如何從項目中孵化出産品？

G端産品的一個重要的收入來源就是通過定制化項目孵化出産品，再将其包裝并銷售給第二個客戶。那麼如何從項目中孵化出産品？作者總結了相關内容，希望對你有所啟發。

G端産品的一個重要來源之一就是通過定制化項目孵化出産品來，包裝之後再銷售給第二個第三個客戶。

俗話說：在TO G的項目中，沒做過售前的産品，往往不是好的項目經理。

尤其是在碰到深入的業務問題需要向甲方解釋梳理時，産品需要義不容辭的上；在項目進度嚴重壓縮，人員任務進度有問題的時候，産品經理要義無反顧的上；在內建清單的硬體選型毫無頭緒的時候，産品即便義憤填膺，還是要上；在項目事項一團亂麻、到處救火的時候，上司還得讓你考慮把項目産品化，盡快推出産品九大件給銷售做教育訓練。

天啊，産品經理是長着三頭六臂的“上古神獸”嗎？

企業要發展，個人要漲薪，就得是這樣在“高速上換輪子”（沒有時間停下來），“吃着碗裡的想着鍋裡的望着田裡的”（做着項目想着産品望着銷售出單）。

有人要說了，事項這麼多怎麼做得完、做得好？

我了解的：事項多要不就是理不清、看不明；要不就是能力差、做得慢；要不就是嫌錢少、耍嘴活。

言歸正傳，接下來，我就來說說如何從項目中做出産品來？

一、為什麼要從項目中孵化産品？

TOG行業做項目的底層邏輯：政策帶來政績，政績催生政策。

G端客戶做項目的核心影響因素就是政績，政績一方面來自于迎合政策所需，另一方面就來自于創造政策所想。

凡是有政策檔案的下發，背後都隐藏着一個産品的機會，這是G端行業的特性所決定的。

但在沒有政策檔案的“處女地”，想要長出個産品來，絕大多數情況下就是來自于某幾個客戶的深思熟慮、改革創新、突發奇想。是以，項目是帶來産品機會的第二條捷徑。（第一條是政策解讀）

從企業的角度來講，項目制也會降低企業的研發風險。

G端産品的特點是：它是線性增長的，很難短時間内大規模爆發，即使有政策要求的建設項目，全國各級機關要都完成建設可能也得三年五載。這樣對于企業來講，回報周期太長，如果前期冒然做一個産品方向的投入，很可能啥也沒撈着，直接打水漂。

從産品經理的角度來講，G端市場屬于特定的領域，你沒有在這個行業幹過，根本就摸不到門道，想不到客戶有哪些需求。

是以，靠産品經理“拍腦袋”想出來的，或通過網上資訊分析出來的産品機會，大部分情況下都是九死一生，瞎忙活一場。

簡單說，從項目中孵化産品，是做G端市場除“政策導向”之外的另一條低成本、高成活率的産品政策。

二、從項目中孵化産品難在哪裡？

1. 客戶的有效需求擷取門檻高

首先，我們所在的行業其準入門檻就非常高，你不能像做C端産品那樣可以到處找人問，可以感同身受的想。必須得去深入一線挨個客戶上門見一見，才能擷取到客戶的需求資訊。

其次，你和銷售一起去見客戶，很多客戶壓根就沒有閑情陪你去聊需求，上來就是聊你要賣給他的産品，想從他嘴裡套出一些有價值的需求資訊，沒門。即使有，也可能是說了一堆“正确”的廢話，提一些“三輪車上天”的需求，讓你有種深深的無力感。

最後，G端行業的産品使用者不是決策者，單憑這一點讓我們做客戶需求調研的成功率就降低了一半。上司的想法和基層人員的需求可能截然不同，你從基層使用者那裡調研需求做出來的産品，根本打動不了能夠做采購決策的上司，最後也是竹籃打水一場空。

2. 願意一起打磨産品的客戶少

項目孵化産品，不僅僅隻有方向就可以完成，不是說找到了一個客戶做了項目，就一定可以孵化出産品來，這種想法就to young to simple。

找到願意陪你一起打磨産品的目标客戶，才是能否做出産品的關鍵。

有些定制化的項目，完全是上司的一廂情願，負責和你對接需求的業務部門主任或科員，都是被迫上崗，要不就是你說啥都對，怎麼做都可以；要不就是這個得上司決定，上司說行就行。這種情況下，你很難get 到客戶的真正痛點，也就無法梳理出産品從0～1的完整需求。

隻有能讓第一個目标客戶用起來的項目才有産品化的機會，要是一個項目做完了釋出會一開，新聞稿一發，系統就再沒人打開，你自己想想會有第二個客戶奔着再開一場沒有新意的釋出會去買這個産品嗎？

是以，但凡遇到有做項目是真的奔着解決問題，打算用起來的客戶，一定得珍惜。這将是非常優質的客戶資源。

3. G端使用者需求存在較大差異

說到G端客戶，那絕對是甲方中的甲方，他們提的需求，咱們都得乖乖照做。

是以，産品經理有時候很難去驗證這個需求到底是客戶個性化的需求，還是通用性的需求。如果把少數客戶才有的定制化需求進行了産品化，就容易導緻産品雞肋功能太多，形态臃腫。

客戶們呢？這個項目花了錢就得做個大全套，什麼功能都得有，還得跟别人不一樣。

把能想到的需求都想要做上去，既要又要也要，錢不能白花，做得多就感覺值了，甚至賺到了。同時，還得做出花了，為了差異化而差異化，必須得做出點不一樣來，要不上司覺得這個項目照搬别人做過的東西，那自己還做個啥勁，咋個宣傳。

再加上，全國這麼大，各地的經濟環境、政策環境、市場環境也各不相同，要做出地方特色的想法會直接扼殺你在其他地方項目上産品化出來的東西。

4. 産品經理能力不足及認知局限

雖然說可複制的項目是産品化的基礎，但項目轉産品并非易事，最重要的決定因素是什麼？是産品經理。

當你負責一個定制項目，你的身份是項目經理。項目經理更關注的是什麼？是項目按時按質的傳遞。考慮更多的是進度、成本、品質和資源之間的平衡。

而要從項目中孵化出産品來，你的身份就成了産品經理，你得考慮的是産品通用需求的抽象，各種功能的擴充，互動體驗的設計。

完全就是兩個方向的事情，都塞在腦子裡面很容易剪不清、理還亂。

其次，我們去做項目，首先要做的就是去做項目需求的調研梳理。這個過程就非常考驗産品經理的能力，每一個功能其實都是對應業務場景的一個映射。

如果産品經理因為個人能力的問題，對客戶的需求了解出現了偏差，在需求調研階段資訊收集的不全，分析了解的不透。那麼，最後做出來的項目，要麼就是客戶根本就沒打算用，要麼就得面臨上線後的頻繁改動。

産品經理要是缺乏對行業知識的深入了解，缺乏對業務需求的透徹分析，就無法辨識出哪些需求是主線任務，哪些需求隻是支線任務。

産品化能力不足的表現：經常被動接受需求，不會拒絕和引導客戶需求，缺乏功能規劃的意識和前瞻性，項目上線後反複改動。

三、項目如何産品化的關鍵三步

首先很重要的一點要明确産品化的目标：産品化不是最終的目的，而是通過産品化提升項目快速傳遞能力。進而降低項目的成本，提升企業的盈利能力。

産品化要解決的不是技術問題，而是一個複雜的管理問題。

産品化的過程其實就是用最小的投入成本獲得最大的項目收益。我們并不一定是要去重新設計和開發出一個新産品或推倒重來，那是大公司大平台才去做的事情。我們隻需要做的就是從項目中思考，怎麼降低下一個項目的成本。

1. 核心功能提煉，價值點驗證

想要産品吸引人，首先得搞清楚啥是客戶真正想要的。

這就像在一堆亂麻裡找線頭，得把不同項目裡的共通需求拎出來，好好分析分析，找出那個最亮眼的“線頭”——也就是産品的核心功能。

對産品來講，十個雞肋功能不如一個核心功能。

雞肋功能反而增加了産品的複雜性，使系統更加脆弱，一旦某些小功能有異常，都可能導緻産品在客戶心裡的口碑崩塌。有做十個雞肋功能的時間，不如多做一個真正有價值的功能。

這個核心功能如何驗證呢？很簡單，你可以找客戶求證，如果這個産品隻有一個功能，你最需要哪一個？如果這個産品隻保留這一個功能，你會不會掏錢買單？

判斷出某個定制化需求是不是大多數客戶的需求，識别出普适性需求，對于産品經理來說是一個重要的能力，需要行業經驗的沉澱和不斷思考總結。

若把少數客戶的定制化需求進行了産品化，将導緻産品中堆砌出一堆僞需求功能，無法引起客戶的興趣，浪費大量的時間精力。

2. 最小可行性設計，加快疊代周期

做TO G産品和其他産品的一個很大的不同，客戶的需求存在較大的差異性。

因為不同層次客戶的需求和對需求認知的不同，造成了對同一個功能不同的使用者，在了解上會有很大的不同。比如，上司希望看到的是資料分析，資料手填也可以；而基層使用者關注的是不要增加工作負擔，最好不要填寫太多的東西。

是以，TOG産品或項目，一般第一次上線後，客戶都會提出一系列問題。

是以，ToG産品或者項目很适合采用MVP（最小化可行性産品）設計思路，第一個産品上線版本，隻要做到核心業務流程和業務子產品的完整即可。采用小版本進行多次疊代，和客戶拉長周期進行測試，持續進行意見征求，反複多次進行讨論，這樣最終做出來的産品大機率會赢得客戶滿意。

天下武功唯快不破，産品化的修煉要求以快速疊代為推動力。做産品不能像項目那樣需求，設計，開發，測試，部署一條龍呆闆實行。這樣的方式本身就和産品靈活開發相背離。

産品疊代的思想中最重要的兩個概念是周期性和完整性。

• 周期性要求在明确産品總體目标的前提下，對産品目标進行分解，按照一定的周期進行設計、開發、測試、部署。通過彙報收集回報，并作為下一階段産品優化的内容。
• 完整性要求産品每次疊代彙報都以完整的流程為基礎，也就是要求我們快速将完整産品骨架搭建起來，在此基礎上不斷完善功能，避免一上來就陷入各種細節設計。

3. 先項目型産品，後市場型産品

在我們整個産品規劃和演進中，也不要太強調産品标準化而一味的排斥新的定制需求。

特别是在已有産品方向本身市場就不太穩定的時候更是如此，一旦太強調産品化，那麼反而錯失了更多的市場機會。但是完全不考慮産品也不行，這樣往往變成項目實施型團隊，無法有效的進行産品積累和規模化擴張。

做産品的目的隻有兩個，一是支撐更多項目落地，二是支撐項目快速傳遞。簡單說就是提高收益，降低成本。是以，把我們所做的産品可以簡單分為項目型的産品和市場型的産品。

G端的客戶，很難用一套标準的産品就能對付過去，項目中一定會存在大量你的産品沒有覆寫到的需求。客戶需要的是完整的方案，而不是單點的利器，是以整合其他廠商産品功能點或者打造項目型的産品也是需要的。

項目型的産品不是主打的産品，不必投入太多的資源，伴随着項目的進行不斷完善，但是有它你就可以比較容易的覆寫客戶需求，在多個項目的落地過程中演化出我們标準的市場型産品。

項目型産品和市場型産品是時間階段的産物，二者因為環境的變化也會存在互相轉變。

當項目型産品展現出巨大的市場潛力時，我們可以加大投入，将其轉化為市場型産品；反之，如果市場型産品遭遇銷售瓶頸或競争力下降，我們也可以及時調整政策，将其降級為項目型産品，以尋找新的市場機會。

最後的話

從項目中孵化出産品，從産品中支撐起項目。

産品和項目之間的界線并非一成不變，我們始終追求的都是最小成本的項目傳遞，做産品的目标也是如此。是以，不用去介意說你是産品經理還是項目經理，崗位本身就是一個頭銜，不能成為束縛你創造工作價值的阻礙。

一個合格的G端産品經理，必須要具備從項目中推出産品的能力，走完産品從0～1的全過程。

作者：武林，To G企業産品總監

本文由@武林 原創釋出于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于CC0協定。

該文觀點僅代表作者本人，人人都是産品經理平台僅提供資訊存儲空間服務。