緩沖
類比估算
- 類比估算是一種使用相似活動或項目的曆史資料來估算目前活動或項目的持續時間或成本的技術。以過去類似項目的參數值（如持續時間、預算、規模、重量和複雜性等）為基礎，來估算目前和未來項目的同類參數或名額。
- 是一種粗略的估算方法，在項目詳細資訊不足時，經常使用類比估算來估算項目持續時間。
- 類比估算通常成本較低、耗時較少，但準确性也較低。
- 類比估以針對整個項目或項目中的某個部分進行，也可以與其他估算方法聯合使用。
參數估算
- 參數估算是一種基于曆史資料和項目參數，使用某種算法來計算成本或持續時間的估算技術。它是指利用曆史資料之間的統計關系和其他變量（如建築施工中的平方英尺），來估算諸如成本、預算和持續時間等活動參數。把需要實施的工作量乘以完成機關工作量所需的工時，即可計算出持續時間。
- 參數估算的準确性取決于參數模型的成熟度和基礎資料的可靠性。
- 參數估算可以針對整個項目或項目中的某個部分，并可以與其他估算方法聯合使用。
三點估算
- 當曆史資料不充分時，通過考慮估算中的不确定性和風險，可以提高活動持續時間估算的準确性。使用三點估算有助于界定活動持續時間的近似區間：
- 樂觀時間（To）、最可能時間（TM）、悲觀時間（Tp）。
- 如果三個估算值服從三角分布，則：TE=（To+TM+Tp)/3
- 如果三個估算值服從β分布，則：TE=（To+4TM+Tp）/6
三角分布：期望值（平均值） （Te)=（最悲觀P+最樂觀O+最可能M)/3
貝塔分布：期望值（平均值） （Te)=(最悲觀P+最樂觀O+最可能M 4) / 6
例如，一項活動最樂觀時間（O）為3天，最可能時間（M）為6天，最悲觀時間（P）為15天。
自下而上估算：是一種估算項目持續時間或成本的方法，通過從下到上逐層彙總WBS組成部分的估算而得到項目估算。
資料分析
決策：投票。舉手表決是從投票方法衍生出來的一種形式，經常用于靈活項目中。
持續時間估算：是對完成某項活動、階段或項目所需的工作時段數的定量評估，其中并不包括任何滞後量，但可指出一定的變動區間。例如：2周±2天，表明活動至少需要8天，最多不超過12天（假定每周工作5天）。
估算依據：持續時間估算所需的支援資訊的數量和種類，因應用領域不同而不同。不論其詳細程度如何，支援性檔案都應該清晰、完整地說明持續時間估算是如何得出的。
10.7制定進度計劃
制定進度計劃
- 制訂可行的項目進度計劃是一個反複進行的過程。編制進度計劃時，需要審查和修正持續時間估算、資源估算和進度儲備，以制訂項目進度計劃，并在經準許後作為基準用于跟蹤項目進度。
- 制訂進度計劃的關鍵步驟：
（1）定義項目裡程碑，識别活動并排列活動順序，估算持續時間，并确定活動的開始和完成日期。
（2）由配置設定至各個活動的項目人員審查其被配置設定的活動。
（3)項目人員确認開始和完成日期與資源月曆和其他項目或任務沒有沖突，進而确認計劃日期的有效性。
（4）分析進度計劃，确定是否存在邏輯關系沖突，以及在準許進度計劃并将其作為基準之前是否需要資源平衡，并同步修訂和維護項目進度模型，確定進度計劃在整個項目期間一直切實可行。
關鍵路徑法：用于在進度模型中估算項目的最短工期，确定邏輯網絡路徑的進度靈活性；從起點到終點持續時間最長的路徑就是關鍵路徑，關鍵路徑可能有多條；
- 總浮動時間：在任一網絡路徑上，進度活動可以從最早開始日期推遲或拖延的時間，而不至于延誤項目完成日期或違反進度制約因素。總浮動時間=本活動的最遲完成時間減去本活動的最早完成時間，或本活動的最遲開始時間減去本活動的最早開始時間。
- 自由浮動時間：就是指在不延誤任何緊後活動的最早開始日期或不違反進度制約因素的前提下，某進度活動可以推遲的時間量，其計算方法為：緊後活動最早開始時間的最小值減去本活動的最早完成時間。
資源優化【優先做平滑，再做平衡】
- 資源平衡：是為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據資源制約因素對開始日期和完成日期進行調整的一種技術。如果共享資源或關鍵資源隻在特定時間可用而且數量有限，如一個資源在同一時段内被配置設定至兩個或多個活動，就需要進行資源平衡。也可以為保持資源使用量處于均衡水準而進行資源平衡。資源平衡往往導緻關鍵路徑改變。可以用浮動時間平衡資源。
- 資源平滑：對進度模型中的活動進行調整，進而使項目資源需求不超過預定的資源限制的一種技術。相對于資源平衡而言，資源平滑不會改變項目的關鍵路徑，完工日期也不會延遲。也就是說，活動隻在其自由和總浮動時間内延遲，但資源平滑技術可能無法實作所有資源的優化。
（1）資源平衡：資源不足或配置設定不合理時使用資源平衡是把非關鍵路徑上的資源轉移到關鍵路徑，由于延後了非關鍵路徑，使得關鍵路徑發生了變化，産生新的關鍵路徑，導緻工期延長。
（2）資源平滑：一種特殊的資源平衡。 活動隻在時差内調整，是以不會産生新的關鍵路徑，不會延長工期。但是資源平滑無法實作所有資源的優化。
資料分析
- 假設情景分析：是對各種情景進行評估，預測它們對項目目标的影響（積極或消極的）。對"如果情景X出現，情況會怎樣？”這樣的問題進行分析，即基于已有的進度計劃，考慮各種各樣的情景。可以根據假設情景分析的結果，評估項目進度計劃在不同條件下的可行性，以及為應對意外情況的影響而編制進度儲備和應對計劃。
- 模拟：是把單個項目風險和不确定性的其他來源模型化的方法，以評估它們對項目目标的潛在影響。最常見的模拟技術是蒙特卡羅分析，它利用風險和其他不确定資源計算整個項目可能的進度結果。使用機率分布和不确定性的其他表現形式，來計算出多種可能的工作包持續時間。
提前量和滞後量
- 提前量用于在條件許可情況下提早開始緊後活動；
- 滞後量在某些限制條件下，在緊前和緊後活動之間增加一段不需要工作或資源的自然時間。
進度壓縮
進度壓縮技術是指在不縮減項目範圍的前提下，縮短或加快進度工期，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目标。進度壓縮技術包括：
- 趕工：是通過增加資源，以最小的成本代價來壓縮進度工期的一種技術。趕工的例子包括：準許加班、增加額外資源或支付加急費用來加快關鍵路徑上的活動。趕工隻适用于那些通過增加資源就能縮短持續時間的且位于關鍵路徑上的活動。但趕工并非總是切實可行的，因它可能導緻風險和/或成本的增加。
- 快速跟進：将正常情況下按順序進行的活動或階段改為至少是部分并行開展。例如，在大樓的建築圖紙尚未全部完成前就開始建地基。快速跟進可能造成返工和風險增加，是以它隻适用于能夠通過并行活動來縮短關鍵路徑上的項目工期的情況。若進度加快而使用提前量，通常會增加相關活動之間的協調工作，并增加品質風險。還有可能增加項目成本。
計劃評審技術
- 計劃評審技術（PERT），又稱為三點估算技術，其理論基礎是假設項目持續時間以及整個項目完成時間是随機的，且服從某種機率分布。可以估計整個項目在某個時間内完成的機率。
- 樂觀時間（To）；最可能時間（TM）；悲觀時間（Tp）
- 如果三個估算值服從β分布，則：TE=（To+4TM+Tp）/6
項目管理資訊系統：進度計劃軟體，自動生成開始和完成日期，進而可加快進度計劃的編制過程。
靈活或适應性釋出規劃
靈活或适應型釋出規劃基于項目路線圖和産品發展願景，提供了高度概括的釋出進度時間軸（通常是3~6個月）。同時還确定了釋出的疊代或沖刺次數，使産品負責人和團隊能夠決定需要開發的内容，并基于業務目标、依賴關系和障礙因素确定達到産品放行所需的時間。對客戶而言，産品功能就是價值，是以該時間軸定義了每次疊代結束時傳遞的功能，提供了更易于了解的項目進度計劃，而這些就是客戶真正需要的資訊。
項目進度計劃
- 項目進度計劃是進度模型的輸出，為各個互相關聯的活動标注了計劃日期、持續時間、裡程碑和所需資源等。項目進度計劃可以是概括的或詳細的。
- 可以采用的圖形方式包括： 橫道圖：也稱“甘特圖”，是展示進度資訊的一種圖表方式。縱向列示活動，橫向列示日期，用橫條表示活動自開始日期至完成日期的持續時間。橫道圖相對易讀，常用。裡程碑圖：與橫道圖類似，但僅标示出主要可傳遞成果和關鍵外部接口的計劃開始或完成日期。項目進度網絡圖：通常用活動節點法繪制，沒有時間刻度，純粹顯示活動及其互相關系。項目進度網絡圖也可以是包含時間刻度的進度網絡圖，稱為“時标圖”。
項目月曆：規定可以開展進度活動的可用工作日和工作班次，它把可用于開展進度活動的時間段(按天或更小的時間機關）與不可用的時間段區分開來。
（1）裡程碑圖：标示出主要可傳遞成果、關鍵計劃的開始或完成日期；
（2）**橫道圖（條形圖、甘特圖)**：标明活動的開始日期和結束日期，沒有邏輯關系。用于向管理層彙報；
（3）邏輯甘特圖：也叫時标邏輯圖。标明活動的開始日期和結束日期，有邏輯關系，是有邏輯關系的甘特圖。
10.8控制進度
控制進度
- 控制進度作為實施整體變更控制過程的一部分，關注内容包括：
①判斷項目進度的目前狀态；
②對引起進度變更的因素施加影響；
③重新考慮必要的進度儲備；
④判斷項目進度是否已經發生變更;
⑤在變更實際發生時對其進行管理。
- 将工作外包時，定期向承包商和供應商了解裡程碑的狀态更新是確定工作按商定進度進行的一種途徑，有助于確定進度受控。同時，應執行進度狀态評審和巡檢，確定承包商報告準确且完整。
資料分析
關鍵路徑法：檢查關鍵路徑的進展情況有助于确定項目進度狀态。關鍵路徑上的偏差将對項目的結束日期産生直接影響。評估次關鍵路徑上的活動的進展情況，有助于識别進度風險。
1.用對角線表示理想的燃盡情況 2.每天畫出實際剩餘工作 3.基于剩餘工作計算出趨勢線以預測完成情況